【正文】 也有人認(rèn)為，這種看法把信息技術(shù)的作用夸大了，甚至有些人認(rèn)為不懂 電腦 照樣可以搞 商業(yè) 經(jīng)營 。這里的流程由一 些先后有序的、大范圍離散的線性步驟構(gòu)成，運作的目的是把輸入變成輸出。 來源：服飾潭 在 流通企業(yè) 的現(xiàn)代 化進程中，利用 信息技術(shù) 改造傳統(tǒng) 流程 是一個無法繞過的環(huán)節(jié)。說來說去，就是 ***閑人太多了！他們說： “整天瞎分析個屁！什么 ***流程問題、職責(zé)問題、界面問題、考核問題，明明就是機構(gòu)臃腫問題！早知今日，還不如當(dāng)初咱們仨自覺 自律 一點算了！如今倒好，招來了這么一大幫傻 B，一個個不干正經(jīng)事還 ***人五人六的，跟屎盆子一樣甩都甩不掉！ ” 又過了 一年，寺院黃了，和尚們也都死了。分析 需要 很多數(shù)據(jù)和 報表 ，可系統(tǒng)總是做不到，于是每個部門都指派了一些和尚手工統(tǒng)計、填寫報表、給系統(tǒng)打工。 部門多、當(dāng)官的多文件和開會自然就多，為了減少文山會海，綜合部牽頭召開了 N 次關(guān)于減少開會的會，并下達(dá)了 “關(guān)于減少文件的文件 ”。于是各部門又召開了幾次會，決定加強 前臺念經(jīng)和尚對飲用水的 預(yù)測 和念經(jīng)和尚對挑水和尚 滿意度 測評等，讓前后臺簽署協(xié)議、相互打分，健全考核機制 。前臺負(fù)責(zé)念經(jīng)的和尚總抱怨口渴水不夠喝，后臺挑水的和尚也抱怨人手不足、水的 需求量 太大而且沒個準(zhǔn)兒，不好伺候。不僅如此，小和尚都忙著挑水、寺廟里沒人念經(jīng)了，日子一長，來燒香的客人越來越少，香火錢也變得拮據(jù)起來。為了更好地借鑒國外的先進經(jīng)驗，寺廟選派唐僧等 領(lǐng)導(dǎo) 干部出國學(xué)習(xí)取經(jīng)；此外，他們還專門花錢請來了天主教堂、基督教會的神父傳授MBA?？偹碌姆秸纱笕说弥闆r后，就派來了一名主持和一名書記，共同負(fù)責(zé)解決這一問題?？上攵氖怯蓄I(lǐng)導(dǎo)又覺得他工作吊兒郎當(dāng)，好在印 董事長 看到的是其鉆研和 創(chuàng)新精神 ，將他調(diào)到 研發(fā) 部門，而且不明確任務(wù)，讓他在企業(yè)找課題，還請 技術(shù) 部門考慮可否給其評定高工，但不少人卻認(rèn)為他沒有高等學(xué)歷，又是只看其表，不識廬山真面目 ! 總之，領(lǐng)導(dǎo)首先要善于主題 思維 ，抓核 心任務(wù)、抓問題本質(zhì)。脫離理智，直覺可能把我們驅(qū)入感情用事的混亂無序的狀態(tài)中。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)打開門，放眼望去，黑壓壓一大片辦公人員似乎都在忙碌著，也許心底里經(jīng)常泛起一種統(tǒng)馭的得意和快感，實不知當(dāng)他出差時辦 公區(qū)就不是他在時那么熱鬧了，等他出國時，辦公人員寥寥無幾 ! 領(lǐng)導(dǎo)如何透過令人眼花繚亂的精彩抓住背后的本質(zhì)、如何于混沌中感悟真諦、如何從錯綜復(fù)雜中理解實在的邏輯、甚或在只有星星點點事實和局部零碎 信息 時敏銳感知整體和發(fā)展態(tài)勢 ?可以說這種眼力在現(xiàn)代和復(fù)雜快變的未來日益成為一個人或組織取勝的法寶 ! 這種眼力的提升，當(dāng)然 需要 直覺、靈感，但直覺靈感又來自于什么呢 ?人類的智力既來自先天因素，如 DNA 中 儲存 的信息，也來自后天的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗。通常，誰越忙越累，誰越會得到好評和認(rèn)可。 一次閑談 創(chuàng)新 的 價值 ，陜鼓印建安 董事長 給我講了一個工人的故事。就像 米其林輪胎 一樣，不僅僅是賣輪胎，而是提供更科學(xué)、更持久的行駛里程。同樣的，這些 績效 考核 也由清晰的人單酬模式來進行。 因為社區(qū)店經(jīng)營體會經(jīng)常去用戶家里保養(yǎng)、維修電器，他們經(jīng)常出入 客戶 家中， 服務(wù) 周邊的一片社區(qū)，那么會更了解客戶的需求。 現(xiàn)在，謝 海琴 領(lǐng)導(dǎo) 的 流程 與 系統(tǒng)創(chuàng)新 （ PSI）部門當(dāng)前最 重要的任務(wù)是持續(xù)推進 優(yōu)化流程 全面再造，并且保障自主經(jīng)營體的人單酬在全集團全面落地。 ? 16 ? 推薦 海爾的倒三角再造 發(fā)表由 Lzq0702 693 天之前 (20220121) 分類 : 管理 | 標(biāo)簽 : 海爾 流程再造 企業(yè)文化 利潤 消費者 來源：經(jīng)理世界網(wǎng) 時間： 20220121 現(xiàn)在，謝海琴領(lǐng)導(dǎo)的流程與系統(tǒng)創(chuàng)新（ PSI）部門當(dāng)前最重要的任務(wù)是持續(xù)推進優(yōu)化流程全面再造，并且保障自主經(jīng)營體的人單酬在全集團全面 落地。 同樣，在 業(yè)務(wù)流程分析 的基礎(chǔ)上， 績效管理體系 、 薪酬管理 體系等模塊也可以借鑒業(yè)務(wù)流程重組思維。這種做法可以分為以下幾類：（一）全面實行。關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組的基本原理與思想，這里就不多談，但這個理念確實能夠打破部門界限，將部門職責(zé)不清的問題徹底解決。其原因之一就在于一些部委 之間的協(xié)調(diào)存在困難，工信部就是改革的產(chǎn)物，其目的之一就是要模糊部委之間的 職責(zé)劃分 ，在一定程度上打破部委界限。這個問題不容易解決并不是咨詢顧問本身的錯，而是經(jīng)典理論本身的缺陷。其真正的病因在于管理鼻祖 泰勒 提出的分工理論。 誤區(qū)三：職責(zé)不清、 協(xié)調(diào) 困難是無解的難題 在人力資源管理咨詢項目中，所有的咨詢顧問幾乎都可以閉上眼睛給 客戶 的 人力資源管理 工作下這樣一個結(jié)論：崗位職責(zé)不清、部門協(xié)調(diào)困難。哪一個流派、哪一種理論都無法將它們強行割裂開來。而且，借助于 信息技術(shù) 的力量，這種協(xié)作與 溝通 表現(xiàn)得更加頻繁，也更加容易， 成本 也更低。 誤區(qū)二：業(yè)務(wù)流程與部門水火不 相容。 流程管理項目成功與否的一個重要前提就是 人力資源 的綜合 能力 ，缺乏綜合 素質(zhì) 能力強的員工，流程小組就沒有辦法開展工作，還得重新回到專業(yè)分工的老模式中去。針對某些企業(yè)（如 保險 理陪等 服務(wù)業(yè) ），業(yè)務(wù)流程甚至可以取代大多數(shù)職能部門，這樣 組織設(shè)計 工作就變得大不一樣了。 產(chǎn)生這一結(jié)果的原因就在于，絕大多數(shù)人力資源管理咨詢 項目 認(rèn)為 “流程管理與人力資源管理是可以完全獨立的咨詢模塊 ”，很少考慮業(yè)務(wù)流程在人力資源管理中的作用。 總體 而言，盡管 業(yè)務(wù)流程重組 （或者 業(yè)務(wù)流程管理 、 業(yè)務(wù)流程再造 ）理念在咨詢顧問頭腦中已比較清晰，但將這一理念應(yīng)用在 人力資源管理咨詢 實踐中還需要許多努力。在績效管理體系中， KPI 指標(biāo) 、 工作計劃 指標(biāo) 、 能力 態(tài)度 指標(biāo)的設(shè)計與來源也往往與部門職責(zé)、 崗位職責(zé) 關(guān)聯(lián)在一起，沒有提及業(yè)務(wù)流程 相關(guān) 指標(biāo)。 人力資源管理咨詢 在目前的管理咨詢公司中，人力資源管理咨詢模塊主要包括 組織管理 體系、 崗位管理 體系、 績效管理體系 、 薪酬管理 體系等。他列舉的理由包括以下幾個方面：職能部門過于強調(diào)部門利益，局部最優(yōu)并不意味著整體最優(yōu)；職能部門之間的 協(xié)調(diào) 成本 太高、協(xié)調(diào)時間過長；以職能部門為中心沒有體現(xiàn) “客戶 至上 ”原則。 在一般的 管理咨詢公司 中， 業(yè)務(wù)流程重組 （或 業(yè)務(wù)流程再造 ）與人力資源管理咨詢 是兩個獨立的業(yè)務(wù)模塊，分別由具有以上兩類項目 背景或 知識 背景的咨詢顧問來承擔(dān)。 在進行實施 方案設(shè)計 時，將存貨設(shè)置為按 “批次管理 ”，在各單據(jù)中增加 “批號 ”字段的設(shè)置，在進行采購入庫單、采購發(fā)票、銷售出庫單及銷售發(fā)票等單據(jù)的錄入時，通過手工錄入或選擇批號檔案，達(dá)到對采購和銷售的存貨做全程批次跟蹤處理的目的。 科龍集團新的營銷體系需要更強大的管理軟件支持，以滿足科龍集團市場開拓與內(nèi)部管理的需要。 在解決方案 中，還通過對網(wǎng)點的業(yè)務(wù)處理流程進行改造，與后端的支付結(jié)算中心、貿(mào)易服務(wù)中心、放款中心、個貸中心和票據(jù)中心業(yè)務(wù)流程相整合，同步進行銀行服務(wù)模式和 運營風(fēng)險 管理模式的重新安排。在絕大多數(shù)情況下， “交易員 ”在計算機系統(tǒng)的支持下完成工作。 早期按傳統(tǒng)的 勞動分工理論 進行設(shè)計的生產(chǎn)流程：在這種分工體制下，每份貸款申請無論其業(yè)務(wù)大小、金額多少，完成整個業(yè)務(wù)流程平均需要一周的時間，甚至有時需要兩周的時間。利用電腦顯示屏取代圖紙，僅此一項便能提高設(shè)計人員個人的工作效率。 柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)的流程進行了再造?？逻_(dá)公司當(dāng)時還沒有一種照相機能同它匹敵，甚至還沒有一種能同它競爭的產(chǎn)品在設(shè)計。 類似的例證還有很多，如 IBM 信用卡公司（ IBMCreditCorporation）通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力 100 倍；柯達(dá)公司 對 新產(chǎn)品開發(fā) 實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35 毫米焦距一次性照像機從 產(chǎn)品概念 到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了 50%，從原來的 38 周降低到 19 周；一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了 總收入 增長 30%，市場份額增長 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25 天的好成績；歐洲一個 零售組織 將工作周期縮短了 50%，并使生產(chǎn)率提高 15％；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了 50％還多，所節(jié)約的成本超過 300 萬美元。應(yīng)付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務(wù)流程。馬自達(dá)公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。公司位于北美的應(yīng)付帳款部有 500 多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項。出現(xiàn)了問題，部門之間會出現(xiàn)相互推委的扯皮現(xiàn)象。流程型組織與信息技術(shù)關(guān)系緊密。 奧的斯公司的 售后服務(wù) 包括維修和保養(yǎng)。具體包括： 流程管理部門編制流程試題； 分部門同時進行流程考試； 將考試結(jié)果提交集團領(lǐng)導(dǎo)，并進行公布； 集團領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)考試結(jié)果，提出獎懲意見。 步驟三、各部門實施當(dāng)期可以執(zhí)行的流程。 目的：讓每一個流程執(zhí)行人了解流程內(nèi)容，初步掌握流程方法。具體內(nèi)容包括： 將流程按部門編制，分發(fā)到部門； 部門按照流程報告，結(jié)合部門職責(zé)和崗位職責(zé)，同時由相關(guān)部門提交資料，編寫管理標(biāo)準(zhǔn)； 流程管理部門對管理標(biāo)準(zhǔn) 進行審核； 各部門對涉及到的管理標(biāo)準(zhǔn)進行會簽。 步驟二、進行部門職責(zé)和 崗位職責(zé) 相應(yīng)調(diào)整?，F(xiàn)分別進行介紹。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的 公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。 第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。 “重組 ”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要?？梢赃@么形容：企業(yè)的流程管理是一條漫漫長路，其中有上坡、轉(zhuǎn)彎、下坡等不斷的變化，而 BPR 則是其中的大拐彎。因此 BPM 是基于不斷的變化的。因此，作為一個新的 管理理論 和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。 總體 來說，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新 活力 的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。 在企業(yè)再造取得成 功同時，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。 1994年的早期，由 CSC Index 公司（ 戰(zhàn)略管理咨詢 公司）對北美和歐洲 6000 家大公司進行了 621 家抽樣 問卷調(diào)查 。這中間最大的三個障礙是：（ 1）缺乏高層管理人員 的支持和參與；（ 2）不切實際的實施范圍與期望；（ 3）組織對變革的抗拒。 市場上有了新變化。 增加 運營能力 所需的戰(zhàn)略。相同的還有 IBM 信用卡公司（ IBM Credit Corporation），通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使 信用卡 發(fā)放周期由原來的七天縮小到 4 個小時，即提高 生產(chǎn)能力 100 倍。應(yīng)付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個 業(yè)務(wù)流程 。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有 500 多個員工處理應(yīng)付款是非常合理的。因此 BPR 可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。這樣做，存在著很大的學(xué)雜費，因此，可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對這一業(yè)務(wù)的若干處理方式，這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時進行或交叉進行的。如果合并后的工作仍需幾個人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團隊，由團隊成員共同負(fù)責(zé)一項從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對工作進行指導(dǎo)。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進行了 BPR，其中一些主要方法有： l、合并相關(guān)工作或工作組。既要態(tài)度堅定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，以保證企業(yè)再造的順利進行。 企業(yè) 業(yè)務(wù)流程 的實施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、 溝通渠道 甚至 企業(yè)文化 作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。 為了設(shè)計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。一般地說，原來的作業(yè)程序是與過去的市場需求、技術(shù)條件相適應(yīng)的，并由一 定的 組織結(jié)構(gòu) 、作業(yè)規(guī)范作為其保證的。通過對企業(yè)原來 生產(chǎn)經(jīng)營 過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)進行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。彼得斯（ Tom Peters）這樣的，曾經(jīng)建立了完善而系統(tǒng)的管理大師， 也接受了這一思想，并提倡將 BPR（業(yè)務(wù)流程再造）做為在不斷變化的環(huán)境中獲得成功的新工具。達(dá)文波特和 J哈默的論斷很簡單 :人們進行的大部分工作是沒有給客戶帶來價值的，而這部分工作是要被去除，而并不是通過自動化來提速的。這個論斷從一個側(cè)面批評了把精力放錯地方的管理者們，也就是主要運用統(tǒng)稱的科技，和更加具體化的信息技術(shù)使流程自動化，而不是將這些技術(shù)作為一種工具，來去