【正文】 “日日清工作法”通過(guò)每天進(jìn)行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng)，一支高素質(zhì)的隊(duì)伍迅速成長(zhǎng)。在考核上，對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對(duì)干部按事掛鉤，對(duì)單位按年度總兌現(xiàn)。通過(guò)“日日清工作法”，海爾的各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過(guò)程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看打到了100%，向哦能夠時(shí)間上看，由過(guò)去的50%打到了98%以上。二是互控能力普遍提高。OEC的效果從海爾集團(tuán)下屬各公司的實(shí)踐看，OEC的管理效果體現(xiàn)在四個(gè)方面：提高管理精細(xì)化程度提高企業(yè)離不開(kāi)管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。（7） 分廠廠長(zhǎng)審核各車(chē)間的“日清工作記錄”，等級(jí)分廠日清臺(tái)賬，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報(bào)公司經(jīng)理助理。由班組長(zhǎng)根據(jù)一天對(duì)每個(gè)人各方面情況的掌握進(jìn)行確認(rèn)，然后報(bào)車(chē)間主任。第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。第一段包含三個(gè)步驟：（1） 召開(kāi)班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求（2） 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。它含兩個(gè)部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，按“5W3H1S”九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題幾十填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”。主要是對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。主要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。主要針對(duì)設(shè)備的理性保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)行料理。主要針對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量?jī)r(jià)值券等情況進(jìn)行處理。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確的定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說(shuō)話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。此帳按天進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制喝酒片的目的。對(duì)職能部門(mén)，按其職能確定重點(diǎn)工作并分解到人。“三本帳”是指公司管理工作總賬、分廠、職能處室的管理工作分類賬和員工個(gè)人的管理工作明細(xì)賬。流程再造前后商流行相對(duì)比如圖13所示：傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃再造X2B訂單專業(yè)線按計(jì)劃生產(chǎn)批發(fā)零售配送柔性線為用戶定制B2X用戶用戶 圖13 流程再造前后商流形象對(duì)比企業(yè)傳統(tǒng)的做法是按照生產(chǎn)計(jì)劃，通過(guò)專業(yè)的生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)，再通過(guò)批發(fā)、零售、配送等環(huán)節(jié)才能達(dá)到用戶的手中。對(duì)內(nèi)，同各市場(chǎng)經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同，明確個(gè)人的指標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，這樣激活了每個(gè)人的自我發(fā)展的積極性，形成了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)氛圍和群體，在人員下降的情況下，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。二是搭建商務(wù)操作平臺(tái)。海爾商流的整合主要分三個(gè)層子，一是業(yè)務(wù)流程的整合。也就是說(shuō)物流的再造是“用時(shí)間來(lái)消滅空間”。流程再造前后物流對(duì)照如圖12所示。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)與國(guó)際劃分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)與國(guó)際劃分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)JIT。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場(chǎng)鏈”整合，納入國(guó)際化供應(yīng)商，實(shí)施全球化規(guī)模采購(gòu)，借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流域銷售渠道的“市場(chǎng)鏈”整合，海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場(chǎng)零銷售營(yíng)銷模式。 外部市場(chǎng)資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買(mǎi)方之間的各種活動(dòng)的分工。運(yùn)用此系統(tǒng)可掌握各項(xiàng)事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率完成情況、工作時(shí)間情況、銷售收入情況，并根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)各單位進(jìn)行排序，同時(shí)當(dāng)日的實(shí)際完成情況與人力資源開(kāi)發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤。下面以人力資源開(kāi)發(fā)中心和研發(fā)流程為例，對(duì)比整合前后職能變化（見(jiàn)上頁(yè)表1）：研發(fā)流程整合前后開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的速度大幅度提高，以開(kāi)發(fā)“美高美”彩電為例，傳統(tǒng)的職能管理下需經(jīng)過(guò)20個(gè)過(guò)程，約8——10月的時(shí)間，整合后只需2——3個(gè)月的時(shí)間，能更快的滿足市場(chǎng)的需求。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員就關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場(chǎng)意識(shí)和搶訂單意識(shí)，具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖9所示新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)量設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品投產(chǎn)支付酬勞圖8 整合前的研發(fā)部門(mén)與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部市場(chǎng)效果銷量毛利率質(zhì)量損失社會(huì)返修商流資金流資金流售后確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)支付酬勞事業(yè)部受益設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品上市場(chǎng)閘口部門(mén)圖9 整合后的研發(fā)部門(mén)與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系（二） 支持流程與核心流程的整合 支持流程與核心流程的整合支持流程必須是要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī)，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場(chǎng)”。職責(zé) 負(fù)責(zé)各單位的勞動(dòng)人事管理總體指導(dǎo)政策的制訂 監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞動(dòng)人事管理，發(fā)現(xiàn)管理過(guò)程中的問(wèn)題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問(wèn)題責(zé)任在事業(yè)部 監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作 負(fù)責(zé)各單位效率的提高，效率提高得到單位的認(rèn)可后從中索取酬勞 負(fù)責(zé)各單位勞動(dòng)人事管理工作，如果管理中出現(xiàn)問(wèn)題將受到各單位的索賠 負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題，并組織進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求，向背培訓(xùn)單位索酬，否則將被索賠。OEC的核心是體現(xiàn)的每一個(gè)崗位商、每一個(gè)流程都有一個(gè)3E卡。市場(chǎng)經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)效果市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)得50元備貨經(jīng)理得到80元，徐拿出50元作為當(dāng)初購(gòu)買(mǎi)市場(chǎng)經(jīng)理100萬(wàn)元訂單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得30元商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中徐拿出80元用來(lái)支付當(dāng)初購(gòu)買(mǎi)備貨經(jīng)理100萬(wàn)元訂單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得5元根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的效果，企業(yè)支付85元酬勞圖7 酬勞流示意圖這些復(fù)雜的計(jì)算方法我們的全部做成軟件，利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備來(lái)計(jì)算每個(gè)人的酬勞，資金流推進(jìn)本部把實(shí)際的出口創(chuàng)匯額輸出計(jì)算機(jī)、企劃部門(mén)產(chǎn)品產(chǎn)量輸入計(jì)算機(jī)。合計(jì)企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬(wàn)元訂單對(duì)應(yīng)100元的關(guān)系，根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)效果企業(yè)只應(yīng)該支付85元的工資，也就是說(shuō)企業(yè)在這種評(píng)價(jià)體系和分配體系下多支出12元的工資。 建立流程（崗位）的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系——“市場(chǎng)”工資模式流程再造前后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和分配體系截然不同，以海外出口舉例入圖6所示：出運(yùn)85萬(wàn)元產(chǎn)品工資總額100計(jì)劃訂單100萬(wàn)$客戶市場(chǎng)市場(chǎng)經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)訂單生產(chǎn)制單出運(yùn)100萬(wàn)元訂單100萬(wàn)元的產(chǎn)品50%30%20%滿足客戶需求的產(chǎn)品工資總額貨物出運(yùn)代表外部效果假設(shè)應(yīng)發(fā)工資流人員訂單流流程計(jì)酬用職能管理方法計(jì)酬 10050%=50 10030%==30 8520%=1797用流程咬合方法計(jì)酬 50