【正文】 這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開放的而不是密封的系統(tǒng)，這個(gè)開放的系統(tǒng)通過(guò)整合各方面的資源來(lái)達(dá)到滿足用戶需求的目的，從而實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。 核心流程和支持流程內(nèi)部的流程的建立核心流程內(nèi)部的建立（以商流為例進(jìn)行說(shuō)明）：商流內(nèi)部建立企劃部、市場(chǎng)資源部、廣告部和全國(guó)各地工貿(mào)公司。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場(chǎng)資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，如圖3所示。在商流的支持和流程中，企劃部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃和媒體管理。這樣人力資源開發(fā)中心內(nèi)部形成以生產(chǎn)效率組和市場(chǎng)效率組為支持流程的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，如圖4所示。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過(guò)程當(dāng)中，人力主管、分配管理員、用工保險(xiǎn)管理員、人事管理員要分別從中心主管（包括中心效率主管、分配主管、用工保險(xiǎn)主管和人事主管）獲得信息、政策及平臺(tái)等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)捕獲的培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主觀和培訓(xùn)部為主的支持流程。簡(jiǎn)單地說(shuō)，負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的就是將企業(yè)以前無(wú)償借給員工使用的資源（如設(shè)備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂?，企業(yè)給你提供的這些資源就是你的負(fù)債。負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制的確立實(shí)際上經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段。每個(gè)人都有一個(gè)“市場(chǎng)”，每個(gè)人根據(jù)“市場(chǎng)”的需求（與“市場(chǎng)”簽訂SST合同/契約）確定自己的主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，并且量化指標(biāo)及酬勞。每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么它就能獲得較高的收入。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的過(guò)程首先確定負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)，對(duì)比國(guó)際先進(jìn)水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標(biāo)。負(fù)債經(jīng)營(yíng)用圖5表示。 陳品事業(yè)不予商流的價(jià)格體系是根據(jù)整臺(tái)前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費(fèi)用站銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費(fèi)用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購(gòu)價(jià)，即采購(gòu)=產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格（1－折扣比例）。太人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)由于人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率從而降低的成本作為基數(shù)，雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額，作為人力資源中心應(yīng)得的報(bào)酬。 建立流程（崗位）的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系——“市場(chǎng)”工資模式流程再造前后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和分配體系截然不同，以海外出口舉例入圖6所示：出運(yùn)85萬(wàn)元產(chǎn)品工資總額100計(jì)劃訂單100萬(wàn)$客戶市場(chǎng)市場(chǎng)經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)訂單生產(chǎn)制單出運(yùn)100萬(wàn)元訂單100萬(wàn)元的產(chǎn)品50%30%20%滿足客戶需求的產(chǎn)品工資總額貨物出運(yùn)代表外部效果假設(shè)應(yīng)發(fā)工資流人員訂單流流程計(jì)酬用職能管理方法計(jì)酬 10050%=50 10030%==30 8520%=1797用流程咬合方法計(jì)酬 50 80－50=30 85－80=585圖6 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與分配體系我們假設(shè)100萬(wàn)元的訂單計(jì)劃，對(duì)應(yīng)酬勞為100元的訂單流為例來(lái)描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配體系的變化。市場(chǎng)經(jīng)理從市場(chǎng)獲得了100萬(wàn)的訂單把訂單轉(zhuǎn)化為到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)訂單計(jì)劃完成100萬(wàn)的備貨；但是商務(wù)經(jīng)理卻由于自己的原因之完成85萬(wàn)元的訂單出運(yùn)。合計(jì)企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬(wàn)元訂單對(duì)應(yīng)100元的關(guān)系，根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)效果企業(yè)只應(yīng)該支付85元的工資，也就是說(shuō)企業(yè)在這種評(píng)價(jià)體系和分配體系下多支出12元的工資。根據(jù)以上的關(guān)系，商務(wù)經(jīng)理實(shí)際出運(yùn)85萬(wàn)元貨物，應(yīng)該獲得85元酬勞，用來(lái)“購(gòu)買”備貨經(jīng)理100萬(wàn)元的貨物用掉80萬(wàn)元，實(shí)際獲得酬勞5元；備貨經(jīng)理得到80冤仇老，用來(lái)購(gòu)買市場(chǎng)經(jīng)理的100萬(wàn)元訂單用掉50元，備貨經(jīng)理實(shí)際得到30元；市場(chǎng)經(jīng)理得到50元酬勞。市場(chǎng)經(jīng)理備貨經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)效果市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)得50元備貨經(jīng)理得到80元，徐拿出50元作為當(dāng)初購(gòu)買市場(chǎng)經(jīng)理100萬(wàn)元訂單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得30元商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中徐拿出80元用來(lái)支付當(dāng)初購(gòu)買備貨經(jīng)理100萬(wàn)元訂單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得5元根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的效果，企業(yè)支付85元酬勞圖7 酬勞流示意圖這些復(fù)雜的計(jì)算方法我們的全部做成軟件，利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備來(lái)計(jì)算每個(gè)人的酬勞，資金流推進(jìn)本部把實(shí)際的出口創(chuàng)匯額輸出計(jì)算機(jī)、企劃部門產(chǎn)品產(chǎn)量輸入計(jì)算機(jī)。我們把這種評(píng)價(jià)體系和分配體系形象地稱為“市場(chǎng)”工資模式。OEC的核心是體現(xiàn)的每一個(gè)崗位商、每一個(gè)流程都有一個(gè)3E卡。表1：人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對(duì)比部門對(duì)比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。職責(zé) 負(fù)責(zé)各單位的勞動(dòng)人事管理總體指導(dǎo)政策的制訂 監(jiān)控指導(dǎo)各單位進(jìn)行勞動(dòng)人事管理，發(fā)現(xiàn)管理過(guò)程中的問(wèn)題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問(wèn)題責(zé)任在事業(yè)部 監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作 負(fù)責(zé)各單位效率的提高，效率提高得到單位的認(rèn)可后從中索取酬勞 負(fù)責(zé)各單位勞動(dòng)人事管理工作，如果管理中出現(xiàn)問(wèn)題將受到各單位的索賠 負(fù)責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求，設(shè)計(jì)培訓(xùn)課題，并組織進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)效果達(dá)到各單位的要求，向背培訓(xùn)單位索酬，否則將被索賠。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長(zhǎng)遠(yuǎn)性不關(guān)心。新產(chǎn)品開發(fā)人員就關(guān)心產(chǎn)品的市場(chǎng)效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場(chǎng)意識(shí)和搶訂單意識(shí)，具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖9所示新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)量設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品投產(chǎn)支付酬勞圖8 整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部市場(chǎng)效果銷量毛利率質(zhì)量損失社會(huì)返修商流資金流資金流售后確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)支付酬勞事業(yè)部受益設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品上市場(chǎng)閘口部門圖9 整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系（二） 支持流程與核心流程的整合 支持流程與核心流程的整合支持流程必須是要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī)，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場(chǎng)”。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過(guò)去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨(dú)立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。下面以人力資源開發(fā)中心和研發(fā)流程為例，對(duì)比整合前后職能變化（見(jiàn)上頁(yè)表1）：研發(fā)流程整合前后開發(fā)新產(chǎn)品的速度大幅度提高，以開發(fā)“美高美”彩電為例，傳統(tǒng)的職能管理下需經(jīng)過(guò)20個(gè)過(guò)程，約8——10月的時(shí)間，整合后只需2——3個(gè)月的時(shí)間，能更快的滿足市場(chǎng)的需求。系統(tǒng)界面如圖11所示。運(yùn)用此系統(tǒng)可掌握各項(xiàng)事業(yè)部每天勞動(dòng)生產(chǎn)率完成情況、工作時(shí)間情況、銷售收入