企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的意義-免費(fèi)閱讀
【正文】 著極大的調(diào)動(dòng)了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。三是?？啬芰Φ玫郊訌?qiáng)。（8） 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報(bào)總經(jīng)理。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。職能日清所要解決的主要問題：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。主要針對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。主要對當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的度比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。 3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明、生產(chǎn)、勞動(dòng)記錄)兩化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計(jì)件工資。對分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制。也就是說商流的再造是“用空間消滅時(shí)間”，即用營銷網(wǎng)絡(luò)的空間消滅商品滯留的時(shí)間。三是推出“市場鏈”整合機(jī)制，為了實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動(dòng)性。從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過程極為商流，包括售前，售中、售后三部分，商流由海爾推進(jìn)本部和國內(nèi)推進(jìn)本部兩大部分組成。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，通過SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場功能。系統(tǒng)界面如圖11所示。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠(yuǎn)性不關(guān)心。我們把這種評(píng)價(jià)體系和分配體系形象地稱為“市場”工資模式。市場經(jīng)理從市場獲得了100萬的訂單把訂單轉(zhuǎn)化為到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)訂單計(jì)劃完成100萬的備貨；但是商務(wù)經(jīng)理卻由于自己的原因之完成85萬元的訂單出運(yùn)。負(fù)債經(jīng)營用圖5表示。負(fù)債經(jīng)營機(jī)制的確立實(shí)際上經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展階段。在商流的支持和流程中，企劃部主要負(fù)責(zé)集團(tuán)廣告的策劃和媒體管理。整合后集團(tuán)形成直接面對市場的、完整的物流、商流、等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系。這樣形成的業(yè)務(wù)流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu)，可用圖1形象的表示出來。 以“訂單”為依據(jù)：商業(yè)本部從外部客戶獲得訂單開始，以完成訂單為目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解形成一系列內(nèi)部流程“訂單”，通過內(nèi)部“訂單”履行達(dá)到完成終端客戶的訂單目標(biāo)，流程之間“訂單”為憑據(jù)，形成市場契約關(guān)系。以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造一、 以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵（一）“市場鏈”與業(yè)務(wù)流程再造的含義“市場鏈”主要是指把市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純的行政機(jī)制（即縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠回一條度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對上級(jí)負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系，服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場鏈”。 以企業(yè)文化和OEC管理為平臺(tái)：OEC管理貫穿企業(yè)整個(gè)市場內(nèi)部鏈，流程之間的內(nèi)部“訂單”履行以O(shè)EC為管理保障，通過索丑、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)、和條件下迅速的完成“訂單”的各項(xiàng)內(nèi)容。縱向一體化初期以與控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模以大就容易暴露出其弊端。經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計(jì)，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的新業(yè)務(wù)流程。整合外部資源產(chǎn)品線市場資源部 區(qū)域線企劃廣告OEC用戶需求訂單滿足用戶訂單企劃廣告貸款圖3 商流內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)圖支持流程內(nèi)部子流程的建立（以人力資源開發(fā)為例進(jìn)行說明）：人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場效率組、培訓(xùn)部。第一階段就是以O(shè)EC管理為平臺(tái)，通過“市場鏈”把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)部有機(jī)的結(jié)合起來。資源目標(biāo)增值的資源激勵(lì)通過競標(biāo)找出主體創(chuàng)新每個(gè)員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體 工資流兌現(xiàn) 工資訂單 商品訂單流圖5 市場鏈負(fù)債經(jīng)營圖 建立內(nèi)部價(jià)格體系以下盡列舉幾個(gè)主要流程之間的內(nèi)部價(jià)格體系的建立，其它流程之間價(jià)格體系雷同。在整臺(tái)前三人的收入分別為：市場經(jīng)理10050%=50元；備貨經(jīng)理10030%=30元；商務(wù)經(jīng)理8520=70元。 以O(shè)EC作為業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理OEC管理是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的一個(gè)主要平臺(tái)，無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負(fù)債經(jīng)營，還是市場鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的。具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖8所示設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品難以程度等方面。海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)20007單位：月計(jì)劃銷售收入（元）日實(shí)際銷售收入（元）日累計(jì)當(dāng)日在港人數(shù)計(jì)劃工作時(shí)間（h）實(shí)際工作時(shí)間(h)計(jì)劃時(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/）實(shí)際時(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/）當(dāng)日計(jì)劃完成率本月累計(jì)生產(chǎn)率（元/）差異原因分析ABCDEFGHIJK冰箱事業(yè)部273840000824000072501500200288107%電子事業(yè)部21510502021953515799754515128828%圖11各欄目數(shù)據(jù)來源如下：A、B欄由資金流推進(jìn)本部輸入；C欄自動(dòng)累計(jì)；D、E、F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動(dòng)生成；G欄由人力中心每月根據(jù)年度計(jì)劃確定；H 、I、 J自動(dòng)生成，這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場資源，大幅度降低降低運(yùn)營成本，取得整合的集成效益。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施了JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。海外商流于國內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對的是國際市場，國內(nèi)商流面對的是國內(nèi)市場。因此整合初期，海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采取了“市場鏈”的激勵(lì)辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責(zé)任，同時(shí)用“SST”的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距，通知工廠的SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)跳閘，這樣做不但能使問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。 OEC的形式與內(nèi)容在上面的框架之下，設(shè)立“三本帳”、“三個(gè)表”。
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