【正文】 表41 方針目標(biāo)展開(kāi)及實(shí)施對(duì)策表表42 部門(mén)月度工作計(jì)劃表13：00～15：00填寫(xiě)說(shuō)明：此表由部門(mén)經(jīng)理填寫(xiě)，用于OEC管理推行及考核類(lèi)別海爾精神的實(shí)質(zhì)是不斷尋找更高的目標(biāo)作為自己的對(duì)手，并且要經(jīng)過(guò)努力戰(zhàn)勝對(duì)手。海爾成功的秘訣 有毅力198。OEC管理同樣如此，今日的OEC管理和明日的OEC管理也存在差別。圖61 市場(chǎng)鏈流程圖在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，必須一只手抓全球范圍內(nèi)的分供方資源，一只手抓全球范圍內(nèi)的用戶(hù)資源。延伸3：業(yè)務(wù)流程再造到了月底如果目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，生產(chǎn)制造部要給設(shè)備部金錢(qián)報(bào)酬，例如數(shù)額是5萬(wàn)元。延伸2：市場(chǎng)鏈管理SBU經(jīng)營(yíng)能夠達(dá)到企業(yè)管理的最高境界，即讓員工的目標(biāo)和價(jià)值觀理念與企業(yè)完全融合。在管理學(xué)中，SBU主要指一些部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)就是一個(gè)獨(dú)立的SBU。198。B級(jí)75～90分（含75分）。5分5分5分激勵(lì)體系30分（30分）。6分6分6分7分日清體系30分，日清日高（15分）、考核平臺(tái)。表53 OEC管理體系認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)（以職能部門(mén)為例）項(xiàng)目原則標(biāo)準(zhǔn)要求分?jǐn)?shù)目標(biāo)體系40分（15分）。因此，在推行OEC管理的時(shí)候，也要同時(shí)推行上述相應(yīng)的配套管理。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在推行OEC管理模式時(shí)，必須“抓反復(fù)、反復(fù)抓”，持之以恒，堅(jiān)持不懈。海爾公司非常重視員工的合理化建議。先進(jìn)員工不是評(píng)出來(lái)的，而是通過(guò)考核體系產(chǎn)生的。晉升激勵(lì)不僅指把普通員工提升為管理人員或者把底層管理人員提升為高層管理人員，還應(yīng)該包括一些動(dòng)態(tài)輪換制度。一般來(lái)說(shuō)，一線員工更需要物質(zhì)激勵(lì)，而高層員工除了物質(zhì)激勵(lì)以外還需要精神激勵(lì)，尤其是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要堅(jiān)決拋棄平均思想。在6S管理中，安全是其余諸項(xiàng)的基礎(chǔ)，一切工作以安全為前提。僅僅用了17個(gè)小時(shí)，海爾公司的工程師就開(kāi)發(fā)出了一個(gè)新型號(hào)產(chǎn)品，充分反映了海爾公司員工日事日畢、日清日高的工作理念和作風(fēng)。該表由一線員工的班組長(zhǎng)或者車(chē)間主任填寫(xiě)。 “責(zé)任人”一欄必須填寫(xiě)某個(gè)人的名字，而不能是部門(mén)的名字；如果某一項(xiàng)工作由數(shù)人完成，那么必須區(qū)分出第一責(zé)任人并把其名字填入該欄，這樣才能夠確保落實(shí)具體責(zé)任人。 班中適時(shí)控制在當(dāng)天工作的過(guò)程中適時(shí)控制，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾偏，及時(shí)清理，及時(shí)推進(jìn)。三種日清的方法、工具、對(duì)象和流程存在差異，應(yīng)根據(jù)不同對(duì)象、不同崗位的特點(diǎn)實(shí)施不同的日清方式。分解目標(biāo)時(shí)，要堅(jiān)持如下原則：198。 目標(biāo)制定的程序制定目標(biāo)的程序包括自下而上、自上而下、反復(fù)溝通和充分論證。譬如某公司顧客服務(wù)部制定的一個(gè)主指標(biāo)為顧客服務(wù)滿意率100%，很明顯這是一個(gè)絕對(duì)量化值；支撐這個(gè)主指標(biāo)的子指標(biāo)包括服務(wù)及時(shí)率、投訴次數(shù)、交貨差錯(cuò)率以及用戶(hù)問(wèn)題處理時(shí)間等，其中服務(wù)及時(shí)率和交貨差錯(cuò)率是相對(duì)量化值，而投訴次數(shù)和用戶(hù)問(wèn)題處理時(shí)間是絕對(duì)量化值。目標(biāo)制定的依據(jù)主要有四個(gè)：企業(yè)現(xiàn)狀分析以及上年度企業(yè)方針目標(biāo)診斷中的問(wèn)題；企業(yè)的各種中長(zhǎng)期規(guī)劃以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的任期目標(biāo)；上級(jí)部門(mén)或單位的方針目標(biāo)；國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)信息、市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)。第八講 有標(biāo)準(zhǔn)，不按照標(biāo)準(zhǔn)工作或者不嚴(yán)格對(duì)照確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)，想當(dāng)然地認(rèn)為符合標(biāo)準(zhǔn)，甚至以種種借口掩飾自己的錯(cuò)誤或問(wèn)題的真相，這都是“胡弄”現(xiàn)象的表現(xiàn)；198。 要走動(dòng)管理不要坐下開(kāi)會(huì)管理者要到工作現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并在工作現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題。老問(wèn)題指反復(fù)出現(xiàn)的問(wèn)題，大問(wèn)題指對(duì)目標(biāo)完成阻力最大、對(duì)外影響最大、造成損失最大的問(wèn)題，而難問(wèn)題指不能很快得到根治的問(wèn)題。因此，那些整日忙于具體工作、拘泥于業(yè)務(wù)工作的高層領(lǐng)導(dǎo)反而是不稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)者。198。 定方向定方向即高層員工要制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的方向。因此，在推行OEC管理的過(guò)程中，要把握“80/20原則”，即要抓重點(diǎn)——在人員上要抓20%的中層干部，在客戶(hù)上抓20%的關(guān)鍵客戶(hù)。OEC管理最忌諱的是運(yùn)動(dòng)式管理。 要么放棄，要么一鼓作氣此外，海爾公司的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，具體體現(xiàn)在“四個(gè)一”營(yíng)銷(xiāo)模式上（見(jiàn)表32）。 沒(méi)有市場(chǎng)的淡季，只有思想的淡季198。 問(wèn)題觀——發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題就是最大的問(wèn)題198。而海爾公司認(rèn)為，企業(yè)最大的資源是客戶(hù)的心。借力本身就是一種創(chuàng)新。第二，企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。阻礙企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展壯大的最大障礙就是自以為是。但是一旦達(dá)到企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)，就能夠在企業(yè)內(nèi)部形成很好的氛圍，給企業(yè)創(chuàng)造無(wú)窮的價(jià)值。 制定制度需要理念198。試點(diǎn)結(jié)束后，把比較成熟的管理模式進(jìn)一步推廣到整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)。需要注意的是，在制定程序時(shí)尤其要針對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題。OEC管理推行流程每個(gè)企業(yè)的管理中都有精華。 不斷優(yōu)化原則在管理的過(guò)程中，不斷去糾偏和整改，目的是為了優(yōu)化和提升，實(shí)現(xiàn)“日事日畢，日清日高”。198。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏也認(rèn)為，能因敵變化而取勝者，為之神。 對(duì)策2：變易變易指以變應(yīng)變，根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。根據(jù)永遠(yuǎn)在變的市場(chǎng)，不斷提高我們的工作目標(biāo)。第四講 OEC管理概念闡述（下）發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題，要么是標(biāo)準(zhǔn)低，要么是責(zé)任心差。 OEC管理是一種績(jī)效管理模式OEC管理把目標(biāo)體系、計(jì)劃體系、過(guò)程控制體系、激勵(lì)考核體系有機(jī)地融合在一起，對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核，與薪酬直接掛鉤。不管如何創(chuàng)新和超越，OEC管理始終是海爾公司的基礎(chǔ)管理。 “管事憑效果，管人憑考核”是按照既定的標(biāo)準(zhǔn)和流程進(jìn)行績(jī)效評(píng)估和考核。 “總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事”這三個(gè)要點(diǎn)可以概括為“系統(tǒng)思考”，體現(xiàn)了系統(tǒng)意識(shí)。因此，要把看似簡(jiǎn)單的OEC管理真正在企業(yè)中貫徹執(zhí)行進(jìn)而形成企業(yè)文化，并不是一件簡(jiǎn)單的事。198。這個(gè)工人讓我感動(dòng)了很久，給了我靈魂上的震撼。他們的企業(yè)不僅在創(chuàng)立很短時(shí)間內(nèi)就能夠享譽(yù)世界，而且能夠持續(xù)幾十年聲譽(yù)不衰。戴爾公司的管理、企業(yè)文化、市場(chǎng)反應(yīng)速度、柔性化生產(chǎn)以及按單定制等是全球企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾經(jīng)到松下參觀，受益頗多。訂單是天指一切圍繞訂單來(lái)進(jìn)行；質(zhì)量是地指質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，即企業(yè)的命根子；專(zhuān)家母本來(lái)支持指借專(zhuān)家之力找到參照的母本來(lái)幫助企業(yè)的發(fā)展。1900年，泰勒提出了“科學(xué)管理”理論。（1990～1992）在全員質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)上，海爾公司逐漸開(kāi)始建立OEC管理體系。1984年12月26日，張瑞敏開(kāi)始擔(dān)任海爾的領(lǐng)導(dǎo)人?！坝袟l件要上，沒(méi)條件也要上”謂之“拼”；目標(biāo)一旦確定，必須不惜一切代價(jià)去實(shí)現(xiàn)謂之“搏”。海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力源于以創(chuàng)新為核心的管理模式和企業(yè)文化體系。但由于經(jīng)營(yíng)不善，到1995年時(shí)，機(jī)構(gòu)膨脹，人員臃腫，產(chǎn)品質(zhì)量大幅下降，市場(chǎng)銷(xiāo)量從全國(guó)第二位跌至第七位。什么叫“休克魚(yú)”？張瑞敏的解釋是：魚(yú)的肌體沒(méi)有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。它融合日本企業(yè)、美國(guó)企業(yè)以及中國(guó)傳統(tǒng)文化中的管理思想精髓于一體，造就了一種通用的、實(shí)用的、具有中國(guó)特色的本土化管理模式。 ★ ★講師簡(jiǎn)介企業(yè)中高層管理者★OEC管理的宗旨是“日事日畢，日清日高”，即“每天的事每天完成，每天都比昨天有提高”。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理辦法，就能夠很快被激活起來(lái)。 1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠連同所有的債務(wù)整體劃歸海爾。在海爾，拼搏的精神已經(jīng)形成了企業(yè)文化，正是拼搏的企業(yè)文化促成了海爾的快速發(fā)展。上任之后，張瑞敏迅速推出了一套管理制度，被稱(chēng)為“十三條”。到1992年，OEC管理模式已經(jīng)開(kāi)始在海爾公司全方位推行?！翱茖W(xué)管理”的核心概念是效率。從1993年開(kāi)始，美國(guó)管理學(xué)大師哈默博士提出的業(yè)務(wù)流程再造管理思想促成了第三次管理革命。第二講 OEC管理產(chǎn)生的背景（下）OEC管理產(chǎn)生的背景(下)（三）戴明管理思想的影響海爾公司的管理思想，深受20世紀(jì)美國(guó)質(zhì)量管理學(xué)家戴明管理思想的影響。海爾公司在發(fā)展過(guò)程中，根據(jù)外部環(huán)境的變化以及企業(yè)發(fā)展的需要，把一些優(yōu)秀的企業(yè)作為參照的母本。參觀歸來(lái)后張瑞敏訂立了一個(gè)目標(biāo)：用10年的時(shí)間進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)。前不久海爾集團(tuán)內(nèi)部報(bào)刊曾經(jīng)連續(xù)兩期在頭版刊登了與戴爾公司有關(guān)的文章：第一期文章的標(biāo)題是“學(xué)習(xí)戴爾好榜樣”，第二期文章的標(biāo)題是“再學(xué)戴爾好榜樣”。原因是什么呢？接觸過(guò)他們的人都能夠得出這樣的結(jié)論：因?yàn)樗麄兌颊Q生于一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)而勤奮的民族。我想我們也應(yīng)該這么做，要想改善自己，先要從認(rèn)真做事開(kāi)始。 簡(jiǎn)單是OEC管理的第一個(gè)顯著特點(diǎn)。許多企業(yè)家認(rèn)識(shí)到OEC管理是一套非常有效、科學(xué)、系統(tǒng)的管理模式，就在自己的企業(yè)中借鑒推行，但是一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，甚至不了了之了。企業(yè)的高層管理人員一定要善于進(jìn)行系統(tǒng)思考，具有全局意識(shí)和整體意識(shí)。這有助于企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造透明的人際關(guān)系，讓員工把全部精力放在本職工作上，依靠自己的能力獲得報(bào)酬和提升的機(jī)會(huì)。198。198。海爾公司主張全體員工都要具有三大問(wèn)題意識(shí)：198。198。問(wèn)題管理有以下三種境界：198。OEC管理的思想基礎(chǔ)OEC管理的核心就是提高工作目標(biāo)從而不斷提升、發(fā)展和壯大。即能夠根據(jù)外部市場(chǎng)因素，譬如客戶(hù)需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等不斷調(diào)整戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者才是今天的經(jīng)營(yíng)之神。 閉環(huán)原則閉環(huán)原則指一切工作都要形成一個(gè)閉環(huán)，其中有計(jì)劃、實(shí)施、檢查和總結(jié)；并且這個(gè)閉環(huán)不是水平的，而是具有傾斜度的，從而在閉環(huán)的過(guò)程中不斷螺旋式上升，不斷提高和發(fā)展。表21 OEC管理控制9要素5Wwhy目的what標(biāo)準(zhǔn)where地點(diǎn)who責(zé)任人when進(jìn)度3Hhow方法How much數(shù)量How much cost成本1Ssafety安全在導(dǎo)入一種新的管理思想和管理模式時(shí)，切忌全盤(pán)否定原有的管理模式，要繼承原有的管理精髓并把它融入新的管理模式。先設(shè)立一個(gè)OEC管理推行的組織機(jī)構(gòu)，譬如可以命名為“管理創(chuàng)新小組”或“OEC管理推行小組”。 制度不可能完美，只能靠“案例提煉、問(wèn)題發(fā)生和解決”不斷完善198。創(chuàng)新——企業(yè)文化的核心（上）一旦一個(gè)企業(yè)從上到下彌漫著自以為是的思想，那么這個(gè)企業(yè)就要面臨衰落，因此企業(yè)要自以為非、超越自我、戰(zhàn)勝自我。從表面上看，企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是同行；而從本質(zhì)上看是企業(yè)本身。第六講 OEC管理的創(chuàng)新圖33 創(chuàng)新要善于借力從這個(gè)資源觀出發(fā)，海爾公司認(rèn)為，企業(yè)強(qiáng)弱大小的判斷不在于規(guī)模，而在于客戶(hù)。 生存觀——永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰198。戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向。 沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)，只有疲軟的思想198。著名的管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為，一個(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部，應(yīng)該沒(méi)有太多激動(dòng)人心的事情發(fā)生；它的管理應(yīng)該非常平穩(wěn)，發(fā)展應(yīng)該非常穩(wěn)??；它不會(huì)大起大落，也不會(huì)大喜大悲。在“80/20原則”的指導(dǎo)下，海爾公司提出了一個(gè)“三大”發(fā)展戰(zhàn)略，即重點(diǎn)抓大客戶(hù)、大訂單、大資源。198。 建平臺(tái)企業(yè)高層員工要善于搭建招聘的平臺(tái)、學(xué)習(xí)的平臺(tái)、考核的平臺(tái)、培訓(xùn)的平臺(tái)、銷(xiāo)售的平臺(tái)以及服務(wù)的平臺(tái)。“老大難”問(wèn)題正是企業(yè)發(fā)展的“短板”所在，嚴(yán)重影響企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，必須想方設(shè)法進(jìn)行解決。解決一切問(wèn)題都要遵循“三不放過(guò)”的原則：198。198。海爾公司生產(chǎn)系統(tǒng)的會(huì)議室就很有特色，設(shè)計(jì)者沒(méi)有在其中安置座椅，因此與會(huì)者不得不“站著”開(kāi)會(huì)，這顯著提高了會(huì)議的效率以及解決問(wèn)題的效率。 “胡干”是指沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)地干或者明知道標(biāo)準(zhǔn)有問(wèn)題但是仍然按照?qǐng)?zhí)行而不提出來(lái)；198。 OEC管理的目標(biāo)體系建立198。第三，員工達(dá)成共識(shí)。很明顯，這些程序的目的是要企業(yè)上下對(duì)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，都認(rèn)同制定的目標(biāo)。 自上而下，由大到小198。盡管OEC管理的日清體系分為三個(gè)不同部分，但是每一部分都圍繞問(wèn)題而展開(kāi)。198。198。198。198。在海爾公司，6S現(xiàn)場(chǎng)管理是通過(guò)一個(gè)6S大腳印來(lái)實(shí)現(xiàn)的。不同的崗位、責(zé)任、訂單以及業(yè)績(jī)必須體現(xiàn)為不同的收入和發(fā)展空間。【自檢51】為什么激勵(lì)時(shí)必須堅(jiān)持三公原則、及時(shí)性原則和效果導(dǎo)向原則？____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案51198。海爾公司的晉升激勵(lì)措施包括“三工并存”、競(jìng)聘上崗、輪崗制度、綠色工位認(rèn)證和班組升級(jí)制度。因此，在進(jìn)行年度綜合獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，要有效利用OEC管理模式。海爾公司的相關(guān)制度規(guī)定，只要員工提出了一條合理化建議、通過(guò)了初審并且通報(bào)給了相應(yīng)的職能部門(mén)，不管這條建議最終是否被采納，該員工都會(huì)