【正文】 備貨經(jīng)理得到80元，徐拿出50元作為當(dāng)初購買市場經(jīng)理100萬元訂單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得30元商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中徐拿出80元用來支付當(dāng)初購買備貨經(jīng)理100萬元訂單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實(shí)得5元根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的效果，企業(yè)支付85元酬勞圖7 酬勞流示意圖這些復(fù)雜的計(jì)算方法我們的全部做成軟件，利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備來計(jì)算每個(gè)人的酬勞，資金流推進(jìn)本部把實(shí)際的出口創(chuàng)匯額輸出計(jì)算機(jī)、企劃部門產(chǎn)品產(chǎn)量輸入計(jì)算機(jī)。下面以人力資源開發(fā)中心和研發(fā)流程為例，對比整合前后職能變化（見上頁表1）：研發(fā)流程整合前后開發(fā)新產(chǎn)品的速度大幅度提高，以開發(fā)“美高美”彩電為例，傳統(tǒng)的職能管理下需經(jīng)過20個(gè)過程，約8——10月的時(shí)間，整合后只需2——3個(gè)月的時(shí)間，能更快的滿足市場的需求。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過與國際劃分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過與國際劃分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了采購JIT。二是搭建商務(wù)操作平臺。對職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分解到人。主要針對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量價(jià)值券等情況進(jìn)行處理。它含兩個(gè)部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題幾十填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”。（7） 分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，等級分廠日清臺賬，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報(bào)公司經(jīng)理助理。在考核上，對員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)。通過“日日清工作法”，海爾的各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看打到了100%，向哦能夠時(shí)間上看，由過去的50%打到了98%以上。由班組長根據(jù)一天對每個(gè)人各方面情況的掌握進(jìn)行確認(rèn)，然后報(bào)車間主任。主要是對勞動紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確的定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行?！叭編ぁ笔侵腹竟芾砉ぷ骺傎~、分廠、職能處室的管理工作分類賬和員工個(gè)人的管理工作明細(xì)賬。海爾商流的整合主要分三個(gè)層子，一是業(yè)務(wù)流程的整合。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應(yīng)商，實(shí)施全球化規(guī)模采購，借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流域銷售渠道的“市場鏈”整合，海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場零銷售營銷模式。新產(chǎn)品開發(fā)人員就關(guān)心產(chǎn)品的市場效果與質(zhì)量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識，具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖9所示新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)量設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品投產(chǎn)支付酬勞圖8 整合前的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)組產(chǎn)品事業(yè)部市場效果銷量毛利率質(zhì)量損失社會返修商流資金流資金流售后確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)確認(rèn)支付酬勞事業(yè)部受益設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品上市場閘口部門圖9 整合后的研發(fā)部門與產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系（二） 支持流程與核心流程的整合 支持流程與核心流程的整合支持流程必須是要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場”。合計(jì)企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬元訂單對應(yīng)100元的關(guān)系，根據(jù)實(shí)際市場效果企業(yè)只應(yīng)該支付85元的工資，也就是說企業(yè)在這種評價(jià)體系和分配體系下多支出12元的工資。每個(gè)人都有一個(gè)“市場”，每個(gè)人根據(jù)“市場”的需求（與“市場”簽訂SST合同/契約）確定自己的主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo)，并且量化指標(biāo)及酬勞。這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開放的而不是密封的系統(tǒng)，這個(gè)開放的系統(tǒng)通過整合各方面的資源來達(dá)到滿足用戶需求的目的，從而實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。 以追求顧客滿意度最大化為明白：通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個(gè)業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個(gè)流程都有自己的直接“顧客”，每一個(gè)流程都與“市場”零距離。 一流程再造為核心：流程再造從根本上說對原來的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和整合，從原來直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。圖2橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)海爾集團(tuán)根據(jù)國際化發(fā)展思路對原來的事業(yè)本部制組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；第二步把原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部的分離出來，以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊成獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司；第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)。你經(jīng)營這些資源就必須運(yùn)用創(chuàng)新的辦法使資源增值。假設(shè)完成100萬元訂單的三個(gè)流程市場經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理分別站工作的50%、30%、20%（此比例的分解在實(shí)際操作過重主要依據(jù)海爾集團(tuán)的計(jì)效聯(lián)酬和點(diǎn)數(shù)工資方案中各崗位之間的計(jì)效貨點(diǎn)數(shù)關(guān)系確定）。經(jīng)濟(jì)關(guān)系由集團(tuán)支付所有費(fèi)用開支，旱澇保收中心對其它公司進(jìn)行的效率提高得到認(rèn)可后，獲得的酬勞支付所有的費(fèi)用開支部門對比內(nèi)容整合以前整合以后技術(shù)中心職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品職責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)關(guān)系設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個(gè)階段支付，新產(chǎn)品達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付一般的酬勞，再達(dá)到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。② 商流與銷售渠道的“市場鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴(kuò)大市場份額，降低商品流通過程中的運(yùn)行費(fèi)用，提高人均效益。再造后，企業(yè)按照用戶個(gè)性化需求的訂單為用戶定制產(chǎn)品，這也就是要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的定制產(chǎn)品直接通過配送迅速到大用戶的手中，實(shí)現(xiàn)與用戶零距離。“3E”為每天、每人、每各方面三個(gè)英文單詞的開頭字母。（6） 文明生產(chǎn)日清。（4） 自清。通過實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)成價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到的了加強(qiáng)。培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍這是“日日清工作法”取得的最大效果，也是“日日清”工作的以全面落實(shí)的基礎(chǔ)。第三階段為整改建制，即（9） 由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根據(jù) “日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善性應(yīng)得管理制度，提