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企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的意義-預(yù)覽頁

2025-05-02 11:07 上一頁面

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【正文】 指令,橫向依靠回一條度和上級命令協(xié)調(diào);下級只服從上級,只對上級負責)轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系,服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系,通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場訂單,形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場鏈”。(二)以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義以“市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造”主要是指把“市場鏈”和業(yè)務(wù)流程再造分成有機集成,以索酬(S)、索賠(s)和跳閘(T)為手段,以流程再造為核心,以“訂單”為憑據(jù),重新整合管理資源與市場資源,在OEC管理平臺上形成每一個人(流程)都有自己的顧客、每一個人(流程)都于是長零距離、每一個人(流程)的收入都由“市場鏈”來支付的管理運營模式。 以“訂單”為依據(jù):商業(yè)本部從外部客戶獲得訂單開始,以完成訂單為目標,根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解形成一系列內(nèi)部流程“訂單”,通過內(nèi)部“訂單”履行達到完成終端客戶的訂單目標,流程之間“訂單”為憑據(jù),形成市場契約關(guān)系。 價值分配市場化:再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯,二十全部由自己服務(wù)的“顧客”來支付。這樣形成的業(yè)務(wù)流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu),可用圖1形象的表示出來。DTQMTPMCAMRamp。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流、等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設(shè)備管理等支持流程體系。 核心流程和支持流程內(nèi)部的流程的建立核心流程內(nèi)部的建立(以商流為例進行說明):商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。在商流的支持和流程中,企劃部主要負責集團廣告的策劃和媒體管理。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當中,人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管(包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管)獲得信息、政策及平臺等方面的支持;培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)捕獲的培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持,這樣就形成了中心主觀和培訓(xùn)部為主的支持流程。負債經(jīng)營機制的確立實際上經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段。每個人的收入都用目標標準來衡量,只要每個人的工作都達到目標和標準效果,那么它就能獲得較高的收入。負債經(jīng)營用圖5表示。太人力資源中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)由于人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率從而降低的成本作為基數(shù),雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額,作為人力資源中心應(yīng)得的報酬。市場經(jīng)理從市場獲得了100萬的訂單把訂單轉(zhuǎn)化為到備貨經(jīng)理;備貨經(jīng)理根據(jù)訂單計劃完成100萬的備貨;但是商務(wù)經(jīng)理卻由于自己的原因之完成85萬元的訂單出運。根據(jù)以上的關(guān)系,商務(wù)經(jīng)理實際出運85萬元貨物,應(yīng)該獲得85元酬勞,用來“購買”備貨經(jīng)理100萬元的貨物用掉80萬元,實際獲得酬勞5元;備貨經(jīng)理得到80冤仇老,用來購買市場經(jīng)理的100萬元訂單用掉50元,備貨經(jīng)理實際得到30元;市場經(jīng)理得到50元酬勞。我們把這種評價體系和分配體系形象地稱為“市場”工資模式。表1:人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對比部門對比內(nèi)容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用:發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量,而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠性不關(guān)心。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化,職能部門過去主要是行使管理職能,整合后職能部門變成獨立核算的服務(wù)型公司,主要是行使服務(wù)職能。系統(tǒng)界面如圖11所示。于是便于事業(yè)部協(xié)商獲取提高效率的訂單,通過培訓(xùn)部隊員工的培訓(xùn)和調(diào)整人員的分配制度使電子事業(yè)部的勞動效率不斷提高,到9月份達到建線以來的最高水平。同樣,營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務(wù)和市場功能。分供方作為供應(yīng)鏈的起點,直接影響著物料供應(yīng)的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。在儲運方面,統(tǒng)一運輸,優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò),通過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò),為零距離銷售提供了保證。而流程再造后將原來的“水庫”全部打通,形成一條流動的“河”,企業(yè)圍繞訂單采購,而不再是為庫存采購。從產(chǎn)品到商品的流動過程極為商流,包括售前,售中、售后三部分,商流由海爾推進本部和國內(nèi)推進本部兩大部分組成。整合初,新成立的海外推進本部對業(yè)務(wù)流程進行了再造,從客戶洽談、技術(shù)確認、“訂單”執(zhí)行到安全收回供分成26步,清楚的固定了每一步的標準、責任人及操作的規(guī)范。三是推出“市場鏈”整合機制,為了實現(xiàn)倍速發(fā)展目標,必須激活員工的能動性。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺,2000年4月18日,B2B采購、B2C業(yè)務(wù),一起推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售,除此之外,在海爾的網(wǎng)站上最大的特色就是面對用戶的四大模塊:個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計建議。也就是說商流的再造是“用空間消滅時間”,即用營銷網(wǎng)絡(luò)的空間消滅商品滯留的時間。管理工作分類賬,即各部門、分廠年度方針目標展開實施對策表。對分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個方面進行分解和控制。日清欄由兩個部分組成:一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表,將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次,公布于眾。 3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明、生產(chǎn)、勞動記錄)兩化為價值,每天由員工自我清理計算日薪并填寫記賬、檢查確認,車間主任及職能管理員抽查,月底匯總兌現(xiàn)計件工資。“日日清”的內(nèi)容分為去與(生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場)日慶和職能日清。主要對當天的首件檢驗結(jié)果與其他工件(產(chǎn)品)指標參數(shù)的度比情況、工藝紀律執(zhí)行率情況進行清理。主要針對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責任進行分類清理。主要針對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責任進行清理。區(qū)域日清所要解決的問題是:各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項,內(nèi)容的受控狀況;發(fā)生問題的原因及責任分析;員工當天工資收入測算。職能日清所要解決的主要問題:找出問題的原因及改進措施;分析責任;變例外因素為例行因素;測算職能人員的工資類別。(3) 填寫日清欄。所有崗位的員工對當天的工作按日清的要求逐項清理,生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組組長,管理崗位填寫日清工作記錄交科(處)長。由車間主任根據(jù)當天對各班組情況的掌握,復(fù)核各班組的“3E”卡,確認后返回班組。(8) 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議,反饋各管理者,并匯總報總經(jīng)理。它消除了企業(yè)管理的所有死角,并將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析,對瞬間狀態(tài)的控制,詩人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化,為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障,不良品率、材料消耗大幅度下降,管理達到了及時、全面、有效的狀況。三是??啬芰Φ玫郊訌?。在分配上,推行了計點到位,計效聯(lián)酬的全額計點工資;在用工上,實行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存,動態(tài)轉(zhuǎn)換”,對人員的使用,全部實行公開招聘,公開競爭,擇優(yōu)聘用。著極大的調(diào)動了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的
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