企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的意義-全文預(yù)覽
【正文】 獎罰。另一部分是職能人員對上述七方面進(jìn)行巡檢時做的紀(jì)錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評價，存檔備查。管理工作明細(xì)賬，及工作控制日清臺帳，其格式為項目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實得總額和考核人。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。 OEC的形式與內(nèi)容在上面的框架之下，設(shè)立“三本帳”、“三個表”。這些模式為用戶提供了獨到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺。因此整合初期，海外推進(jìn)本部內(nèi)外均采取了“市場鏈”的激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同以明確責(zé)任，同時用“SST”的機制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計劃和實際情況的差距，通知工廠的SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，及時跳閘，這樣做不但能使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了“訂單”的執(zhí)行效率。海外商流于國內(nèi)商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的是國際市場，國內(nèi)商流面對的是國內(nèi)市場。用JIT的流程速度消滅庫存的空間，同時與可參與設(shè)計的分工方聯(lián)合，真正保障JIT的實現(xiàn)。在生產(chǎn)物資配送方面，實施了JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。物流整合開始后，第一部就是整合采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，即降低了產(chǎn)品成本和提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。海爾集團在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場資源，大幅度降低降低運營成本，取得整合的集成效益。同時，人力中心也從電子事業(yè)部獲得了17萬元的酬勞。海爾集團勞動生產(chǎn)率管理系統(tǒng)20007單位：月計劃銷售收入（元）日實際銷售收入（元）日累計當(dāng)日在港人數(shù)計劃工作時間（h）實際工作時間(h)計劃時勞動生產(chǎn)率（元/）實際時勞動生產(chǎn)率（元/）當(dāng)日計劃完成率本月累計生產(chǎn)率（元/）差異原因分析ABCDEFGHIJK冰箱事業(yè)部273840000824000072501500200288107%電子事業(yè)部21510502021953515799754515128828%圖11各欄目數(shù)據(jù)來源如下：A、B欄由資金流推進(jìn)本部輸入；C欄自動累計；D、E、F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動生成；G欄由人力中心每月根據(jù)年度計劃確定；H 、I、 J自動生成，這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。只有被服務(wù)單位對服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得的報酬。具體經(jīng)濟關(guān)系如圖8所示設(shè)計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會返修率、新產(chǎn)品難以程度等方面。職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題。 以O(shè)EC作為業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理OEC管理是海爾集團業(yè)務(wù)流程再造的一個主要平臺，無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負(fù)債經(jīng)營，還是市場鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的。這些酬勞的關(guān)系可簡單用圖7所示。在整臺前三人的收入分別為：市場經(jīng)理10050%=50元；備貨經(jīng)理10030%=30元；商務(wù)經(jīng)理8520=70元。眼發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部價格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來的新增利潤作為基數(shù)，然后雙方經(jīng)過協(xié)商確定一個比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報酬。資源目標(biāo)增值的資源激勵通過競標(biāo)找出主體創(chuàng)新每個員工都是經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體 工資流兌現(xiàn) 工資訂單 商品訂單流圖5 市場鏈負(fù)債經(jīng)營圖 建立內(nèi)部價格體系以下盡列舉幾個主要流程之間的內(nèi)部價格體系的建立，其它流程之間價格體系雷同。在“市場鏈”運行過程中，如何進(jìn)一步把“市場鏈”對員工的目標(biāo)牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營方式。第一階段就是以O(shè)EC管理為平臺，通過“市場鏈”把每個員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)部有機的結(jié)合起來。 流程再造后，員工工作行為是對“顧客”負(fù)責(zé)，而“顧客”滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是負(fù)債經(jīng)營機制。整合外部資源產(chǎn)品線市場資源部 區(qū)域線企劃廣告OEC用戶需求訂單滿足用戶訂單企劃廣告貸款圖3 商流內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)圖支持流程內(nèi)部子流程的建立（以人力資源開發(fā)為例進(jìn)行說明）：人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場效率組、培訓(xùn)部。全國各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線。經(jīng)過對原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計，把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的新業(yè)務(wù)流程。D訂單信息流OEC個性化需求信息滿足個性化需求的產(chǎn)品資金流價值橫向網(wǎng)絡(luò)化使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，便企業(yè)利潤的最大化為顧客至上?？v向一體化初期以與控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模以大就容易暴露出其弊端。二、 主要內(nèi)容與做法（一） 構(gòu)件內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營關(guān)系 集團內(nèi)部的核心流程和支持流程的建立組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前，海爾集團為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團下設(shè)留個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有資料、規(guī)劃、財務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗等職能處室。 以企業(yè)文化和OEC管理為平臺：OEC管理貫穿企業(yè)整個市場內(nèi)部鏈，流程之間的內(nèi)部“訂單”履行以O(shè)EC為管理保障，通過索丑、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時間、地點、和條件下迅速的完成“訂單”的各項內(nèi)容。具體特征有以下幾個方面： 以SST為手段：所謂的SST是之索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂單履行的過程當(dāng)中出現(xiàn)問題時，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問題。以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造一、 以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵（一）“市場鏈”與業(yè)務(wù)流程再造的含義“市場鏈”主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純的行政機制（即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政
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