企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的意義-全文預(yù)覽
【正文】 獎(jiǎng)罰。另一部分是職能人員對(duì)上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的紀(jì)錄和每天的日清欄考評(píng)意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查。管理工作明細(xì)賬，及工作控制日清臺(tái)帳，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠長(zhǎng)簽發(fā)執(zhí)行。 OEC的形式與內(nèi)容在上面的框架之下，設(shè)立“三本帳”、“三個(gè)表”。這些模式為用戶提供了獨(dú)到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺(tái)。因此整合初期，海外推進(jìn)本部?jī)?nèi)外均采取了“市場(chǎng)鏈”的激勵(lì)辦法，對(duì)外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購(gòu)合同以明確責(zé)任，同時(shí)用“SST”的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距，通知工廠的SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)跳閘，這樣做不但能使問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了“訂單”的執(zhí)行效率。海外商流于國(guó)內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對(duì)的是國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)商流面對(duì)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。用JIT的流程速度消滅庫(kù)存的空間，同時(shí)與可參與設(shè)計(jì)的分工方聯(lián)合，真正保障JIT的實(shí)現(xiàn)。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施了JIT送料，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。物流整合開始后，第一部就是整合采購(gòu)，通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，納入國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，即降低了產(chǎn)品成本和提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度的整合市場(chǎng)資源，大幅度降低降低運(yùn)營(yíng)成本，取得整合的集成效益。同時(shí)，人力中心也從電子事業(yè)部獲得了17萬(wàn)元的酬勞。海爾集團(tuán)勞動(dòng)生產(chǎn)率管理系統(tǒng)20007單位：月計(jì)劃銷售收入（元）日實(shí)際銷售收入（元）日累計(jì)當(dāng)日在港人數(shù)計(jì)劃工作時(shí)間（h）實(shí)際工作時(shí)間(h)計(jì)劃時(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/）實(shí)際時(shí)勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/）當(dāng)日計(jì)劃完成率本月累計(jì)生產(chǎn)率（元/）差異原因分析ABCDEFGHIJK冰箱事業(yè)部273840000824000072501500200288107%電子事業(yè)部21510502021953515799754515128828%圖11各欄目數(shù)據(jù)來(lái)源如下：A、B欄由資金流推進(jìn)本部輸入；C欄自動(dòng)累計(jì)；D、E、F三欄有各事業(yè)部考勤系統(tǒng)自動(dòng)生成；G欄由人力中心每月根據(jù)年度計(jì)劃確定；H 、I、 J自動(dòng)生成，這樣可以避免出現(xiàn)虛假數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。只有被服務(wù)單位對(duì)服務(wù)效果認(rèn)可了，才能從被服務(wù)單位獲得的報(bào)酬。具體經(jīng)濟(jì)關(guān)系如圖8所示設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品必須具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，必須在市場(chǎng)上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個(gè)階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實(shí)際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會(huì)返修率、新產(chǎn)品難以程度等方面。職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動(dòng)人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動(dòng)人事管理過(guò)程中出現(xiàn)的問題是本部門內(nèi)部的問題。 以O(shè)EC作為業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理OEC管理是海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的一個(gè)主要平臺(tái)，無(wú)論是流程管理，還是崗位管理，無(wú)論是負(fù)債經(jīng)營(yíng)，還是市場(chǎng)鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的。這些酬勞的關(guān)系可簡(jiǎn)單用圖7所示。在整臺(tái)前三人的收入分別為：市場(chǎng)經(jīng)理10050%=50元；備貨經(jīng)理10030%=30元；商務(wù)經(jīng)理8520=70元。眼發(fā)中心與產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)研發(fā)的新產(chǎn)品帶來(lái)的新增利潤(rùn)作為基數(shù)，然后雙方經(jīng)過(guò)協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額作為研發(fā)公司應(yīng)得的報(bào)酬。資源目標(biāo)增值的資源激勵(lì)通過(guò)競(jìng)標(biāo)找出主體創(chuàng)新每個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體 工資流兌現(xiàn) 工資訂單 商品訂單流圖5 市場(chǎng)鏈負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖 建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系以下盡列舉幾個(gè)主要流程之間的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的建立，其它流程之間價(jià)格體系雷同。在“市場(chǎng)鏈”運(yùn)行過(guò)程中，如何進(jìn)一步把“市場(chǎng)鏈”對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效的利用結(jié)合起來(lái)，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個(gè)性化需求來(lái)提高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)方式。第一階段就是以O(shè)EC管理為平臺(tái)，通過(guò)“市場(chǎng)鏈”把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)部有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。 流程再造后，員工工作行為是對(duì)“顧客”負(fù)責(zé)，而“顧客”滿意是動(dòng)態(tài)的，是個(gè)性化的，反過(guò)來(lái)要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵(lì)約束機(jī)制就是負(fù)債經(jīng)營(yíng)機(jī)制。整合外部資源產(chǎn)品線市場(chǎng)資源部 區(qū)域線企劃廣告OEC用戶需求訂單滿足用戶訂單企劃廣告貸款圖3 商流內(nèi)部流程網(wǎng)絡(luò)圖支持流程內(nèi)部子流程的建立（以人力資源開發(fā)為例進(jìn)行說(shuō)明）：人力資源開發(fā)中心內(nèi)部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場(chǎng)效率組、培訓(xùn)部。全國(guó)各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線。經(jīng)過(guò)對(duì)原有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部的重新設(shè)計(jì)，把原來(lái)的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的新業(yè)務(wù)流程。D訂單信息流OEC個(gè)性化需求信息滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品資金流價(jià)值橫向網(wǎng)絡(luò)化使每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，便企業(yè)利潤(rùn)的最大化為顧客至上?？v向一體化初期以與控制強(qiáng)化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模以大就容易暴露出其弊端。二、 主要內(nèi)容與做法（一） 構(gòu)件內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)關(guān)系 集團(tuán)內(nèi)部的核心流程和支持流程的建立組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前，海爾集團(tuán)為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)，集團(tuán)下設(shè)留個(gè)產(chǎn)品本部，每個(gè)本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有資料、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。 以企業(yè)文化和OEC管理為平臺(tái)：OEC管理貫穿企業(yè)整個(gè)市場(chǎng)內(nèi)部鏈，流程之間的內(nèi)部“訂單”履行以O(shè)EC為管理保障，通過(guò)索丑、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時(shí)間、地點(diǎn)、和條件下迅速的完成“訂單”的各項(xiàng)內(nèi)容。具體特征有以下幾個(gè)方面： 以SST為手段：所謂的SST是之索酬、索賠、跳閘的第一個(gè)拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂單履行的過(guò)程當(dāng)中出現(xiàn)問題時(shí)，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問題。以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造一、 以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵（一）“市場(chǎng)鏈”與業(yè)務(wù)流程再造的含義“市場(chǎng)鏈”主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純的行政機(jī)制（即縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政
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