【正文】 情況，并根據(jù)各項數(shù)據(jù)對各單位進行排序，同時當(dāng)日的實際完成情況與人力資源開發(fā)中心駐該單位的人力主管的收入直接掛鉤。于是便于事業(yè)部協(xié)商獲取提高效率的訂單，通過培訓(xùn)部隊員工的培訓(xùn)和調(diào)整人員的分配制度使電子事業(yè)部的勞動效率不斷提高，到9月份達到建線以來的最高水平。 外部市場資源與內(nèi)部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務(wù)和市場功能。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場鏈”整合，納入國際化供應(yīng)商，實施全球化規(guī)模采購，借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流域銷售渠道的“市場鏈”整合，海爾集團提出了“商家設(shè)計，海爾制造”的與市場零銷售營銷模式。分供方作為供應(yīng)鏈的起點，直接影響著物料供應(yīng)的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計，通過與國際劃分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計，通過與國際劃分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)了采購JIT。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò)，通過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。流程再造前后物流對照如圖12所示。而流程再造后將原來的“水庫”全部打通，形成一條流動的“河”，企業(yè)圍繞訂單采購，而不再是為庫存采購。也就是說物流的再造是“用時間來消滅空間”。從產(chǎn)品到商品的流動過程極為商流，包括售前，售中、售后三部分，商流由海爾推進本部和國內(nèi)推進本部兩大部分組成。海爾商流的整合主要分三個層子，一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合初，新成立的海外推進本部對業(yè)務(wù)流程進行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、“訂單”執(zhí)行到安全收回供分成26步，清楚的固定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。二是搭建商務(wù)操作平臺。三是推出“市場鏈”整合機制，為了實現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動性。對內(nèi)，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同，明確個人的指標(biāo)和激勵標(biāo)準(zhǔn)，這樣激活了每個人的自我發(fā)展的積極性，形成了一個競爭氛圍和群體，在人員下降的情況下，實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺，2000年4月18日，B2B采購、B2C業(yè)務(wù)，一起推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大的特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計建議。流程再造前后商流行相對比如圖13所示：傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃再造X2B訂單專業(yè)線按計劃生產(chǎn)批發(fā)零售配送柔性線為用戶定制B2X用戶用戶 圖13 流程再造前后商流形象對比企業(yè)傳統(tǒng)的做法是按照生產(chǎn)計劃，通過專業(yè)的生產(chǎn)線進行生產(chǎn)，再通過批發(fā)、零售、配送等環(huán)節(jié)才能達到用戶的手中。也就是說商流的再造是“用空間消滅時間”，即用營銷網(wǎng)絡(luò)的空間消滅商品滯留的時間?！叭編ぁ笔侵腹竟芾砉ぷ骺傎~、分廠、職能處室的管理工作分類賬和員工個人的管理工作明細(xì)賬。管理工作分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實施對策表。對職能部門，按其職能確定重點工作并分解到人。對分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個方面進行分解和控制。此帳按天進行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制喝酒片的目的。日清欄由兩個部分組成：一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀(jì)律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。 3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明、生產(chǎn)、勞動記錄)兩化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。這使每個人每天的工作有了一個明確的定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項工作的有序進行?！叭杖涨濉钡膬?nèi)容分為去與（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）日慶和職能日清。主要針對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量價值券等情況進行處理。主要對當(dāng)天的首件檢驗結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的度比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進行清理。主要針對設(shè)備的理性保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進行料理。主要針對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進行分類清理。主要對生產(chǎn)進度及影響原因、實際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進行清理。主要針對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進行清理。主要是對勞動紀(jì)律執(zhí)行情況進行清理。區(qū)域日清所要解決的問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項，內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算。它含兩個部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個因素進行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題幾十填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄”。職能日清所要解決的主要問題：找出問題的原因及改進措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。第一段包含三個步驟：（1） 召開班前會，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求（2） 按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。（3） 填寫日清欄。第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進行縱向清理。所有崗位的員工對當(dāng)天的工作按日清的要求逐項清理，生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。由班組長根據(jù)一天對每個人各方面情況的掌握進行確認(rèn)，然后報車間主任。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對各班組情況的掌握，復(fù)核各班組的“3E”卡，確認(rèn)后返回班組。（7） 分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，等級分廠日清臺賬，并將每天分廠的運行情況匯總報公司經(jīng)理助理。（8） 公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經(jīng)理。OEC的效果從海爾集團下屬各公司的實踐看，OEC的管理效果體現(xiàn)在四個方面：提高管理精細(xì)化程度提高企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。它消除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，詩人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達到了及時、全面、有效的狀況。二是互控能力普遍提高。三是專控能力得到加強。通過“日日清工作法”，海爾的各項管理工作實現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看打到了100%，向哦能夠時間上看，由過去的50%打到了98%以上。在分配上，推行了計點到位，計效聯(lián)酬的全額計點工資；在用工上，實行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)。著極大的調(diào)動了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性?！叭杖涨骞ぷ鞣ā蓖ㄟ^每天進行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng)，一支高素質(zhì)的隊伍迅