【正文】 事實(shí)上，今天的信息技術(shù)幾乎已經(jīng)與 商業(yè) 的各個(gè)方面融合在一起，而且引發(fā)了以 電子商務(wù) 的跨時(shí)空交易與爆炸性發(fā)展為表象的 交換 方式革命。 如何認(rèn)識(shí) 零售 企業(yè)的 流程再造 利用 信息技術(shù) 再造我國零售企業(yè)，我們認(rèn)為必須解決好一認(rèn)識(shí)上的問題，具體包括如下一些方面 : ？有人認(rèn)為，信息技術(shù)引發(fā)的變革 浪潮 是 “以 全球戰(zhàn)略 資源 的重瓜分為實(shí)質(zhì) (資源分配 革命 )的一場世界性跨世紀(jì) 浪潮 ”。當(dāng)然，這是流程傳統(tǒng)的定義。 ”在 管理學(xué) 上，流程是指由主體、 工作流 、任務(wù)以及 活動(dòng) 等要素組成的。本文從 流程再造 的角度，提出了一系列針對(duì)我國 零售 企業(yè) 的建議。本文從流程再造的角度，提出了一系列針對(duì)我國零售企業(yè)的建議。人們?cè)谒叞l(fā)現(xiàn)了幾具尸體，是累死的；在寺院里發(fā)現(xiàn)了幾千具尸體，是渴死的。只有三個(gè)人最清楚問題之關(guān)鍵所在，那三個(gè)人就是最早的那三個(gè)和尚。 寺院空前地?zé)狒[起 來，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念經(jīng)、有的和尚在拼命協(xié)調(diào)、有的和尚在拼命分析 …… 忙來忙去，水還是不夠喝、香火錢還是不夠用。問題在哪呢？有的和尚提出來每月 應(yīng)該 開一次分析會(huì)，于是經(jīng)營 分析部就應(yīng)運(yùn)而生了。同時(shí)，為了精簡機(jī)構(gòu)、提高 效率 ，寺院還成立了精簡機(jī)構(gòu)辦公室、機(jī)構(gòu)改革研究部等部門。由于部門太多、辦公場地不足，寺院專門成立了綜合部來解決這一問題，最后決定把寺院整個(gè)變成辦公區(qū)，香客燒香只許在山門外燒。為了便于打分考核，寺院特意購買了幾個(gè) 計(jì)算機(jī) 系統(tǒng) ，包括挑水 統(tǒng)計(jì) 系統(tǒng)、燒香統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)、普通香客捐款分析系統(tǒng)、大香客捐款分析系統(tǒng)、挨上必死系統(tǒng) (簡稱 IBS 系統(tǒng) )、馬上就死系統(tǒng)(簡稱 MS 系統(tǒng) )等，同時(shí)成立香火錢管理部、香火錢出賬部、打井策略研究部、打井建設(shè)部、打井維護(hù)部等等。 協(xié)調(diào)雖然有了，但效果卻不 理想 ，仔細(xì)一研究，原來是由于水的需求量不準(zhǔn)、水井?dāng)?shù)量不足等原因造成的。為了更好地解決這一矛盾，經(jīng)開會(huì)研究決定，成立一個(gè)新的部門：喝水響應(yīng)部，專門負(fù)責(zé) 協(xié)調(diào) 前后臺(tái)矛盾。 老問題終于得到緩解了， 可新的問題跟著又來了。為了解決 收入 問題，寺廟管理部、人力資源部等連續(xù)召開了幾天的會(huì)，最后決定，成立專門的挑水部負(fù)責(zé)后勤和專門的燒香部負(fù)責(zé)市場 前臺(tái)。 幾天后成效出來了，三個(gè)和尚開始拼命地挑水了，可問題是怎么挑也不夠喝。外國的神父呆了不久 留下幾個(gè)屁就走了，一個(gè)屁叫 BPR，一個(gè)屁叫 ERP。主持上任后，發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵是 管理 不到位，于是就 招聘 一些和尚成立了寺廟管理部來制定分工 流程 。 一個(gè)和尚挑水吃、兩個(gè)和尚抬水吃、三個(gè)和尚沒水吃。第三，在 知識(shí)經(jīng)濟(jì) 時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)還要善于調(diào)動(dòng)大家的 知識(shí)創(chuàng)造 能力， 整合 每個(gè)員工 知識(shí) ，這既需眼力，又需智慧 !例如印總透過現(xiàn)象看人才本質(zhì)并恰當(dāng)使用，還通過 激勵(lì)制度 引導(dǎo)更多的人圍繞 企業(yè)目標(biāo) 釋放他們的聰明才智 !最后，永遠(yuǎn)保持敏銳性，不斷從現(xiàn)實(shí)操作和環(huán)境中感知變化，以小察大，以 “火眼金睛 ”把握方向 ! ? 44 ? 推薦 三個(gè)和尚續(xù)：當(dāng)挑水變成團(tuán)隊(duì)事業(yè) 發(fā)表由 Lzq0702 758 天之前 (20221117) 分類 : 管理 | 標(biāo)簽 : 管理 團(tuán)隊(duì) 招聘 mba bpr erp 來源：世界經(jīng)理人互動(dòng)社區(qū) 時(shí)間： 20221117 一個(gè)和尚挑水吃、兩個(gè)和尚抬水吃、三個(gè)和尚沒水吃。其次要善于用理性克服直覺的盲目性、放大真知的作用。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)要善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)自己的 知覺 能力 ，但更要重視利用理智支撐和放大她 ! 張總他們圍繞 客戶 和 價(jià)值創(chuàng)造 進(jìn)行 流程再造 ，刪除不必要 流程 和環(huán)節(jié)，不僅容易抓住核心問題，而且 工作效率 大大提高， 行政 樓樓道、廠區(qū)雖然難見 “忙碌 ”的身影，但 企業(yè) 產(chǎn)值和效益成倍增加，與此同時(shí)還改進(jìn)了 員工 的生活 質(zhì)量 ，如企業(yè)放暑假、寒假，文化 生活豐富多彩，做到了又快、又穩(wěn)、又好 !陜鼓那位工人，后被安排到一個(gè)新的崗位，又發(fā)現(xiàn)工作得很 “累 ”，經(jīng)仔細(xì)捉摸研究設(shè)計(jì)了一個(gè)小裝置，結(jié)果原來一天很難完成的工作只需 2~3 個(gè)小時(shí)就可搞定。沒有直覺，我們就可能陷入無法對(duì)付復(fù)雜的社會(huì)變遷和道德兩難。理智和直覺是互補(bǔ)的，而不是相互 競爭 、對(duì)立的。一個(gè)完 美的 人應(yīng)同時(shí)具備理智和直覺。 還有一位 民營企業(yè) 家，其辦公場所實(shí)施大開間辦公，里邊幾個(gè)封閉辦公室是董事長、 總經(jīng)理 們。但很少有人思考，做這些事的目的是什么 ?給學(xué)校整體發(fā)展目標(biāo)的貢獻(xiàn)又是什 么 ?如果這些邏輯搞不清楚，有時(shí)候經(jīng)常是瞎忙乎，不僅浪費(fèi)精力、 財(cái)力 、物力，還耽誤很多人的工夫，使他們沒有時(shí)間和精力做更有意義的事情，更不用說一些單位本身就沒有多大存在的價(jià)值，他們?cè)脚?，?duì)組織整體發(fā)展損害越大。 他的故事使我想起了我參加學(xué)校的年終考評(píng)會(huì)，只見各位處長上臺(tái)用漂亮的 PPT 展示其豐富多彩的豐功偉績，開了多少會(huì)、組織 了多少次 活動(dòng) 、寫了多少文件、加了多少次班。 他們 企業(yè) 有一個(gè)高空 作業(yè) 臺(tái)，以前的操作工因操作臺(tái)問題，經(jīng)常爬上爬下，結(jié)果車間 領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)之大加表揚(yáng)，說其工作如何 忙碌，兢兢業(yè)業(yè)。其次要善于用理性克服直覺的盲目性、放大真知的作用。 從一個(gè)產(chǎn)品型的公司 轉(zhuǎn)型 為一個(gè)服務(wù)型的公司，海爾已經(jīng)找到了自己的方向。 海爾希望給 消費(fèi)者 的感受是，不僅僅是賣電器的 公司 ，而是為大家提供解決方案，提供美好生活；不僅僅提供熱水器，而是隨需提供熱水；不僅僅是 銷售 冰箱，而是提供新鮮美味的水果和 食物 。如果能把社區(qū)需求資訊轉(zhuǎn)化為訂單，當(dāng)天就 會(huì)計(jì) 算出那位社區(qū)店員工的相應(yīng)提成 收入 ，反應(yīng)到人單酬 賬戶 上。甚至這個(gè)小區(qū)里，下個(gè)月有幾對(duì)新人要結(jié)婚、購買家電，社區(qū)店經(jīng)營體就能獲取這樣的資訊，逐漸轉(zhuǎn)化成需求，轉(zhuǎn)化為解決方案，并進(jìn)行長久的跟蹤、服務(wù)。譬如，保養(yǎng)空調(diào)的 時(shí)候，可能客戶會(huì)請(qǐng)他順便檢修一下電路，在這個(gè)過程中，社區(qū)經(jīng)營體會(huì)深入了解用戶的家庭情況、電器運(yùn)行狀況，這樣能了解這個(gè)家庭的需求。而現(xiàn)在，成為社區(qū)經(jīng)營體之后，他們成為了海爾遍布街頭巷尾的無數(shù)觸角，去探索新的 需求 。 最重要的是，海爾全體 員工 的 思維 模式在發(fā)生轉(zhuǎn)變。 “人單合一 的 企業(yè)文化 ，海爾的每個(gè)人（自主經(jīng)營體）都有其 商業(yè) 目標(biāo) ”，這是 張瑞敏 時(shí)常提起的，同時(shí)也是 倒三角管理模式 背后的本質(zhì)。 以倒三角模式為核心的 海爾 千日 流程再造 初見成效， 2022 年 銷售額 達(dá)到 1220 億元， 利潤 同步增長 30%以上。不然，業(yè)務(wù)流程重組理論在剛提出時(shí)也不至于造成空前的 轟動(dòng)效應(yīng) 。如構(gòu)建與業(yè)務(wù)流程性能相關(guān)聯(lián)的 績效指標(biāo) 、建立圍繞業(yè)務(wù)流程的 價(jià)值 評(píng)估體系、開發(fā)以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的 培訓(xùn)課程 體系等等。雖然業(yè)務(wù)流程重組的核心思想在于打破部門界限，但在部門內(nèi)部依然可以借鑒這種思維模式，那就是要打破崗位之間的界限，模糊崗位之間過于細(xì)化的分工，以 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 等形式取而之。針對(duì)某些業(yè)務(wù)流程特征非常明顯的特定行業(yè)，如 保險(xiǎn) 、 服務(wù)行業(yè) ，就可以全 面推行業(yè)務(wù)流程重組；（二）幾個(gè)部門實(shí)行。 因此，在人力資源管理咨詢項(xiàng)目中，咨詢顧問們可以在做 崗位分析 或 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 相關(guān) 工作時(shí)，采用業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān) 思維 。其核心原理就在于 “釜底抽薪 ”，部門都被模糊化了，也就談不上部門之間的職責(zé)不清了 。在企業(yè)里，我們可以不借鑒 “大部制 ”做法，但可以用 業(yè)務(wù)流程重組 的方法達(dá)到異曲同工之妙。 一方面要明確部門職責(zé)，一方面又要模糊 責(zé)任 。盡管如此， “大部制 ”改革的呼聲依然很高。 針對(duì)這個(gè)問題，讓我們分析一下我們國家提出的 “大部制 ”改革。協(xié)調(diào)一旦沒有處理好，職責(zé)不清、協(xié)調(diào)困難就隨之而來。既然是分工，就 應(yīng)該 一分到底，但實(shí)際工作并不是這么簡單。我們的方案真的能夠解決這個(gè)問題嗎？ 筆者認(rèn)為，在以部門、以崗位為基礎(chǔ)的專業(yè)化分工模式下，以上問題是一個(gè)繞不開的結(jié)。這確實(shí)是一個(gè)客觀存在的問題。即使部門職能與崗位職責(zé)劃分很清楚，并不一定能夠取得很好的整體效果。 因此，在 人力資源管理咨詢 項(xiàng)目 中，尤其 在 工作分析 階段，項(xiàng)目組既要以部門、崗位為單位進(jìn)行部門 職能 、 崗位職責(zé) 的分析，還要從業(yè)務(wù)流程的角度對(duì)一些職責(zé)進(jìn)行較為 系統(tǒng) 的分析?？傊瑹o論從邏輯上分析還是從組織實(shí)踐 行為 來觀察，部門與 業(yè)務(wù)流程 都是 企業(yè) 的孿生姐妹， 一個(gè)流 程可以跨越多個(gè)部門，一個(gè)部門也可能 包含多個(gè)小流程。另外，隨著各類知識(shí)型組織 的出現(xiàn)， 知識(shí) 與能力的交叉更加普遍，組織也更加欣賞多面手型員工。盡管部 門更加強(qiáng) 調(diào)職 能 專業(yè)化分工 ，業(yè)務(wù)流程更加強(qiáng)調(diào) 協(xié)作 與綜合能力，但在一個(gè)組織內(nèi)部，部門之間的協(xié)作、部門內(nèi)部 員工 之間的協(xié)作都是不可避免的。 部門設(shè)置源自于 分工理論 ，業(yè)務(wù)流程重組理論的初衷就是要打破部門界限，表面上看起來兩者水火不相容。 因此，在一個(gè)項(xiàng)目中，要是能夠?qū)烧呔C合起來考慮，項(xiàng)目成功的 概率 就會(huì)提高很多。所以，在實(shí)施流程管理項(xiàng)目時(shí)，項(xiàng)目組一定要謹(jǐn)慎考慮客戶的人力資源現(xiàn)狀。 另外，流程管理也離不開人力資源管理。一個(gè)企業(yè)可能由幾條關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程再加上幾個(gè)部門組成。 流程 梳理順了，定崗定編工作就會(huì)變得相對(duì)簡單； 崗位分析 中的崗位 工作職責(zé) 與 任職資格 就會(huì)變得比較明確； 績效考核 的指標(biāo)體系中就可以加上與流程相關(guān)的 KPI，以檢驗(yàn)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作效果，以檢查部門之間的 協(xié)調(diào)能力 ，還可以考核企業(yè)的整體實(shí)力。即使在某些項(xiàng)目中， 客戶 對(duì) 業(yè)務(wù)流程管理與人力資源管理都有 需求 ，這兩個(gè)模塊也是被分割開來獨(dú)立運(yùn)作?；诼毮艿捏w系設(shè)計(jì)最大的缺陷在于沒有建立在客觀特征的基礎(chǔ)上，比如企業(yè) 在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 的時(shí)候，往往是根據(jù)某一職能來提出部門設(shè)置，并未考慮到實(shí)際工作中的 業(yè)務(wù)流程 ，所以基于職能的 組織結(jié)構(gòu) 設(shè)置往往會(huì)導(dǎo)致部門職責(zé)不清晰，模糊地帶增多， 經(jīng)常出現(xiàn)各部門之間相互扯皮的現(xiàn)象。現(xiàn)就目前的幾類的認(rèn)識(shí)誤區(qū)做一個(gè)小結(jié)： 誤區(qū)一： 流程管理 與 人力資源管理 是可以完全獨(dú)立的咨詢模塊。比如，在 崗位價(jià)值評(píng)估 系統(tǒng) 中，評(píng)估維度包括組織貢獻(xiàn)度、知識(shí) 技能 、 創(chuàng)新能力 、溝通能力、崗位 責(zé)任 與環(huán)境條件，盡管有些要素與業(yè)務(wù)流程也能夠勉強(qiáng)地形成關(guān)聯(lián)，如組織貢獻(xiàn)度，但從整體上分析，它更大程度地與崗位自身的價(jià)值、 員工 能力與工作責(zé)任等掛鉤。盡管有些指標(biāo)也體現(xiàn)了跨部門 協(xié)作 ，如采用平衡記 分卡 （ Balance Score Board， BSC）設(shè)置的 “客戶滿意度 ”或 “內(nèi)部協(xié)作 滿意度 ”指標(biāo)，它考核的是 公司 多個(gè)部門的綜合表現(xiàn)，但這個(gè)指標(biāo)也沒有明確與哪個(gè)業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)。在崗位管理體系中， 崗位設(shè)置 往往來自于部門工作 需要 ，甚至是部門職責(zé) 分解 的產(chǎn)物，同樣沒有考慮業(yè)務(wù)流程。但無一例外，這幾個(gè)子模塊幾乎都根植于 “以部門職能為核心 ”的管理理念。但它倡導(dǎo)的 “以 顧客 為中心、打破部門界限 ”的核心 管理理念是值得提倡的。在以業(yè)務(wù)流程為中心的 組織 中，他們認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程將是組織的 基本單元，主要特征如下：業(yè)務(wù)流程有利于 溝通 與協(xié)調(diào)， 流程 小組 效率高；業(yè)務(wù)流程直接面向客戶，有利于提升 客戶滿意度 。他們認(rèn)為，現(xiàn)行的以 職能 部門為中心的 組織結(jié)構(gòu) 并不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，以 業(yè)務(wù)流程 為中心的組織結(jié)構(gòu)將取而代之。但實(shí)際上這是一個(gè)認(rèn)識(shí)與實(shí)踐上的誤區(qū)，其根源就是管理咨詢公司對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的誤解。但實(shí)際上這是一個(gè)認(rèn)識(shí)與實(shí)踐上的誤區(qū)，其根源就是管理咨詢公司對(duì)業(yè)務(wù)流程重組的誤解。 為和企業(yè)原有的內(nèi)部管理碼做好銜接，在批號(hào)、采購訂單編號(hào)、銷售訂單編號(hào)的設(shè)定中，包含內(nèi)部管理碼，通過內(nèi)部管理號(hào)將存貨與采購訂單、 銷售訂單 緊密地聯(lián)系起來。 例如在 庫存管理 模塊上，廣州服裝集團(tuán)在實(shí)際的運(yùn)作中，將購銷合同 的合同號(hào)設(shè)定為企業(yè)的內(nèi)部管理號(hào)碼，以內(nèi)部合同號(hào)為主線，進(jìn)行物料采購、成品生產(chǎn)、成品銷售， 強(qiáng)調(diào)從銷售合同 → 采購合同 → 采購入庫及發(fā)票 → 銷售發(fā)票→ 收付款，整個(gè)過程采用 “統(tǒng)一的內(nèi)部管理號(hào)碼 ”進(jìn)行跟蹤管理，以達(dá)到在第一時(shí)間分析出訂單執(zhí)行的質(zhì)量及訂單收益，為商務(wù)談判及企業(yè)的獲利分析服務(wù)。 業(yè)務(wù)流程整理過程： 業(yè)務(wù)流程整理啟動(dòng) 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程調(diào)研 現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程評(píng)估 新業(yè)務(wù)流程整理 典型業(yè)務(wù)測試 新業(yè)務(wù)流程與操作規(guī)范培訓(xùn) 廣州服裝集團(tuán) 集團(tuán)思路很明確， “把各分公司的生產(chǎn) 能力和 營銷能力 聚集到總部，對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一 計(jì)劃 、控制、協(xié)調(diào)，以高能生產(chǎn)為保障，以 品牌經(jīng)營 為主導(dǎo)。 科龍集團(tuán)為了積極適應(yīng)激烈的市場競爭，進(jìn)行了營銷渠道和營銷資源 的重組，新成立了科龍營銷 總公司 及下屬 28 家 分公司 。從而達(dá)到提高服務(wù)品質(zhì)，以 規(guī)模效益 降低 運(yùn)營成本 的目的。是一項(xiàng)涉及開發(fā)及 業(yè)務(wù)人員 120人的大項(xiàng)目，其中包括業(yè)務(wù)集中子項(xiàng)目、運(yùn)行監(jiān)測子項(xiàng)目，如何實(shí)現(xiàn) “把銀行建在網(wǎng)上 ” 把業(yè)務(wù)集中后的架構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)?“網(wǎng)點(diǎn)的小前臺(tái) +總行運(yùn)營中心及城市處理分中心的大后臺(tái) ”模式，前臺(tái)通過影像流技術(shù)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)票據(jù)和 客戶檔案 的電子化，中間由大工作流平臺(tái)把前后臺(tái)的業(yè)務(wù)流程串聯(lián)起來。在 “交易員 ”遇到很棘手的問題時(shí)，則可以從專家小組那里得