【正文】 這使它們真正成了一種極具 價值 的工具。創(chuàng)建一個完 美的 情境， 需要 花費不少時間，因此，要創(chuàng)建一組完整的情境，就需要相應(yīng)地投入更多的時間和 精力。 上述內(nèi)容都不是深奧難懂的尖端科學(xué)。所以，設(shè)定情境應(yīng)該以對預(yù)期的商業(yè)環(huán)境變化將如何改變 競爭 格局的創(chuàng)造性思維 為基礎(chǔ)。許多一直相當(dāng)成功的業(yè)務(wù)模式都是高度專業(yè)化的，而且正好適應(yīng)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境。與此相比，鯊魚是一種 “多面手型 ”的 “殺戮機(jī)器 ”——因此，極其成功地繁衍存活了數(shù)億年。劍齒虎是一種專業(yè)型的 “殺戮機(jī)器 ”，為了捕獲大型哺乳動物，它完美地進(jìn)化出了巨大的門齒。 即使是很小的環(huán)境變化也可能產(chǎn)生巨大的影響 說明這一法則的最好例子是，當(dāng) 商業(yè) 環(huán)境發(fā)生變化時，專家型業(yè)務(wù)模式會隨之失效。如果一個可用的數(shù)據(jù)系列可以追溯到 300 年以前，你應(yīng)該考慮采用它（確實存在有關(guān)英國利率 和英國 政府債務(wù) 占 GDP 百分比的 長期 數(shù)據(jù)系列，這些長期數(shù)據(jù)系列的確可使我們對當(dāng)前關(guān)于可能的利率以及可承受的 債務(wù) 占 GDP 之比的爭論有所了解）。我們應(yīng)該對這種 價格 大幅波動的可能性持更加開放的 態(tài)度 ——畢竟，曾經(jīng)有過油價為每桶 10 美元的時候，人們對此還 記憶 猶新。我們表示，這是一種不必要的極端假設(shè)。 曾經(jīng)有一個時候，當(dāng)油價達(dá)到每桶 120 美元 時，我們提出了一種油價為每桶 70 美元的情境。如果一個 企業(yè) 的情境都是完全可以 預(yù)測 的（照慣例會很好，照慣例會很糟，照慣例不好不壞），這些情境將不會具有太大 價值 。 情境規(guī)劃 應(yīng)該 為他們保留一定的空間。 傾聽不同的意見 這是對 群體思維 的一種很好的矯正方式。如果當(dāng)時還知道哪些 信息 的 話，就能制定出更好的情境？各種事件將會證明，有些情境過于狹隘，或者有的情境被過早廢棄。人們通過經(jīng)驗來學(xué)習(xí)。如果在一個情境中似乎沒有出現(xiàn)簡潔入時的標(biāo)題（假定找得到有創(chuàng)意的人的話），那么，這個情境很有可能就是過于冗長啰嗦，而且其中可能把兩種不同情境的成份攪到一起了。沒有人會記住 “以較低的 總體增長水平重新振興世界 經(jīng)濟(jì) ”這種名字。我曾經(jīng)用過，并且似乎已經(jīng)固定下來的一些名字包括 “土撥鼠日 ”、 “漫長寒冷 ”、 “完美夏日 ”、 “時代終結(jié) ”、 “白銀時代 ”和 “墨西哥之春 ”。名字最好使用 2～ 4 個詞 ——不能再多。只有將情境變?yōu)?企業(yè)組織 中活生生的一部分，它們才 能發(fā)揮作用。如果事實證明不可能做到這一點，那將其打造為 “中心 ”情境至少應(yīng)該是可行的 ——但是，對于這種情境所具有的確定性程度、 相關(guān) 的多種替代選項、以及采用這些替代選項的任何 戰(zhàn)略 的恢復(fù)力，都必須具有極高的清晰度。但是，那些必須對情境進(jìn)行斟酌權(quán)衡，并根據(jù)它們做出 決策 的人期望并應(yīng)當(dāng)獲得關(guān)于未來的具體觀點。 始終應(yīng)該有一個基本情境或中心情境 這種觀點可以回溯到前面提到的那位首席高管，他聲稱，情境規(guī)劃是對 領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任 的一種放棄。因此，至少可以對它們進(jìn)行一些簡化。如何解決這一矛盾？一種方法是，利用四、五個關(guān)鍵不確定因素的所有可能的組合，創(chuàng)建多個二階矩陣。但是， 只有 2 個主要變量的情況卻并不多見。通常，這些可能性可以簡化為 4～ 5 種主要的、可能實現(xiàn)的未來。僅僅 3 種不確定因素的所有可能的 組合就能創(chuàng)建出 27 種情境。兩種情境始終太少，除非只有一個會影響局勢的重大可變因素。如果只展示3 種情境，人們總是會選擇中間那一種。但我 發(fā)現(xiàn)，還有另外一些特別有用的規(guī)則。戰(zhàn)略專家不 應(yīng)該 認(rèn)為，當(dāng)情境存在完全不同的可能性時，他們就擁有了所有合理的情境。如果一個 組織 中的每個人都認(rèn)為，世界可以劃分為象限圖上的 4 個部分，那么，該組織可能就會相信，只有 4 個結(jié)果或 4 種結(jié)果可能會發(fā)生。 記住何時應(yīng)完全避免使用 情境規(guī)劃 最后 ， 需要 記住，在有一種情況下，戰(zhàn)略專家將不愿意使用情境規(guī)劃：當(dāng) 不確定性 太大，以致于難以在任何詳略程度上可靠地創(chuàng)建情境時 2。如果隨著時間推移，對情境進(jìn)行修訂，它 們就會變得更加完善。為了保留某種實用性，一個情境必須具有生命力。根據(jù)它們所希望的詳細(xì)程度，有些情境可能只有為數(shù)幾個月的保留期。這就提出了一個問題：企業(yè)應(yīng)該將一種情境保留多長時間。因為一個事件的 風(fēng)險等于它的發(fā)生概率乘以其重要性，如果一個小概率事件的影響足夠大，仍然可能帶來災(zāi)難性的后果。 因此， 戰(zhàn)略 專家們必須將 “延伸型 ”情境包括在內(nèi)，同時承認(rèn)它們發(fā)生的概率較小。他們將極端的情境視為多余的，因為 “它們不可能發(fā)生 ”，或者，如果它們確實發(fā)生了，就會 “滿盤皆輸 ”。但是，它們必須把握那些對企業(yè)的生存具有高度危險性的結(jié)果，所以，必須甄別出這些可能發(fā)生的事件，并將其列入需要密切監(jiān)視的名單之中。 原材料 成本 突然暴漲、意想不到的 價格 下跌、重大 技術(shù) 突破 ——任何此類事件都可能 會擊垮許多 大型企業(yè) 。但是，如果出現(xiàn)了某種更為致命的禽流感病毒變種，或者爆發(fā)了一場出乎意料的地緣政治 沖突 ，企業(yè) 應(yīng)該 知道自己會做些什么、說些什么。 可以通過確定過去 30 年～ 40 年來具有小概率、大影響的極端事件，并了解在情境設(shè)置中是否包含了具有可比性的任何事件，來檢驗一種情境設(shè)置的廣度范圍。沒有人能完全避開這種陷阱，包括專業(yè)的情境建模人員和應(yīng)用情境規(guī)劃的企業(yè)。即使在構(gòu)建情境時，也很容易被過去的經(jīng)驗引入歧途。如果創(chuàng)建的情境并未涵蓋所有的可能性，就可能使你正好在情境規(guī)劃認(rèn)為最 保險 的地方暴露于危險之中。至少在這方面，而且是出 于同樣的原因，情境規(guī)劃與使 銀行家 覺得自己的業(yè)務(wù)一切正常的 風(fēng)險價值模型 沒有太大不同。 不要依賴一組范圍過于狹窄的結(jié)果 細(xì)心的讀者可能已經(jīng)注意到，即使前面提到的那個金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)當(dāng)時也應(yīng)用了情境規(guī)劃，但它仍然沒有免于使自己陷入尷尬境地。與此類似，在主要 股指 暴跌 25％，我們進(jìn)入了一個新的、甚至更危險的危機(jī)發(fā)展階段之前不久，一家大銀行的負(fù)責(zé)人還曾經(jīng) 自信 地指出， 經(jīng)濟(jì) 低迷已經(jīng)接近尾聲。各種不同的情境 ——即使尚未公開討論 ——可能會對領(lǐng)導(dǎo)人有所幫助，如果一種更極端化的情境逐漸展現(xiàn)，他們不必對其做出事后證明可能是錯誤的表態(tài)。 關(guān)于 信息溝通 和 情境規(guī)劃 ，還有一點值得注意。這并不意味著這些 領(lǐng)導(dǎo) 人不應(yīng)該對各種可能性進(jìn)行研究和未雨綢繆。他承認(rèn)存在各種不確定因素（ “無論前路再長再苦 ”），他拒絕過于樂 觀（在最近這次危機(jī)的早期，許多 銀行 的首席執(zhí)行官就深受過分樂觀的影響）。通過堅持強(qiáng)調(diào)唯一的最終結(jié)果，丘吉爾并沒有拒絕承認(rèn)可能存在的各種條件。你不可能站起來，面對著一個組織說， “未來的情況有可能好，有可能壞，也有可能極其糟糕，但我并不確定到底會如何 ”。偉大的領(lǐng)導(dǎo)人不會描繪出 4 種不同的未來前景，然后說， “跟我來，不過，我承認(rèn)，我并不確定我們要向何處去。 不要讓情境規(guī)劃影響 溝通 一家全球 工業(yè)企業(yè) 的前 首席執(zhí)行官 曾經(jīng)指出，情境規(guī)劃是讓領(lǐng)導(dǎo)人棄權(quán)。要確定在所有（或盡可能多的）情境下都合理的、 “完美無憾 ”的行動步驟。 解決這一問題的答案是，選擇其結(jié)果似乎最有可能發(fā)生的情境，并基于這種情境制定 規(guī)劃 。從某些方面來說，認(rèn)為我們知道將來會發(fā)生什么事情的傾向是一種生存策略：至少它可以使我們對自己的選擇充滿信心（盡管這種信心有可能會張冠李戴）。缺乏經(jīng)驗的人和企業(yè)很容易落入各種陷阱之中。情境規(guī)劃提供了一種危險性較小的方式，來展示可供選擇的未來，在這些未 來情境中，那些支撐當(dāng)前戰(zhàn)略的設(shè)想可能就不再正確。 情境規(guī)劃允許人們挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧 在 大型企業(yè) 中，通常會有一種非常強(qiáng)烈的、對于現(xiàn)狀的偏愛。在那些等級觀念特別強(qiáng)的企業(yè)中，員工們將會等待最高 管理者 首先表態(tài)，然后才敢斗膽說出自己的看法 ——而這些看法都會神奇地變?yōu)?領(lǐng)導(dǎo) 意見的翻版。 情境規(guī)劃 可以防止 “群體思維 ” 通常，企業(yè)內(nèi)部的 權(quán)力 結(jié)構(gòu) 會阻礙不同觀點的辯論自由進(jìn)行。 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 的制定者可能也知道，大量的美元抵押貸款將會重新估值，然而， 市場 在什么時候才會真正行動起來使其成為現(xiàn)實？ 金融服務(wù)業(yè) 在 GDP 中所占的 比例 不可能永遠(yuǎn)無休止地增長，但是，當(dāng)它在 GDP 中 占有 多大比例時才會停止增長？關(guān)于這些問題的答案，我們以前不知道，現(xiàn)在仍然不知道。制定的情境應(yīng)該說明在未來 24 個月～ 60 個月時間范圍內(nèi)可能具有重大影響的預(yù)定事件?，F(xiàn)在，還有另一個重要的 “時間表 ”需要 注意：大規(guī)模 發(fā)行債券 的熱潮導(dǎo)致 銀行 必須為兌付數(shù)千億 美元 的到期 債務(wù) 而 再融資 。在此事發(fā)生之前，人們可能就已預(yù)測到，隨著在 2022 年和 2022 年 ——信貸 高峰年份 ——貸出的抵押貸款結(jié)束了其較低的 3 年期起始 優(yōu)惠利率 ，會出現(xiàn)一個重新安排還貸期限的高峰。還有一種比較簡單的預(yù)先確定的結(jié)果，它與任何不可變更的規(guī)律無關(guān)：制定情境時必須考慮到，預(yù)計發(fā)生的事件正好發(fā)生在 企業(yè) 規(guī)劃的時間范圍以外。很有可能你將無法證明這一點，這將使你開闊眼界、增長見識，了解趨勢突變的可能性。一種有用的 測試 方法是，預(yù)測至少 25 年以后的一種趨勢，然后詢問這種趨勢能夠真正持續(xù)多長時間。最近， 證券 化被證明是另一個動聽的創(chuàng)意，它導(dǎo)致了投機(jī)性泡沫。即便是出現(xiàn)了一種真正的新模式，也幾乎總是會導(dǎo)致產(chǎn)生 投機(jī) 性泡沫。樂觀的 預(yù)測 往往總是伴隨著大膽宣稱采用了一種新模式。經(jīng)濟(jì)在本質(zhì)上具有周期性，因此，要提防那些散布關(guān)于 繁榮 和 蕭條 已經(jīng)結(jié)束的不實之辭的政客們。 “樹長不到天高。但在 企業(yè)戰(zhàn)略 中，這些反應(yīng)往往會被忽視。如此規(guī)模的價格變化必然會在每一個 相關(guān)的 價值鏈 上推動供應(yīng)和需求做出反應(yīng)。事實上，價格不可能永遠(yuǎn)上漲。 “你不可能改變 經(jīng)濟(jì)規(guī)律 ！ ”正如當(dāng)科克船長（ Captain Kirk） 1 要求進(jìn)一步加速時，斯 科特 （ Scotty）工程師卻無法改變物理定律一樣，企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo) 人也不可能設(shè)想能拋開經(jīng)濟(jì)規(guī)律而行事。有時，這些趨勢的影響是長遠(yuǎn)的 ——正如對當(dāng)今美國 社會保障 計劃 的影響 ——所以，它們通常都會被忽略。人口規(guī)模和 結(jié)構(gòu) 的變化是未來少數(shù)可以 準(zhǔn)確 預(yù)見 到的方面之一。 一般來說，有以下 4 種預(yù)先確定的結(jié)果：人口趨勢， 經(jīng)濟(jì) 行為 及反應(yīng)，不可持續(xù)趨勢的逆轉(zhuǎn)，以及預(yù)計會發(fā)生的事件（它們可能會發(fā)