【正文】 ，將情景變量變化的假設(shè)及其影響按照各因素之間的相互作用關(guān)系組合在～起就得 到了基礎(chǔ)情景。筆者認為，情景規(guī)劃的核心在于系統(tǒng)思考、改變組織的 心智模式 以及激發(fā)雄心與想象力。玩過 “啤酒游戲 ”的人都能體會到這一點。 改善心智模式 同時， 情景規(guī)劃是一種使心智保持開放狀態(tài)的學習方式，是一種思維上的獨特的修煉。我們現(xiàn)在要設(shè)計一些未來情景，讓管理者會質(zhì)疑自己相對于實際狀況的心智模式，并在必要的時候改變它。舍伍德指出，情景規(guī)劃是一種能夠激發(fā)雄心、遠見和想象力的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。 [編輯 ] 情景規(guī)劃與學習型組織創(chuàng)建 情景規(guī)劃是 學習型組織 的切入點 由于學習和計劃密不可分，計劃又和管理掛鉤，因此殼牌集團中必定會有學習。雖然持續(xù)的培訓和教育也很重要，但和計劃相比，它們與許多 商業(yè)運作 的關(guān)系則步那么緊密。 [編輯 ] 如何進行情景規(guī)劃？ 游戲 情景規(guī)劃師經(jīng)過十幾 年的研究制定出的情景，要在幾個小時或者幾天的時間傳授給決策者，這幾乎是不現(xiàn)實的。 阿里 ?德吉斯 （ Arie DeGeus）曾經(jīng)在殼牌工作了 38 年，他指出，在 企業(yè)環(huán)境 中，講授還有一個缺點：一般而言，教師肯定會被學生視為權(quán)威，因為他們認定教師比自己理解得深刻。游戲可以顯著地促進學習，這一點絲毫不奇怪，我們生活中一些最困難最復雜的問題是通過游戲認識的。三個行分別代表環(huán)境、控制桿和成果。 80 年代中期，德克勒克政府找到英美公司專門負責角本計劃工作的克萊姆 在此基礎(chǔ)上，他和其他小組成員一道向南非公眾發(fā)表了數(shù)次演講，將 2022 年南非可能面臨的各種情 況呈現(xiàn)在人們面前。雖然這只是一種假想，但卻幫助南非扭轉(zhuǎn)了國內(nèi)爭論的方向。 雖然聯(lián)通在做決策之前經(jīng)過了仔細考慮，但其并未采用情景規(guī)劃的 思維方法 。此外，聯(lián)通沒有考慮 GSM 和 CDMA 網(wǎng)絡(luò)的相互影響，即沒有或未充分進行交叉影響分析，以至于最終形成的 愿景 缺乏科學依據(jù) ——這是致命的錯誤。 2022 年 10 月，CDMA 業(yè)務(wù)被并人 中國電信 ，雖然這是國家層面的產(chǎn)業(yè)調(diào)整，但也與其不理想的業(yè)績有關(guān)。聯(lián)通發(fā)展 CDMA 業(yè)務(wù)沒有錯，這是趨勢所在，錯在其時機選擇不當。人們開始討論種族和解，開始談?wù)撊绾瓮七M國家的進步。一個新南非迫切需要來自不同組織各方進行 “戰(zhàn)略對話 ”，但他們并不習慣如此。這是一種全新的戰(zhàn)略對話。我們的目的是，希望通過調(diào)查開發(fā)出一個關(guān)于這個國家前景的共同心智模式。 ”事實證明，在當時的情形下這一講話具有解放思想的作用。 參加者開始做一個練習，這個練習讓人們意識到他們無法真正預測未來會發(fā)生什么。促進師只允許兩種類型的插話： “為什么會發(fā)生 ?”和 —F 面會發(fā)生什么 ?”如果某些出席者不能回答這些問題，他們所提出的未來情景就只能放在一邊，暫時不予考慮。 接下來，促進師問道： “對一個聽眾來說，哪一個故 事是有用的 ?”也就是說，參與者要以聽眾的視角思考問題。 當這個團隊走到一起時，他們對過渡時期的困難沒有共識。 情景規(guī)劃的好處是，它不像談判，人們不必斤斤計較， 這個過程所關(guān)注的重點是發(fā)現(xiàn)一種共同的語言，一種理解這個世界的共同方式。 1996年開始的規(guī)劃是以 2022 年為預測目標的。 1969 年，出現(xiàn)了一個內(nèi)部咨詢和外部咨詢的小組。這些建議都為公司帶來了收益。整體來說這篇針對第一次規(guī)劃的報告還是不錯的。正如第一次運用時，這一次的規(guī)劃中能源部門的變化依然很難掌握。 在與 Sanofi(個制藥公司 )合作發(fā)展生物科技時，也重視化學產(chǎn)品方面的重組。它歷經(jīng) 18 個月之久，動用了很多人參與此次的研究。 在這個案例中，兩個外聘顧問被指派了其他任務(wù)：對需要指導的小組提供服務(wù)。 由于其發(fā)展過程中的財政困難問題， Elf 和 Shell 公司都規(guī)范地運用了情景規(guī)劃的方法。 ? 8 ? 推薦 情境規(guī)劃的應(yīng)用與濫用 發(fā)表由 Lzq0702 588 天之前 (20220513) 分類 : 管理 | 標簽 : 情境規(guī)劃 來源： 21 世紀網(wǎng) 時間： 20220513 要做出令人滿意的情境規(guī)劃出人意料地困難，但是，它們可以幫助你提出正確的問題，并為應(yīng)對突發(fā)事件而未雨綢繆。情境規(guī)劃使戰(zhàn)略專家們在單一 預測 的虛假確定性與常常在困難時期產(chǎn)生的、令人困惑的無所適從之間把握正確的航程。最后，我會給出一些 經(jīng)驗法則 ，這些經(jīng)驗法則幫助我 ——我希望也將幫助你 ——最有效地應(yīng)用情境規(guī)劃。通過演示事情可能會如何——以及為什么會 ——非常迅速地變好或變壞，我們就會提高自己對未來可能具有的各種可能性的防范，做到有備無患。如果他們反躬自問，為什么不久以前的過去未必能對未來起到良好的指導作用，他們就會回想起 20世紀 90年代末期發(fā)生的 亞洲金融危機 、 90 年代初期發(fā)生的 房地產(chǎn) 不 景氣 、 1987 年 10 月發(fā)生的 股災(zāi) ，等等。 情境規(guī)劃 可以揭示不可避免或幾近不可避免的未來 涉及范圍足夠廣泛的情境建模工作還會產(chǎn)生另一個有價值的結(jié)果。 ”在制定情境時，企業(yè) 應(yīng)該 仔細研究這種預先確定的結(jié)果 ——尤其是那些難以預料的結(jié)果，它們往往是對制定情境過程中揭示出來的新洞見最具 影響力 的源泉。雖然也存在一些不確定因素（例如，人口壽命可能會延長），但它們僅僅是在某一范圍內(nèi)變化。如果 需求 直線上升， 價格 也一定會暴漲 ——這將會限制需求，并推動增加 供應(yīng) ——其結(jié)果是，需求或價格（或二者一起）將會下降。正如在物理學上一樣，每一種經(jīng)濟行為都有一種預先確定的反應(yīng)。 ”業(yè)務(wù)規(guī)劃通常是外推出未來的趨勢，而這些趨勢顯然是不可持續(xù)的。 戰(zhàn)略 專家必須對提出所謂的新模式非常謹慎。而在過去，許多新穎的、具有 創(chuàng)新 性的 技術(shù) ——例如鐵路和無線電通 訊 ——被作為 “新模式 ”而大受歡迎，隨后迅速引起了 投資 泡沫。 預計會發(fā)生的事件可能發(fā)生在典型的規(guī)劃期間以外。對于 2022 年的 經(jīng)濟 來說，將會發(fā)生某些糟糕的事情。 雖然通過回顧某些基本的 經(jīng)濟規(guī)律 、人口狀況的事實 或預計會發(fā)生的事件，可以避免犯一些錯誤，但確定事發(fā)的時間仍將繼續(xù)是個難題。參加會議的 員工 通常會對會上 職 位 最高者的意見隨聲附和。畢竟，大筆 的金錢，以及許多高管的 職業(yè)生涯 都已投入到支撐當前戰(zhàn)略 的核心設(shè)想之中 ——這就意味著，挑戰(zhàn)這些設(shè)想，可能非常困難。 不要變得無所適從 創(chuàng)建范圍相當廣泛的一系列情境，尤其是在當今充滿 不確定性 的環(huán)境下，可能會使一個 企業(yè) 的領(lǐng)導層變得無所適從。如果另一種情境 ——或者一種以前沒有設(shè)想到的情境 ——開始脫穎而出，并要取代其它情境時，就 應(yīng)該 輔以明確的應(yīng)急方案。他的意思是，一個領(lǐng)導人必須樹立一種對未來的 愿景 ，并說服人 們?nèi)プ冯S它。溫斯頓 ?丘吉爾在二戰(zhàn)期間對英國目標的表述 ——“不惜一切代價去爭取勝利，不畏懼一切恐怖去爭取勝利，無論前路再長再苦，也要爭取勝利 ”——頗具啟發(fā)性。 無論是一名首席高管，還是一位總理或一位總統(tǒng)，都必須提供明確的、鼓舞人心的 領(lǐng)導力 。情境規(guī)劃可以幫助領(lǐng)導人避免顯得愚蠢無能。許多 企業(yè) 的首席執(zhí)行官索性聽天由命；情境規(guī)劃會幫助他們避免丟人現(xiàn)眼。這些風險價值模型通常會向銀行提供一個在 99％的時間里會發(fā)生什么情況的 概率 預測 ，這就會引起一種虛假的安全感，使銀行對只具有 1％的可能性、但可能帶來災(zāi)難性影響的事件喪失警惕。通常，我們在步入低迷期時，往往過于樂觀，而在走出低迷期時，又往往過于悲觀。顯然，這種事件永遠也不會成為一個核心情境。企業(yè)不可能把所有可能發(fā)生的事件都納入自己的情境之中，并且不應(yīng)該在小概率事件上花費太多時間。如果 企業(yè) 領(lǐng)導 人對外部情境視而不見，并把自己的精力都花在小修小補上，或者從現(xiàn)有的水平不斷退化，他們就會使自己容易遭受劇變的沖擊 ——尤其在 經(jīng)濟 滑坡時，更是如此。 不要過早地廢棄情境 有時，最有趣和富有洞察力的情境正是那些最初看起來可能性最小的情境。而另一些情境則可能會保留數(shù)年時間，并被重復使用。每廢棄一個情境，就應(yīng)該補充一個情境，這是非常有幫助的；在任一特定時間內(nèi)，企業(yè)都應(yīng)該始終保持一 組數(shù) 量大致相同的情境。這種想法是非常危險的。 始終要設(shè)定至少 4個情境 在設(shè)定一種情境時，始終應(yīng)該包含至少 4 個可選項。 當然，從 技術(shù) 上講，許多情境可以在幾乎任何局勢下被構(gòu)建出來。 “打破 ”象限 人們經(jīng)常用一種 22 矩陣 來設(shè)置情境。這樣，很快就能清晰地看出，有些不確定因素是 高度相關(guān) 的，因此，可以 整合 到一起 ——而且，另一些不確定因素并不是這些不同情境的主要驅(qū)動因素。提出情境當然很好 ——事實上，這是負 責任 的 行為 。 各種情境必須有容易記住的名字 為情境取個巧妙名字的想法可能聽起來微不足道，但事實并非如此。建議采用電影名稱和歷史事件作為情境的名字。此外，不要用一些令人厭煩的單詞如 “牛市 、 熊市 和 基本面 ”為情境命名，盡管有許多 股票 分析師都 在使用這些單詞。一種很有用的方法是，回頭檢視一下過去制定的情境，并回顧和探究它們有何遺漏和不足。我們往往傾向于排斥持有異議者。最好的情境是建立在一種新穎洞見的基礎(chǔ)之上 ——或者是某些預先確定但被其他人所遺漏的事物，或者是一種雖不明顯但卻至關(guān)重要的 不確定性 。但是，隨著油價迅速跌至每桶 50 美元以下，我們或許不應(yīng)該對這種假設(shè)如此不屑一顧。支持大多數(shù) 變量 的數(shù)據(jù)通常只能追溯到幾十年以前 ——但即便如此，它們也比貧乏數(shù)據(jù)更為有用，而后者常被用于幫助拓寬可能出現(xiàn)的結(jié)果的范圍。當環(huán)境發(fā)生改變，大型哺乳動物逐漸滅絕后，劍齒虎也隨之滅絕 ——這些巨大的利齒并不擅長捕捉毛茸茸的小型哺乳動物。因此，任何人都不應(yīng)該假定，今天的贏家將在未來任何時候（或者大多數(shù)時候）始終 占有 優(yōu)勢地位。那么，為什么人們通常難以創(chuàng)建出一組健全的情境，為每一種情境制定 應(yīng)急計劃 ，仔細觀察哪一種情境正在脫穎而出，并按照該情境制定 規(guī)劃 呢？事實上，設(shè)定情境要比表面看來更為困難 ——難以概念化，難以建模，并會令人不安地出現(xiàn)很多缺陷。