【正文】 。還有一種比較簡(jiǎn)單的預(yù)先確定的結(jié)果，它與任何不可變更的規(guī)律無(wú)關(guān)：制定情境時(shí)必須考慮到，預(yù)計(jì)發(fā)生的事件正好發(fā)生在 企業(yè) 規(guī)劃的時(shí)間范圍以外。一種有用的 測(cè)試 方法是，預(yù)測(cè)至少 25 年以后的一種趨勢(shì)，然后詢問這種趨勢(shì)能夠真正持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。即便是出現(xiàn)了一種真正的新模式，也幾乎總是會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生 投機(jī) 性泡沫。經(jīng)濟(jì)在本質(zhì)上具有周期性，因此，要提防那些散布關(guān)于 繁榮 和 蕭條 已經(jīng)結(jié)束的不實(shí)之辭的政客們。但在 企業(yè)戰(zhàn)略 中，這些反應(yīng)往往會(huì)被忽視。事實(shí)上，價(jià)格不可能永遠(yuǎn)上漲。有時(shí)，這些趨勢(shì)的影響是長(zhǎng)遠(yuǎn)的 ——正如對(duì)當(dāng)今美國(guó) 社會(huì)保障 計(jì)劃 的影響 ——所以，它們通常都會(huì)被忽略。 一般來(lái)說(shuō)，有以下 4 種預(yù)先確定的結(jié)果：人口趨勢(shì)， 經(jīng)濟(jì) 行為 及反應(yīng)，不可持續(xù)趨勢(shì)的逆轉(zhuǎn)，以及預(yù)計(jì)會(huì)發(fā)生的事件（它們可能會(huì)發(fā)生在典型的 規(guī)劃 期間以外）。在分析每種情境的潛在 收益 時(shí)，你經(jīng)常會(huì)確定一些能特別強(qiáng)有力地推動(dòng)變化發(fā)生的動(dòng)因。制定情境的實(shí)際過程能更深刻地洞察促使變化發(fā)生的潛在動(dòng)因。你必須反躬自問，為什么過去的經(jīng)驗(yàn)可能并不是一種有益的指南，并且你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一些出人意料卻又令人信服的答案。 情境規(guī)劃的功效 情境規(guī)劃有 3 個(gè)特點(diǎn)，使其成為了解 不確定性 ，并據(jù)此制定戰(zhàn)略的一種特別有效的工具。如果能夠正確應(yīng)用，情境規(guī)劃有許多優(yōu)勢(shì) ——但它們也可能會(huì)為警惕性不高的使用者設(shè)置陷阱。這對(duì)企業(yè)來(lái)講是很有價(jià)值的。然而，運(yùn)用過程中在 戰(zhàn)略分析 和預(yù)測(cè)中也都出現(xiàn)了一些錯(cuò)誤。正如 P． Alba(1989)在其對(duì) Elf 的運(yùn)行結(jié)論中寫到的： “一旦一個(gè)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度，其上升或 下降都不會(huì)輕易實(shí)現(xiàn) ”。研究過程分為兩個(gè)階段：探索階段，建立外部環(huán)境情景；規(guī)范階段，根據(jù)情景制定戰(zhàn)略 。由 Form the GRETS(戰(zhàn)略主題的思考和研究小組的首字母縮寫 )提出的一條建議就非常突出。雖然西方國(guó)家仍在努力抵抗石油風(fēng)暴的襲擊，每桶油的價(jià)格卻依然下跌。這個(gè)小組考慮到 1985 年的競(jìng)爭(zhēng)，建議雙倍擴(kuò)大Elf 的規(guī)模，這個(gè)目標(biāo)也已實(shí)現(xiàn)。然而，就科技而言，易燃燃料系列的發(fā)展比如電力車和人工蛋白，卻都被大大低估了。這個(gè)由研究負(fù)責(zé)人 Bernard Delapalme 領(lǐng)導(dǎo)的小組發(fā)表了一篇報(bào)告。在此不能詳細(xì)列出 Elf公司運(yùn)用的方法。這種共同方式為建立共識(shí)奠定了基礎(chǔ)。通過對(duì)不同情景特征的爭(zhēng)論，他們就過渡時(shí)期的一些問題達(dá)成了共識(shí)。經(jīng)過充分的討論后，在全體人員參加的會(huì)議上，大家從所有故事中篩選出 4個(gè)獨(dú)特故事，每個(gè)故事都描述了一個(gè)不同于其他故事的情景，即關(guān)于即將到來(lái)的政治變革 “最可能發(fā)生的是什么 ?” 按照情景規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn) (“殼牌 ”的標(biāo)準(zhǔn) )，這些情景都不夠深入。 促進(jìn)師引導(dǎo)大家把 30 個(gè)情景故事縮減成為 3～ 4 個(gè)更有代表性的故事。促進(jìn)師把他們分成小組，要他們提出南非可能會(huì)發(fā)生的故事，讓他們看到 20 年后南非的優(yōu)勢(shì)在哪里。如果我問他們需要什么樣的未來(lái)，每一個(gè)參與者都會(huì)站在其黨派的立場(chǎng)上說(shuō)話。當(dāng)我們開始這個(gè)計(jì)劃時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的許多人都很悲觀。這個(gè)項(xiàng)目的目的顯然并不是要尋求終極 真理，只是希望能使各派之間分歧極大的觀點(diǎn)有所接近。于是人們開始了各種嘗試以彌合人們的感情。整個(gè)國(guó)家出現(xiàn)了一種全新的局面，所有人都要重新思考其位置和前景。 [編輯 ] 情景規(guī)劃案例三：行動(dòng)學(xué)習(xí)的破冰船與導(dǎo)航儀 [4] 20 世紀(jì) 90 年代早期，隨著納爾遜 如下圖所示，聯(lián)通將其 戰(zhàn)略定位 在第一象限。 第三，在形成愿景的想像階段，聯(lián)通對(duì)電信市場(chǎng)的 競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和 顧客 特征的分析存在失誤，也沒有充分考 慮到自身的實(shí)力，造成了愿景選擇的錯(cuò)誤。結(jié)合情景分析： 首先，在跟蹤和環(huán)境分析階段，聯(lián)通忽視了政府在 3G 政策上的遲疑，高估了 CDMA 增值業(yè)務(wù)的價(jià)值，同時(shí)對(duì)用戶消費(fèi)趨勢(shì)也判斷失誤 ——這使它堅(jiān)信 CDMA 是充滿希望的。 [編輯 ] 情景規(guī)劃案例二： 聯(lián)通 CDMA業(yè)務(wù) [3] 聯(lián)通開展 CDMA 業(yè)務(wù)的例子來(lái)闡述情景規(guī)劃法的應(yīng)用。他們指出，該國(guó)極有可能再度燃起內(nèi)戰(zhàn)的烽火，從而導(dǎo)致一系列悲劇性的后果。山特，委托他撰寫一個(gè)角本系列，分析一下，如果釋放了納爾遜 結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃 情景規(guī)劃的程序如下： ? 問題界定與背景分析－由當(dāng)前狀況的 SWOT分析 為起點(diǎn)； ? 界定關(guān)鍵要素－根據(jù)管理者確定的焦點(diǎn)問題以及時(shí)間范圍來(lái)思考決定未來(lái)環(huán)境發(fā)展的可能因素； ? 對(duì)情景變數(shù)予以分類、評(píng)量及選定，設(shè)計(jì)情境組合； ? 確認(rèn)各項(xiàng)可能的情境組合是否被決策人員了解； ? 分析、闡釋及選定情景組合； ? 運(yùn)用情景組合協(xié)助組織策略決策。游戲的一個(gè)特點(diǎn)是可以成為過渡對(duì)象，對(duì)參與游戲的人來(lái)說(shuō)，過渡對(duì)象正是真實(shí)世界的反映。情景規(guī)劃師將多年觀察環(huán)境的結(jié)果介紹給 管理人員 時(shí)，他肯定認(rèn)為自己對(duì)企業(yè)環(huán)境的了解比正聽他講解的管理人員多，但是如果讓同一個(gè)情景規(guī)劃師走進(jìn) 董事會(huì) 會(huì)議室講授 公司戰(zhàn)略 ，他的權(quán)威就消失了。更糟糕的是，我們?cè)趥鬟f信息時(shí)往往采取講授的方式。 情景規(guī)劃有助于學(xué)習(xí)型組織的深化 社會(huì)活動(dòng)家艾瑞亞特指出，如今人們對(duì)學(xué)習(xí)型組織的興趣日益濃厚。不是說(shuō)人們可以有空就學(xué)、沒空則免。丹尼斯認(rèn)為，雖然未來(lái)充滿了不確定的因素，但我現(xiàn)在對(duì)一系列可信的、可能出現(xiàn)的未來(lái)情景進(jìn)行模擬決策，并反復(fù)檢驗(yàn)。 ” 情景規(guī)劃不是為了幾個(gè)未來(lái)可能的情景作出的規(guī)劃，如果它不能影響決策者的 心智模式 ，不能引導(dǎo)組織的變革，那么對(duì)組織來(lái)說(shuō)，它也很難創(chuàng)造真正 的價(jià)值。 彼得 因此，情景規(guī)劃絕對(duì)不只是為了 “好玩 ”或 “游戲 ”，而是看到事物演進(jìn)的趨勢(shì)、形態(tài)，以及影響變化趨勢(shì)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。 系 統(tǒng)思考 情景與通常的 戰(zhàn)略規(guī)劃 最大的不同，就是不以犧牲復(fù)雜性為代價(jià)來(lái)?yè)Q取決策的速度。 (三 )學(xué)習(xí)情景 對(duì)前一步驟得到的情景進(jìn)行學(xué)習(xí)： 確定情景對(duì)應(yīng)的未來(lái)環(huán)境，思索未來(lái)環(huán)境的可能變化，從而發(fā)現(xiàn)未來(lái)環(huán)境中隱藏的機(jī)會(huì)與威脅，并依據(jù)組織的資源與能力，制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施；根據(jù)早期信號(hào)判斷環(huán)境的發(fā)展方向，對(duì)未來(lái)環(huán)境進(jìn)行持續(xù)規(guī)劃。 將不確定性要素分成獨(dú)立不確定性要素與相關(guān)不確定性要素。 (二 )規(guī)劃 情景 按照規(guī)劃目標(biāo)盡量全面的識(shí)別影響環(huán)境發(fā)展的因素，然后將這些因素歸類：剔除明顯不可能或不合理的因素；將本質(zhì)上相同的因素合成一條。 從圖中可以看到，情景規(guī)劃過程模型是一個(gè)動(dòng)態(tài)漸進(jìn)的過程，有著螺旋上升的本質(zhì)，在規(guī)劃過程中需要不斷判斷、驗(yàn)證及修正。在對(duì)未來(lái)情景的構(gòu)建中，規(guī)劃人員必須充分關(guān)注不同利益主體的利益訴求，將不同的 價(jià)值觀 、預(yù)期觀點(diǎn)反映到不同的情景中，并將多種情景展示給不同利益主體，聽取他們的反饋意見。首先，情景規(guī)劃在規(guī)劃人員和決策者之間架起了一座溝通的橋梁。為此，人們渴望能產(chǎn)生一種 “毋留遺憾 ”的決策方法（ noregretstrategy），采用一種能夠系統(tǒng)地、連貫地思索、分析、評(píng)價(jià)和權(quán)衡未來(lái)各種可能性的思考方法和分 析工具。 70 年代初，皇家荷蘭殼牌在公司調(diào)整戰(zhàn)略中由于應(yīng)用了情景規(guī)劃而及時(shí)、成功地應(yīng)對(duì)了 70 年代的石油危機(jī)，從而使情景規(guī)劃成為商業(yè)領(lǐng)域頗受歡迎的一種戰(zhàn)略分析工具。 2022 年2 月，美國(guó)《 BUSINESS 》雜志推出了一個(gè)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的封面專題，其中特別提到了 殼牌傳奇式的情景規(guī)劃： “沒有一個(gè)行業(yè)比石油行業(yè)對(duì)危機(jī)的理解更深刻，而石油行業(yè)里也沒有一個(gè)公司具有比荷蘭皇家／殼牌石油傳奇式的情景規(guī)劃小組更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。 1982 年皮埃爾 ?瓦克退休，接任他的就是 彼得 當(dāng)時(shí)該小組發(fā)展了一個(gè)名為 “能源危機(jī) ”的情景。 70 年代， 殼牌公司 的計(jì)劃人員開始在凱恩的工作成果上進(jìn)行進(jìn)一步的研究，形成了他們自己的角本計(jì)劃方法。例如， 1994年，英 國(guó)政府透過 “科技發(fā)展計(jì)劃 ”（ Technology Foresight Program）針對(duì)各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，結(jié)合學(xué)術(shù)界、產(chǎn)業(yè)界與政府部門組成 15 個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)智囊，運(yùn)用 “情境規(guī)劃 ”分析來(lái)規(guī)劃各產(chǎn)業(yè)在 2022 年的情況。在 20 世紀(jì) 60 年代， 蘭德公 司 和曾經(jīng)供職于美國(guó)空軍的赫爾曼 ?卡恩（ Herman Kahn），把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)預(yù)測(cè)工具。而 “情景規(guī)劃 ”能提供預(yù)防機(jī)制，讓 管理者 “處變不驚 ”——對(duì)突變既非陣腳大亂，也非無(wú)動(dòng)于衷。25 種全球最流行的管理工具 之二十二 情景規(guī)劃 情景規(guī)劃 (Scenario planning) 什么是情景規(guī)劃？ 情景規(guī)劃（ scenario planning）是理清撲朔迷離的未來(lái)的一種重要方法。 高明的棋手 總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的 “情景 ”。美國(guó)空軍試圖想象出它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 可能會(huì)采取哪些措施，然后準(zhǔn)備相應(yīng)的戰(zhàn)略。 因?yàn)榍榫耙?guī)劃在 殼牌 所取得的巨大成功，近年來(lái)，這種 管理方法 的應(yīng)用和研究也逐漸在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界流行起來(lái)，關(guān)于這個(gè)方法的介紹在美國(guó)的主流商業(yè)媒體上也頻頻出現(xiàn)。事實(shí)上，給情景賦予具體的商業(yè)目的正是該公司對(duì)情景規(guī)劃貢獻(xiàn)的一部分。瓦克 領(lǐng)導(dǎo)著殼牌情景規(guī)劃小組。從此，殼牌公司從 “七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一個(gè) ”，一躍成為世界第二大石油公司。 正是因?yàn)榍榫耙?guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，像 戴姆勒－克萊斯勒 、 UPS、 蘇黎世金融服務(wù)公司 （ Zurich Financial Services）等許多其他的公司也開始運(yùn)用這種管理方法，但沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個(gè)方法運(yùn)用得如此之得心應(yīng)手。 20世紀(jì) 50年代，堪恩和 RAND公司最先將 “情景 ”這一術(shù)語(yǔ)引進(jìn)軍事戰(zhàn)略研究。同時(shí)，由于政策偏頗而引起資源錯(cuò)誤配置的狀況屢屢發(fā)生，給世界各國(guó)帶來(lái)了巨大的損失。 相比傳統(tǒng)的規(guī)劃思路，情景規(guī)劃的主要優(yōu)點(diǎn)是增強(qiáng)了決策的科學(xué)化和民主化。另一方面，情景規(guī)劃又為多方 利益主體提供了共同參與、相互溝通的平臺(tái)。對(duì)不確定性的討論不夠深入； Godet 的方法更偏向于定量，變量較多造成規(guī)劃得到的情景數(shù)量過多。激發(fā)規(guī)劃者的直覺與想象。從確定性要素中選擇早期信號(hào)。 獨(dú)立的不確定要素稱為情景變量，確定情景變量后，對(duì)情景變量的可能變化進(jìn)行假設(shè)，并分析情景變量變化給環(huán)境發(fā)展帶來(lái)的影響