【正文】 。還有一種比較簡單的預先確定的結果，它與任何不可變更的規(guī)律無關：制定情境時必須考慮到，預計發(fā)生的事件正好發(fā)生在 企業(yè) 規(guī)劃的時間范圍以外。一種有用的 測試 方法是，預測至少 25 年以后的一種趨勢，然后詢問這種趨勢能夠真正持續(xù)多長時間。即便是出現(xiàn)了一種真正的新模式，也幾乎總是會導致產生 投機 性泡沫。經濟在本質上具有周期性，因此，要提防那些散布關于 繁榮 和 蕭條 已經結束的不實之辭的政客們。但在 企業(yè)戰(zhàn)略 中，這些反應往往會被忽視。事實上，價格不可能永遠上漲。有時，這些趨勢的影響是長遠的 ——正如對當今美國 社會保障 計劃 的影響 ——所以，它們通常都會被忽略。 一般來說，有以下 4 種預先確定的結果：人口趨勢， 經濟 行為 及反應，不可持續(xù)趨勢的逆轉，以及預計會發(fā)生的事件（它們可能會發(fā)生在典型的 規(guī)劃 期間以外）。在分析每種情境的潛在 收益 時，你經常會確定一些能特別強有力地推動變化發(fā)生的動因。制定情境的實際過程能更深刻地洞察促使變化發(fā)生的潛在動因。你必須反躬自問，為什么過去的經驗可能并不是一種有益的指南，并且你可能會發(fā)現(xiàn)一些出人意料卻又令人信服的答案。 情境規(guī)劃的功效 情境規(guī)劃有 3 個特點，使其成為了解 不確定性 ，并據(jù)此制定戰(zhàn)略的一種特別有效的工具。如果能夠正確應用，情境規(guī)劃有許多優(yōu)勢 ——但它們也可能會為警惕性不高的使用者設置陷阱。這對企業(yè)來講是很有價值的。然而，運用過程中在 戰(zhàn)略分析 和預測中也都出現(xiàn)了一些錯誤。正如 P． Alba(1989)在其對 Elf 的運行結論中寫到的： “一旦一個企業(yè)規(guī)模達到一定程度，其上升或 下降都不會輕易實現(xiàn) ”。研究過程分為兩個階段：探索階段，建立外部環(huán)境情景；規(guī)范階段，根據(jù)情景制定戰(zhàn)略 。由 Form the GRETS(戰(zhàn)略主題的思考和研究小組的首字母縮寫 )提出的一條建議就非常突出。雖然西方國家仍在努力抵抗石油風暴的襲擊，每桶油的價格卻依然下跌。這個小組考慮到 1985 年的競爭，建議雙倍擴大Elf 的規(guī)模，這個目標也已實現(xiàn)。然而，就科技而言，易燃燃料系列的發(fā)展比如電力車和人工蛋白，卻都被大大低估了。這個由研究負責人 Bernard Delapalme 領導的小組發(fā)表了一篇報告。在此不能詳細列出 Elf公司運用的方法。這種共同方式為建立共識奠定了基礎。通過對不同情景特征的爭論，他們就過渡時期的一些問題達成了共識。經過充分的討論后，在全體人員參加的會議上，大家從所有故事中篩選出 4個獨特故事，每個故事都描述了一個不同于其他故事的情景，即關于即將到來的政治變革 “最可能發(fā)生的是什么 ?” 按照情景規(guī)劃的標準 (“殼牌 ”的標準 )，這些情景都不夠深入。 促進師引導大家把 30 個情景故事縮減成為 3～ 4 個更有代表性的故事。促進師把他們分成小組，要他們提出南非可能會發(fā)生的故事，讓他們看到 20 年后南非的優(yōu)勢在哪里。如果我問他們需要什么樣的未來，每一個參與者都會站在其黨派的立場上說話。當我們開始這個計劃時，這個團隊中的許多人都很悲觀。這個項目的目的顯然并不是要尋求終極 真理，只是希望能使各派之間分歧極大的觀點有所接近。于是人們開始了各種嘗試以彌合人們的感情。整個國家出現(xiàn)了一種全新的局面，所有人都要重新思考其位置和前景。 [編輯 ] 情景規(guī)劃案例三：行動學習的破冰船與導航儀 [4] 20 世紀 90 年代早期，隨著納爾遜 如下圖所示，聯(lián)通將其 戰(zhàn)略定位 在第一象限。 第三，在形成愿景的想像階段，聯(lián)通對電信市場的 競爭結構和 顧客 特征的分析存在失誤，也沒有充分考 慮到自身的實力，造成了愿景選擇的錯誤。結合情景分析： 首先，在跟蹤和環(huán)境分析階段，聯(lián)通忽視了政府在 3G 政策上的遲疑，高估了 CDMA 增值業(yè)務的價值，同時對用戶消費趨勢也判斷失誤 ——這使它堅信 CDMA 是充滿希望的。 [編輯 ] 情景規(guī)劃案例二： 聯(lián)通 CDMA業(yè)務 [3] 聯(lián)通開展 CDMA 業(yè)務的例子來闡述情景規(guī)劃法的應用。他們指出，該國極有可能再度燃起內戰(zhàn)的烽火，從而導致一系列悲劇性的后果。山特，委托他撰寫一個角本系列，分析一下，如果釋放了納爾遜 結合戰(zhàn)略規(guī)劃 情景規(guī)劃的程序如下： ? 問題界定與背景分析－由當前狀況的 SWOT分析 為起點； ? 界定關鍵要素－根據(jù)管理者確定的焦點問題以及時間范圍來思考決定未來環(huán)境發(fā)展的可能因素； ? 對情景變數(shù)予以分類、評量及選定，設計情境組合； ? 確認各項可能的情境組合是否被決策人員了解； ? 分析、闡釋及選定情景組合； ? 運用情景組合協(xié)助組織策略決策。游戲的一個特點是可以成為過渡對象，對參與游戲的人來說，過渡對象正是真實世界的反映。情景規(guī)劃師將多年觀察環(huán)境的結果介紹給 管理人員 時，他肯定認為自己對企業(yè)環(huán)境的了解比正聽他講解的管理人員多，但是如果讓同一個情景規(guī)劃師走進 董事會 會議室講授 公司戰(zhàn)略 ，他的權威就消失了。更糟糕的是，我們在傳遞信息時往往采取講授的方式。 情景規(guī)劃有助于學習型組織的深化 社會活動家艾瑞亞特指出，如今人們對學習型組織的興趣日益濃厚。不是說人們可以有空就學、沒空則免。丹尼斯認為，雖然未來充滿了不確定的因素，但我現(xiàn)在對一系列可信的、可能出現(xiàn)的未來情景進行模擬決策，并反復檢驗。 ” 情景規(guī)劃不是為了幾個未來可能的情景作出的規(guī)劃，如果它不能影響決策者的 心智模式 ，不能引導組織的變革，那么對組織來說，它也很難創(chuàng)造真正 的價值。 彼得 因此，情景規(guī)劃絕對不只是為了 “好玩 ”或 “游戲 ”，而是看到事物演進的趨勢、形態(tài)，以及影響變化趨勢的系統(tǒng)結構。 系 統(tǒng)思考 情景與通常的 戰(zhàn)略規(guī)劃 最大的不同，就是不以犧牲復雜性為代價來換取決策的速度。 (三 )學習情景 對前一步驟得到的情景進行學習： 確定情景對應的未來環(huán)境，思索未來環(huán)境的可能變化，從而發(fā)現(xiàn)未來環(huán)境中隱藏的機會與威脅，并依據(jù)組織的資源與能力，制定相應的應對措施；根據(jù)早期信號判斷環(huán)境的發(fā)展方向，對未來環(huán)境進行持續(xù)規(guī)劃。 將不確定性要素分成獨立不確定性要素與相關不確定性要素。 (二 )規(guī)劃 情景 按照規(guī)劃目標盡量全面的識別影響環(huán)境發(fā)展的因素，然后將這些因素歸類：剔除明顯不可能或不合理的因素；將本質上相同的因素合成一條。 從圖中可以看到，情景規(guī)劃過程模型是一個動態(tài)漸進的過程，有著螺旋上升的本質，在規(guī)劃過程中需要不斷判斷、驗證及修正。在對未來情景的構建中，規(guī)劃人員必須充分關注不同利益主體的利益訴求，將不同的 價值觀 、預期觀點反映到不同的情景中，并將多種情景展示給不同利益主體，聽取他們的反饋意見。首先，情景規(guī)劃在規(guī)劃人員和決策者之間架起了一座溝通的橋梁。為此，人們渴望能產生一種 “毋留遺憾 ”的決策方法（ noregretstrategy），采用一種能夠系統(tǒng)地、連貫地思索、分析、評價和權衡未來各種可能性的思考方法和分 析工具。 70 年代初，皇家荷蘭殼牌在公司調整戰(zhàn)略中由于應用了情景規(guī)劃而及時、成功地應對了 70 年代的石油危機，從而使情景規(guī)劃成為商業(yè)領域頗受歡迎的一種戰(zhàn)略分析工具。 2022 年2 月，美國《 BUSINESS 》雜志推出了一個關于風險管理的封面專題，其中特別提到了 殼牌傳奇式的情景規(guī)劃： “沒有一個行業(yè)比石油行業(yè)對危機的理解更深刻，而石油行業(yè)里也沒有一個公司具有比荷蘭皇家／殼牌石油傳奇式的情景規(guī)劃小組更長遠的眼光。 1982 年皮埃爾 ?瓦克退休，接任他的就是 彼得 當時該小組發(fā)展了一個名為 “能源危機 ”的情景。 70 年代， 殼牌公司 的計劃人員開始在凱恩的工作成果上進行進一步的研究，形成了他們自己的角本計劃方法。例如， 1994年，英 國政府透過 “科技發(fā)展計劃 ”（ Technology Foresight Program）針對各項產業(yè)領域，結合學術界、產業(yè)界與政府部門組成 15 個獨立的產業(yè)智囊，運用 “情境規(guī)劃 ”分析來規(guī)劃各產業(yè)在 2022 年的情況。在 20 世紀 60 年代， 蘭德公 司 和曾經供職于美國空軍的赫爾曼 ?卡恩（ Herman Kahn），把這種軍事規(guī)劃方法提煉成為一種商業(yè)預測工具。而 “情景規(guī)劃 ”能提供預防機制，讓 管理者 “處變不驚 ”——對突變既非陣腳大亂，也非無動于衷。25 種全球最流行的管理工具 之二十二 情景規(guī)劃 情景規(guī)劃 (Scenario planning) 什么是情景規(guī)劃？ 情景規(guī)劃（ scenario planning）是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。 高明的棋手 總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的 “情景 ”。美國空軍試圖想象出它的競爭對手 可能會采取哪些措施，然后準備相應的戰(zhàn)略。 因為情景規(guī)劃在 殼牌 所取得的巨大成功，近年來，這種 管理方法 的應用和研究也逐漸在企業(yè)界和學術界流行起來，關于這個方法的介紹在美國的主流商業(yè)媒體上也頻頻出現(xiàn)。事實上，給情景賦予具體的商業(yè)目的正是該公司對情景規(guī)劃貢獻的一部分。瓦克 領導著殼牌情景規(guī)劃小組。從此，殼牌公司從 “七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一個 ”，一躍成為世界第二大石油公司。 正是因為情景規(guī)劃在殼牌所取得的巨大成功，像 戴姆勒－克萊斯勒 、 UPS、 蘇黎世金融服務公司 （ Zurich Financial Services）等許多其他的公司也開始運用這種管理方法，但沒有一家公司能夠像殼牌公司那樣把這個方法運用得如此之得心應手。 20世紀 50年代，堪恩和 RAND公司最先將 “情景 ”這一術語引進軍事戰(zhàn)略研究。同時，由于政策偏頗而引起資源錯誤配置的狀況屢屢發(fā)生，給世界各國帶來了巨大的損失。 相比傳統(tǒng)的規(guī)劃思路，情景規(guī)劃的主要優(yōu)點是增強了決策的科學化和民主化。另一方面，情景規(guī)劃又為多方 利益主體提供了共同參與、相互溝通的平臺。對不確定性的討論不夠深入； Godet 的方法更偏向于定量，變量較多造成規(guī)劃得到的情景數(shù)量過多。激發(fā)規(guī)劃者的直覺與想象。從確定性要素中選擇早期信號。 獨立的不確定要素稱為情景變量，確定情景變量后，對情景變量的可能變化進行假設，并分析情景變量變化給環(huán)境發(fā)展帶來的影響