【正文】 執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)。六西格瑪我們可以做得更加成功。提前為企業(yè)實施六西格瑪修路，建立各種制度和政策，開拓人才展現(xiàn)的平臺，開創(chuàng)公司滾動支持和投入的持續(xù)體系。六西格瑪成功實施關(guān)鍵必須要建立夯實的六西格瑪基礎(chǔ)架構(gòu)。BMGI 作為全球 咨詢公司 ，在 研發(fā) 上有著深厚的實力， 六西格瑪基礎(chǔ)架構(gòu)建設(shè)就是在 10 年的服務(wù)過程中，總結(jié)出來的珍貴成果，六西格瑪基礎(chǔ)架構(gòu)變成了六西格瑪活動中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，甚至是成功與否的關(guān)鍵。我們發(fā)現(xiàn)好的 經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū) 都有一個規(guī)律，那就是它的 基礎(chǔ)設(shè)施 很完善，各種制度令行禁止。 我們知道政府在開發(fā)某一個地方之前，首先要做的就是 基礎(chǔ)建設(shè) ，如果要發(fā)展，一定要修路， 保證 資源 通暢，一定要頒布 優(yōu)惠稅 收政策，一定要獎勵 投資 超過 ***萬的企業(yè)，等等。 六西格瑪推動部門的工作舉步維艱，本來屬于全公司的變革活動，似乎越來越變成了推動部門吃力不討好的事情，推動經(jīng)理 很頭 疼的是：怎么公司的其他經(jīng)理都變成了自己的敵人，該死的六西格瑪！ 或許有更多問題 ...... 我從 2 年前開始在 BMGI 工作，為企業(yè)提供六西格瑪咨詢 服務(wù) 。 人力資源 部門發(fā)現(xiàn)剛剛培養(yǎng)的黑帶或者綠帶， 跳槽 的趨勢越來越明顯。 項目 財務(wù) 鑒定不清晰。黑帶綠帶在做項目的時候，變成了自己要推動這次 改善 活動，但是實際上很多綠帶黑帶在企業(yè) 職位有限，并不能獨立推動整個改善活動的順利進(jìn)行了。 企業(yè)的問題在培養(yǎng)一大批綠帶和黑帶之后開始暴露。當(dāng)我問道企業(yè)剛開始是如何開展六西格瑪活動時，回答是驚人的一致：從培養(yǎng)六西格瑪人才開始！熟悉六西格瑪?shù)娜硕贾?，六西格瑪人?主要是指黑帶和綠帶。結(jié)束熱鬧的中國年，帶著新年的期許，我開始了牛年之旅，我首先 拜訪 了 8 家重點企業(yè)，在拜訪 會談 中，我?guī)缀趼牭揭恢碌穆曇簟? 或許是因為整體環(huán)境的影響，企業(yè)對要做的 變革多了幾道論證。 企業(yè) 也是如此。 2022 年，一個很特殊的年份。 ? 18 ? 推薦 六西格瑪不僅僅是黑帶綠帶 發(fā)表由 Lzq0702 750 天之前 (20221201) 分類 : 管理 | 標(biāo)簽 : 六西格瑪 黑帶 客戶 六西格瑪不僅僅是黑帶和綠帶培養(yǎng)，完了讓他們做項目那么簡單。例如，一個員工的 Q12 指標(biāo)始終不高，這個問題可能不是在他本身，而是出在公司的 招聘 及用人體制上。 除了實施周期性干預(yù)外，有些企業(yè)需要實施結(jié)構(gòu)性或變革式的干預(yù)。在使用前，研究人員將其員工敬業(yè)度和客戶投入度分成六個等級，發(fā)現(xiàn)該 銀行 70%以上的支行員工與客戶關(guān)鍵指標(biāo)方面都處于最差的第一級和二次級。當(dāng)然，如果這些方式都未能 改善 一線部門的業(yè)績，就可以調(diào)換相應(yīng)的管理人員。例如，在 Q12 的行動計劃流程中，員工和經(jīng)理定期見面，討論他們的 Q12 得分，并選擇若干項目作為未來數(shù)月保持或改進(jìn)的重點。首先是周期性或?qū)嵤┬缘母深A(yù)。如今，公司需要讓客戶在樣板間看到真正的建筑和裝修材料，以此增加信息的透明度。比如，管理者發(fā)現(xiàn)影響銷售的是員工的誠信和 信息 的準(zhǔn)確性，那么公司就會討論，信息的來源是什么，為何客戶認(rèn)為信息不準(zhǔn)確，如何做到更有誠信？ 一個解決方案是，房產(chǎn)公司需要對樣板間的布置更加用心。比如，簽約客戶更多關(guān)注的是房產(chǎn)商提供信息的準(zhǔn)確性、豐富性， 銷售人員 的 誠信 ，服務(wù)，房子的 價格 等；入住客戶則更多地關(guān)心房子的質(zhì)量，小區(qū)配套設(shè)施的完整等；而在意向客戶領(lǐng)域，房產(chǎn)公司員工的投入度最受重視。僅僅在企業(yè)的經(jīng)營建立在對他們?nèi)绾斡绊懣蛻艉凸芾韱T工有一個真實的認(rèn)識時，這兩個變量才推動企業(yè)的價值增長。這也是企業(yè)如何看客戶和員工。過去，人力資源部門進(jìn)行 員工調(diào)查 ，銷售和 市場營銷 或運作部門進(jìn)行 客戶滿意 調(diào)查。 人力西格瑪和其它管理系統(tǒng)的區(qū)別在于它重點關(guān)注兩個高度關(guān)聯(lián)的產(chǎn)出：客戶和員工的忠誠度。例如，如果你的公司給中等績效的報酬和最好績效的員工是相同的，你的 明星員工 將會對此不滿，甚至離開公司。這集中于怎樣管理企業(yè)， 領(lǐng)導(dǎo)力 如何形成，以及 決策 如何制訂和執(zhí)行。在增強(qiáng)客戶忠誠度上也有類似的流程。這是循環(huán)干涉。其一是循環(huán)或事務(wù)調(diào)整，更傾向局部的和短期的，但它經(jīng)常發(fā)生。真正好的工作組傾向于有好得多的成績，它們位于右上的那些工作組。 有一些經(jīng)理和員工擅長于建立員工忠誠而在建立客戶忠誠上有所欠缺，其它的一些工作組則相反 。 最后，考慮第三個工作組，其員工和客戶忠誠度都是 75 個百分點，它的成績就在右上象限的右上角 ——這里是你最終希望你所有的工作組都在的地方。兩方面都是 50 百分點只是一個優(yōu)化的工作組的起點。雖然它在每一項度量上都只是略高于平均水平，但一個簡單的事實是：它兩項測試都高于平均水平，表示它成功地解決客戶和員工忠誠的 需要 。它在 Q12 和 CE11的測試結(jié)果都低，不優(yōu)化，它的 經(jīng)營 結(jié)果將最終受到影響。 人力西格瑪表格分為四個象限。和 Q12 一樣， CE11 向企業(yè)提供一種在全部工作組中使用的通用語言以在關(guān)于客戶體驗方面建立對話，并且這是從客戶方面降低績效差異的第一步。 CE11 有十一個關(guān)鍵差異，它們評估客戶對公司體驗的理性和感性要素。 Q12 是與員工穩(wěn)定、 客戶忠誠 、生產(chǎn)力、安全和 獲利能力 等相關(guān)聯(lián)的十二個關(guān)鍵差異，它給企業(yè)提供了一種可以在全部的工作組中使用通用語言，并且這是降低差異的第一步。 ” [編輯 ] 人本西格瑪?shù)姆椒ǖ倪\用 蓋洛普公司 認(rèn)為應(yīng)該將注意力集中在變化真正發(fā)生的地方： 工作組 層次上 ——每次一個 經(jīng)理 和一個工作組。 “比較遙遠(yuǎn)的客戶他有一個困境，離面對面的交流（機(jī)會）越遠(yuǎn)、越少，那每一次的交流就越重要。 在約翰 它通過改進(jìn)一個組織的人員表現(xiàn)，將它提高到優(yōu)秀水平，來減少有關(guān)員工和客戶在關(guān)鍵結(jié)果上的差異。弗萊明博士比喻道。 “就像我們用心跳、呼吸、血壓來表征人的生命一樣，對一個公司來講，客戶的投入度就是心跳，而員工的敬業(yè)度相當(dāng)于呼吸，人需要有正常的心跳和呼吸才能有一個正常的血壓，同樣公司只有具備了客戶和員工的投入才會有一個好的 財務(wù) 和業(yè)績表現(xiàn)，如果只在任何一個方面表現(xiàn)好，那么公司整體的財務(wù)和業(yè)績狀況都不會健康。該路徑體現(xiàn)了員工的個人貢獻(xiàn)與組織的最終 財務(wù)目標(biāo) 有著直接聯(lián)系。 ” 而蓋洛普，這家 1935 年創(chuàng)立于美國新澤西州普林斯頓，目前在全球 30 個國家設(shè)立了 超過 40 個分部，擁有超過 2500 名專家以及 70 年研究和協(xié)助企業(yè)成功的經(jīng)驗的 管理咨詢公司 ，在2022 年對數(shù)百家 公司 進(jìn)行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)：當(dāng)員工及客戶的情感投入度超過平均水平時，公司的 每股收益增長率 是對比公司的 倍。 如今時過境遷，在 服務(wù)型經(jīng)濟(jì) 中，由于實際價值和 利潤 是通過員工客戶接觸過程創(chuàng)造的，因此這一接觸面已成為創(chuàng)造價值的中心，約翰 它致力于將產(chǎn)品和流程中的錯誤減少到一個標(biāo)準(zhǔn)線以下 ——通常為 %，繼而減少質(zhì)量上的差異。它的目標(biāo)是減少與企業(yè)離心 離德的員工和顧客的數(shù)量，使更多的員工和顧客對企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)保持敬業(yè)和忠誠。 相比之下， “人本西格瑪 ”并不一定以消滅錯誤為目標(biāo)，盡管這可能成為實施 “人本西格瑪 ”的一個 副產(chǎn)品 。 [編輯 ] 人本西格瑪與六西格瑪?shù)膮^(qū)別 “六西格瑪 ”是一個測量工具和方法，用來改進(jìn) 質(zhì)量 和減少企業(yè)流程中的錯誤。 為了充分利用員工與客戶的接觸過程，并在這一過程中創(chuàng)造實際 價值 ， 企業(yè)必須學(xué)會如何衡量和管理接觸體驗以及接觸客戶的 員工 。 [編輯 ] 相關(guān)條目 人本西格瑪 人本西格瑪（ Human Sigma） 人本西格瑪概述 人本西格瑪 是 蓋洛普公司 在對全球 1000 萬名客 戶和 1000 萬名員工進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上，提出的一整套幫助企業(yè)管理員工和 服務(wù) 的工具和 流程 。 1. 在年終頒獎大會上由六西格瑪 Champion 組織授予質(zhì)量改進(jìn)各獎項獎牌 2. 每個黑帶項目／綠帶項目分別給予現(xiàn)金獎勵，獲獎項目的所有團(tuán)隊成員都將得到獎勵 3. 黑帶項目領(lǐng)導(dǎo)／綠帶項目領(lǐng)導(dǎo)每人將獲得旅游的獎勵 4. 團(tuán)隊獎勵金額的分配方案需得到倡導(dǎo)者的認(rèn)可 5. 對于六西格瑪?shù)捻椖款I(lǐng)導(dǎo)人，其 OST 考核中關(guān)于六西格瑪?shù)膬?nèi)容由 Champion 負(fù)責(zé)，權(quán)重不低于 10％ 6. 黑帶由權(quán)威機(jī)構(gòu)授予 資格證書。 1)晉升激勵 凡晉升部門經(jīng)理或經(jīng)理崗位將優(yōu)先從黑帶中選拔。 3)黑帶綠帶的職責(zé) 黑帶和綠帶都是公司推進(jìn)六西格瑪工作的中堅力量，要積極參與公司六西格瑪活動的推進(jìn)和思想的傳播，將六西格瑪?shù)睦砟钸\用到日常的工作中，并有義務(wù)對下屬，其他項目組成員進(jìn)行必要 的六西格瑪培訓(xùn)，推動公司六西格瑪文化的建設(shè)。 黑帶綠帶由專門機(jī)構(gòu)授予資格，任期為 2 年。 1)黑帶綠帶的產(chǎn)生 完成兩個黑帶項目或者一個黑帶項目一個綠帶項目，接受六西格瑪培訓(xùn)時間達(dá)到 80 課時，同時具備兩個條件即為黑帶預(yù)備候選人，由六西格瑪執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項目完成情況和項目負(fù)責(zé)人的六西格 瑪水平?jīng)Q定是否授予黑帶資格。 匯總最終發(fā)布評價結(jié)果，項目效益，考試成績?nèi)椊Y(jié)果，按得分多少進(jìn)行排排在日 {『面的項目被評為公司年度黑帶項目，得分靠后的項目及項目預(yù)發(fā)布評選的項目被評為年度綠帶項目。 2)發(fā)布評價 綠帶項目的評價由六西格瑪經(jīng)理組織公司黑帶按附表進(jìn)行，并根據(jù)情況將前左右推薦進(jìn)入公司最眾項目發(fā)布的評選。 財務(wù)部應(yīng)為項目的核算提供技術(shù)支持和 價格標(biāo)準(zhǔn) 。 所有項目評價哺 1 都要量 化并形成文件，包括比較實施前后的西格瑪水平，所的關(guān)鍵因素和使用的工具，準(zhǔn)確核算項目的投入和效益，用利潤率指標(biāo)衡量項目要大于公司 經(jīng)營利潤率 。 D．階段成果確認(rèn)：從五個階段的運行效果作出總體評價，確認(rèn)項目效果。 實施步驟： A．專題培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括： 1. 統(tǒng)計過程控制 (SPC) 2. 防差錯技術(shù) (Poka Yoke) 3. 業(yè)務(wù)過程重建 (BPR) 4. 自我評估和持續(xù)改進(jìn) (Self—assessment＆ Continuous Improvement) B．建立針對 關(guān)鍵質(zhì)量要素 的監(jiān)控體系，缺陷不會重新出現(xiàn)。 D．階段確認(rèn)，經(jīng) champion 和項目負(fù)責(zé)人雙方確認(rèn)已達(dá)到階段目標(biāo)，實施下一階段計劃。 1. 質(zhì)量功能展開 (QFD) 2. 試驗設(shè)計 (DOE) 3. 多變量圖及 相關(guān)分析 (mult 卜 Varicharts) 4. 響應(yīng)曲面方法 (ResponseSurfaceMethod) 5. 水平對比法 (Benchmarking) B．提出改進(jìn)方案和措施，并驗證改進(jìn)措施的實際效果。應(yīng)用統(tǒng)計方法來確認(rèn)這些改進(jìn)。 D．階段確認(rèn)，經(jīng) champion 和項目負(fù)責(zé)人雙方確認(rèn)己達(dá)到階段目標(biāo)，實施下一階段計劃。 實施步驟： A．專題培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括： 1. 失效模式及后果分析 (FMEA) 2. 假設(shè)檢驗 (Hypothesis Test) 3. 故障樹分析 (FTA) 4. 方差分析 (ANOV) 5. 回歸分析 (Regression Analysis) B．分析并找出造成缺陷的主要原因。 3)分析 (analyze)階段。 C．現(xiàn)場指導(dǎo)： “黑帶 ”主管顧問及專家現(xiàn)場答疑。 實施步驟： A．專題培 訓(xùn)，內(nèi)容包括： 1. 過程流程圖等常用 圖示法 (F10rChart、 Camp。 2)測量 (measure)階段目標(biāo)：幫助公司建立反映自身所含核心業(yè)務(wù)流程運作有效性的測量系統(tǒng)。 B)專題培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括： 1. 過程流程圖 等常用 圖示法 (Flo Chart、 C＆ E(因果圖 )、Pareto(排列圖 ) 2. 過程能力分析 (Cp、 Cpk)，顧客滿意分析 (CSI) C)現(xiàn)場指導(dǎo)： “黑帶 ’’主管顧問現(xiàn)場答疑，幫助建立六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)，確定以后每階段培訓(xùn)對象。通過顧客滿意確認(rèn)、 質(zhì)量成本 等 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性分析 ，界定 項目范圍 和識別潛在項目。 1)確定 (define)階段 目 標(biāo)：幫助公司確定顧客對于質(zhì)量認(rèn)知的首要因素及自身所包括的核心業(yè)務(wù)流程。 3)項目來源 項目來源由各部門自行申報和六西格瑪推行委員會指派相結(jié)合，年初由各部門根據(jù)工作中的缺陷，用戶抱怨，生產(chǎn)線返工記錄分析，從重要度和難度方面都適合列入六西格瑪改進(jìn)的項目，由項目負(fù)責(zé)人提出項目申報材料給六西格瑪經(jīng)理，經(jīng)六西格瑪推行委員會評估后列入預(yù)選項目：同時，六西格瑪推行委員會根據(jù)公司產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)，在聽取 質(zhì)量保證 部和技術(shù)服務(wù)部的意見后，提出項目指派給相應(yīng)的部門，由各部門經(jīng)理確定項目負(fù)責(zé)人，并將項目列入預(yù)選項目。第一輪的項目由所推薦參加黑帶培訓(xùn)人員代表其部門 (也可跨部門 )提出，然后進(jìn)行項目預(yù)選，確定 10 一 20 個項目，應(yīng)盡量考慮到市場、設(shè)計、偉 4 造、 營銷 、管理等各個方面，最終的黑帶項目