【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 工具運(yùn)輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說(shuō)明，是對(duì)某一流程中產(chǎn)品和服務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)潔而全面的描述。 3．分析顧客各種不同的需求并對(duì)其進(jìn)行排序。確認(rèn)哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生滿意感 ；哪些是顧客的可變需求，在這類(lèi)需求上做得越好，顧客的評(píng)價(jià)等級(jí)就越高；哪些是顧客的 潛在需求 ，如果產(chǎn)品或服務(wù)的某些特征超出了顧客的 期望值 ，則顧客會(huì)處于喜出望外的狀態(tài)。 （三）針對(duì)顧客需求評(píng)估當(dāng)前行為 績(jī)效 如果公司擁有雄厚的資源，可以對(duì)所有的核心流程進(jìn)行 績(jī)效評(píng)估 。如果公司的資源相對(duì)有限，則應(yīng)該從某一個(gè)或幾個(gè)核心流程入手開(kāi)展績(jī)效評(píng)估活動(dòng)。評(píng)估步驟如下 ： 1．選擇評(píng)估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條： ① 這些評(píng)估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。 ② 這些評(píng)估指標(biāo)是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)心。 2．對(duì)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。 3．確定評(píng)估指標(biāo)的資料來(lái)源。 4．準(zhǔn)備收集資料。對(duì)于需要通過(guò) 抽樣調(diào)查 來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的，需要制訂樣本抽取方案。 5．實(shí)施績(jī)效評(píng)估，并檢 測(cè)評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其是否有價(jià)值。 6．通過(guò)對(duì)評(píng)估結(jié)果所反映出來(lái)的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識(shí)別可能的改進(jìn)機(jī)會(huì)。 （四）辨別優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn) 對(duì)需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會(huì)，優(yōu)先對(duì)其實(shí)施改進(jìn)。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響 6σ管理的實(shí)施效果。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循 五步循環(huán)改進(jìn)法 ，即 DMAIC 模式： 1．定義（ Define）。定義階段主要是明確問(wèn)題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問(wèn)題：應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些問(wèn)題或機(jī)會(huì)？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時(shí)達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？ 2．評(píng)估（ Measure）。評(píng)估階段主要是分析問(wèn)題的焦點(diǎn)是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問(wèn)題的范圍，找到導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問(wèn)題的核心所在。 3．分析（ Analyze）。通過(guò)采用邏 輯分析法、 觀察法 、 訪談法 等方法，對(duì)已評(píng)估出來(lái)的導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是否存在因果關(guān)系。 4．改進(jìn)（ Improve）。擬訂幾個(gè)可供選擇的改進(jìn)方案，通過(guò)討論并多方 面征求意見(jiàn)，從中挑選出最理想的改進(jìn)方案付諸實(shí)施。實(shí)施 6σ改進(jìn)，可以是對(duì)原有流程進(jìn)行局部的改進(jìn)；在原有流程問(wèn)題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)行流程再設(shè)計(jì)，推出新的 業(yè)務(wù)流程 。 5．控制（ Control）。根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的 控制標(biāo)準(zhǔn) ，在改進(jìn)過(guò)程中，及時(shí)解決出現(xiàn)的各種問(wèn)題，使改進(jìn)過(guò)程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。 （五）擴(kuò)展、整合 6σ管理系統(tǒng) 當(dāng)某一 6σ管理改進(jìn)方案實(shí)現(xiàn)了減少缺陷的目標(biāo)之后，如何鞏固并擴(kuò)大這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。 1．提供連續(xù)的評(píng)估以支持改進(jìn)。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進(jìn)方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認(rèn)同，減少進(jìn)一步改進(jìn)的阻力；將改進(jìn)方案落實(shí)到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實(shí)行連續(xù)的評(píng) 估，讓企業(yè)管理層和員工從評(píng)估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進(jìn)方案都可能存在著需要進(jìn)一步改進(jìn)之處，對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)提前制訂應(yīng)對(duì)的策略，并做好進(jìn)一步改進(jìn)的準(zhǔn)備。 2．定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任。采用了 6σ管理方法，就意味著打破了原有的部門(mén)職能的交叉障礙。為確保各個(gè)業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，有必要指定流程負(fù)責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評(píng)估和監(jiān)控流程績(jī)效、確認(rèn)流程可能存在的問(wèn)題和機(jī)遇、啟動(dòng)和支持新的流程改進(jìn)方案等。 3．實(shí)施 閉環(huán)管理 ，不斷向 6σ績(jī)效水平推進(jìn)。 6σ改進(jìn)是一個(gè)反復(fù)提高的過(guò)程，五步循環(huán)改進(jìn)法在實(shí)踐過(guò)程中也需要反復(fù)使用，形成一個(gè)良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開(kāi)始實(shí)施的 6σ管理，也有一個(gè)由點(diǎn)到面逐步推開(kāi)改進(jìn)成果、擴(kuò)大改進(jìn)范圍的過(guò)程。 [編輯 ] 質(zhì)量管理中的 Six sigma 在偏差按 正態(tài)分布 的 質(zhì)量管理 中， Sigma 是正態(tài)分布的 方差 。 在評(píng)估制造能力時(shí)， sigma 是制程能力的規(guī)范限，在標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布的函數(shù)下， 1 sigma 的制程能力為 %的合格品率， 6 sigma 達(dá)到 %，或小于 2ppm 的不合格品能力。 與 6Sigma 密切相關(guān)的是 Cp（ 過(guò)程能力 ）， Cp＝ T/6sigma，T 是技術(shù)公差的幅度，因此 6sigma 管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳?Cp 的管理，使 Cp 即達(dá)到 6sigma 能力，又不至于過(guò)分。 6sigma 管理流程 DMAE 或 DMAIC 的每個(gè)步驟都需要定量化 ，在產(chǎn)品制造中，這些指標(biāo)都是客觀的，可實(shí)現(xiàn)的。 6sigma 用于 績(jī)效管理 ，與其說(shuō)是實(shí)證的科學(xué)管理，不如說(shuō)是務(wù)虛的文化戰(zhàn)略， 6sigma 績(jī)效管理的最輝煌戰(zhàn)術(shù)是 “末位淘汰 ”，給炒魷魚(yú)也配上科學(xué)管理的味道。 最早實(shí)行 6sigma 的三大汽車(chē)公司，如今也靠納稅人的錢(qián)來(lái)拯救過(guò)活， 6sigma 績(jī)效管理也沒(méi)有使其避免危機(jī)， 6sigma 還是回歸降低產(chǎn)品不良品率的具體應(yīng)用更實(shí)際， 績(jī)效管理 或者將其萬(wàn)能化的應(yīng)用，顯然是一種 企業(yè)文化 ，不是 管理方法 。 [編輯 ] 六西格瑪實(shí)施中的注意問(wèn)題 [4] 目前我國(guó)有些企業(yè)已經(jīng)導(dǎo)入六西格瑪或正準(zhǔn)備導(dǎo)入六西格瑪，不少企業(yè)高層管理者對(duì)六西格瑪在認(rèn)識(shí)上尚有偏差，這是推廣六西格瑪?shù)囊淮笳系K 。除此以外還包括 : （ 1）缺乏對(duì)六西格瑪?shù)膶?zhuān)業(yè)培訓(xùn)和咨詢 有些人錯(cuò)誤地認(rèn)為六西格瑪就是 統(tǒng)計(jì)方法 在企業(yè)中的應(yīng)用。統(tǒng)計(jì)方法固然非常重要，但是要完成企業(yè)中的實(shí)際項(xiàng)目往往需要多種分析方法和工具。六西格瑪咨詢師應(yīng)能夠系統(tǒng)地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、現(xiàn)代管理學(xué)、工業(yè)工程技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)等幫助黑帶 /綠帶學(xué)員解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題 .生搬硬套 SPC/DOE/ANOVA 等做法是極其可笑的，其結(jié)果是統(tǒng)計(jì)方法的誤用（現(xiàn)實(shí)中統(tǒng)計(jì)方法的誤用比正確使用的次數(shù)要多）。 （ 2）機(jī)械地模仿 有些曾在某些大公司獲得黑帶（甚至資深黑帶）的人往往以六西格瑪專(zhuān)家自居，傾向于把大公司的做法強(qiáng)加于一些中小企業(yè)，不根據(jù)企業(yè)的具體實(shí)際機(jī)械地模仿 。請(qǐng)注意，任何一種管理模式，其科學(xué)性的理論和實(shí)踐是可以學(xué)習(xí)借鑒的，但在具體應(yīng)用上，要從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，照抄照搬注定是要失敗的。 （ 3）缺乏科學(xué)合理的項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃 有些企業(yè)推行六西格瑪，認(rèn)為只要選派幾個(gè)人參加六西格瑪學(xué)習(xí)班，拿到 六西格瑪黑帶 /綠帶證書(shū)就可以了。離開(kāi)企業(yè)六西格瑪項(xiàng) 目實(shí)施，任何公司的六西格瑪黑帶 /綠帶證書(shū)都是廢紙一張。 （ 4）沒(méi)有建立六西格瑪持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化 六西格瑪作為一項(xiàng)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng) ,只有始點(diǎn)而沒(méi)有終點(diǎn)。有些企業(yè)忽略了通過(guò)六西格瑪創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化，把六西格瑪活動(dòng)當(dāng)作一場(chǎng)運(yùn)動(dòng) $轟轟烈烈推進(jìn)了一陣子 $便又恢復(fù)了從前的老樣子。 （ 5）基礎(chǔ)管理相對(duì)薄弱 嚴(yán)格來(lái)講，六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ竭m用于所有類(lèi)型的企業(yè)，但是如果企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善，甚至是空白，建議這樣的企業(yè)還是要抓好基礎(chǔ)，操之過(guò)急地推廣六西格瑪可能難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。 [編輯 ] 六西格瑪與其他管理工具的比較 [5] [編輯 ] BPR 與六西格瑪管理的比較 BPR(Business Process Reengineering)指的是企業(yè)流程再造。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心顧客的需求和滿意為目標(biāo)。美國(guó)的一些大公司，如 IBM、 柯達(dá) 、 通用汽車(chē) 、福特汽車(chē) 、 XEROX 和 ATamp。T 等紛紛推行 BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己。 BPR 與六西格瑪管理是兩種流程改進(jìn)的方法。這兩種方法各有利弊和局限性。 BPR 主要利用最佳的管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)進(jìn)行快速的改進(jìn)，是推倒重來(lái)的方式。它比較難于被組織心甘情愿的全面接受，適合于那些比較年輕的、管理還沒(méi)有定 型的企業(yè)。六西格瑪管理是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。它由企業(yè)內(nèi)部人員來(lái)推動(dòng)完成，需要的時(shí)間比較長(zhǎng)，但這樣的改造比較徹底。企業(yè)內(nèi)部員工有機(jī)會(huì)成為流程改進(jìn)方面的專(zhuān)家，因而有持續(xù)改進(jìn)的力量。具體的比較可通過(guò)表 22 進(jìn)一步了解。 在實(shí)際項(xiàng)目中，六西格瑪管理和 BRP 經(jīng)常結(jié)合起來(lái)使用。BPR 的強(qiáng)項(xiàng)在于快速，但 BPR 的推倒重來(lái)勢(shì)必會(huì)影響機(jī)構(gòu)的重組。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，采用六西格瑪管理方法更為合適一些。 [編輯 ] 六西格瑪管理與 TQM 的比較 TQM (Total Quality Management，全面質(zhì)量管理 )是一種以組織全員 參與為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理形式。 六西格瑪管理與 TQM 相比具有超前性 (1)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的突破性改進(jìn)，而不是一時(shí)一點(diǎn)的局部改進(jìn)。 (2)六西格瑪管理的開(kāi)展依賴于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和決策者的自覺(jué)行動(dòng)。 (3)六西格瑪管理是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的誘人目標(biāo)，這個(gè)在每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)中僅出現(xiàn) 個(gè)缺陷的目標(biāo)，是人類(lèi)通過(guò)努力可以達(dá)到的最完美的 質(zhì)量目標(biāo) 。在六西格瑪目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，企業(yè)能夠獲得豐厚的回報(bào)。 (4)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)顧客驅(qū)動(dòng)，是一種由顧客驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)。這種管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，確立以顧客為中心的 經(jīng)營(yíng)方針 ，其目的在于長(zhǎng)期獲取顧客的滿意并使公司持續(xù)發(fā)展。畢竟，只有顧客買(mǎi)單的先進(jìn)技術(shù)才能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展壯大 。 (5)六西格瑪管理充分體現(xiàn)了跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，它通常把部門(mén)間的相互支持放在首位。在摩托羅拉和 GE，這種跨部門(mén)的相互協(xié)作甚至擴(kuò)大到他們的供應(yīng)商和 分銷(xiāo)商 。 (6)六西格瑪管理關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的關(guān)鍵因素。有輸入才會(huì)有輸出，任何流程所產(chǎn)生的結(jié)果都是輸入和因素共同作用的結(jié)果。影響結(jié)果的因素很多，但通常只有 20%是關(guān)鍵因素。六西格瑪管理就密切關(guān) 注這 20%的關(guān)鍵因素，也就是抓住問(wèn)題的本質(zhì)。 六西格瑪管理突破了 TQM 的不足，強(qiáng)調(diào)從上而下的全員參與，人人有責(zé)，不留死角。因此，從某種意義上來(lái)說(shuō)，六西格瑪管理是 TQM 的繼承和發(fā)展。 [編輯 ] 六西格瑪管理案例分析 [1] 案例：托利多公司 托利多公司進(jìn)行六西格瑪?shù)哪康暮头秶? 通過(guò)實(shí)施六西格瑪，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度，將資源的浪費(fèi)降到最低，從而培養(yǎng)持續(xù)改進(jìn)、追求完美的企業(yè)文化，徹底消除滿足現(xiàn)狀的心態(tài)，保持托利多公司持續(xù)穩(wěn)定地增 長(zhǎng)。 在托利多公司運(yùn)作的任何過(guò)程都逐步推廣實(shí)施六西格瑪，促使每位員工做任何事都能更少失誤，以達(dá)到六西格瑪及以上為努力目標(biāo)，使零缺陷的工作能量化體現(xiàn)。 托利多公司六西格瑪管理實(shí)施 組織機(jī)構(gòu) 為便于六西格瑪?shù)挠行ч_(kāi)展，梅特勒一托利多落實(shí)完善了專(zhuān)門(mén)的六西格瑪組織，并對(duì)職責(zé)和權(quán)限作出明確規(guī)定。六西格瑪組織具體由下列職位組 成： → 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo) (Executive Management)： 1. 為實(shí)施六西格瑪提供必要的資源，包括 人力資源 、財(cái)力資源、專(zhuān)項(xiàng)技能 (如財(cái)務(wù)核算 )、時(shí)間、培訓(xùn)； 2. 提議、篩選項(xiàng)目或?qū)x擇項(xiàng)目和成立團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)； 3. 參與關(guān)鍵項(xiàng)目樹(shù)立榜樣 → 推行委員會(huì) (Executive Committee) 1. 開(kāi)展六西格瑪知識(shí)培訓(xùn)； 2. 負(fù) 責(zé) 本公司 六西格瑪系統(tǒng)的建立； 3. 統(tǒng)籌本公司六西格瑪系統(tǒng)的運(yùn)作及推進(jìn) → 倡導(dǎo)者 (Champion) 1. 了解六西格瑪工具和技術(shù)的應(yīng)用； 2. 為黑帶提供管理、領(lǐng)導(dǎo)、支持； 3. 檢查項(xiàng)目； 4. 在實(shí)施六西格瑪戰(zhàn)略中致力于降低成本、提高收入和效益 → 黑帶大師 (MasterBlackBelt) 1. 培訓(xùn)六西格瑪工具和技術(shù)： 2. 為黑帶提供技術(shù)支持； 3. 推動(dòng)黑 帶們領(lǐng)導(dǎo)的多個(gè)項(xiàng)目； 4. 為倡導(dǎo)者和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)提供咨詢幫助； 5. 作為內(nèi)部的咨詢師、培訓(xùn)教師和專(zhuān)家 → 黑帶，綠帶 (BlackBelt， GreenBelt) 1. 尋找應(yīng)用六西格瑪戰(zhàn)略和工只的機(jī)會(huì)，包括內(nèi)部和外部； 2. 選擇改進(jìn)項(xiàng)目，制定相應(yīng)目標(biāo)和量化指標(biāo)； 3. 組建六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)； 4. 為團(tuán)隊(duì)員工提供新戰(zhàn)略和工具的正式培訓(xùn)； 5. 管理并推動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員； 6. 以培訓(xùn)、 案例研究 、小規(guī)模研討等形式來(lái)傳達(dá)新的戰(zhàn)略和工具； 7. 按計(jì)劃完成項(xiàng)目，確保項(xiàng)目效益，并總結(jié)推廣； 8. 通過(guò)應(yīng)用六西格瑪戰(zhàn)略和工具來(lái)推銷(xiāo)六西格瑪。 → 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 (ProjectTeam Members) 1. 參加所有的會(huì)議和相關(guān)培訓(xùn)； 2. 完成每次會(huì)議后布置的工作； 3. 積極地參與并貢獻(xiàn)專(zhuān)業(yè)知識(shí)； 4. 應(yīng)用六西格瑪突破 DMAIC 過(guò)程來(lái)解決問(wèn)題。 下圖列出了六西格瑪管理實(shí)施組織機(jī)構(gòu)圖 托利多公司六西格瑪管理實(shí)施過(guò)程與效果 六西格瑪實(shí)施的咨詢培訓(xùn)聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)和公司黑帶，黑帶大師相結(jié)合進(jìn)行，產(chǎn)生黑帶大師后再自行組織。具體 培訓(xùn)計(jì)劃 按照項(xiàng)目進(jìn)度的五個(gè)階段依次進(jìn)行。