【文章內容簡介】 育訓練，還要進行模范學習，到同業(yè)或異業(yè)中找尋可行的解答。 僅僅讓顧客得到滿意的服務，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動心的超標準服務，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿 意服務的必然趨勢。 文 /郭子圖（南方略營銷管理顧問公司咨詢顧問師，企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷管理資深培訓講師） 14“ 數一數二 ” 按照通用電氣公司的前 CEO 韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有領先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上 “ 數一數二 ” ，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。 要實施“數一數二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據統(tǒng)治地位，隨后需要據此作出決策：公司現有業(yè)務中哪些值得培育，哪些應該放棄。對于那些前景不佳的業(yè)務，即使它們曾經是公司的標志性業(yè)務，也要立即關閉或出售， 這項策略的目標是使公司擁有合理的業(yè)務結構并能持續(xù)發(fā)展。 但是，“數一數二”原則的實施也有一些限定條件。 “數一數二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數一數二，同時需要強調效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數一數二； 并不是只有在整個行業(yè)中的“數一數二”才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中“數一數二”也同樣是不錯的選擇； GE 應用 “ 數一數二 ” 是在一個特定的經濟環(huán)境下，但從現在和未來的發(fā)展趨勢來看，隨著互聯網的普及，電子商務的發(fā)展，只停留在數一數二的領域里開展業(yè)務必然會加大企業(yè)的風險。 GE 也同樣意識到商業(yè)環(huán)境 的變化對 “ 數一數二 ” 策略的影響，從 1995 年開始，他們就逐漸調整經營策略，開始在多個領域全面發(fā)展。 但是，“數一數二”仍不失為一種有效的商業(yè)原則，畢竟，對于中國企業(yè)而言，可以以此來選擇開拓業(yè)務的方向，也可以此作為新業(yè)務奮斗的目標。 文 /王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司） 15 快魚吃慢魚 “快魚吃慢魚”是思科 CEO 錢伯斯的名言，他認為 “ 在 Inter 經濟下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。 Inter 與工業(yè)革命的不同點之一是，你不必占有大量資金，哪里有機會，資本就很快會在哪里重新組合。速 度會轉換為市場份額、利潤率和經驗 ” 。所以，也可以說是對市場反應速度快的公司將吃掉對此反應遲鈍的公司。 “快魚吃慢魚”強調了對市場機會和客戶需求的快速反應，但決不是追求盲目擴張和倉促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準”，因為只有準確的把握住市場的脈搏，了解未來技術或服務的方向后，快速出擊進行收購才是必要而有效的。 如何挑選合適的慢魚？由市場來決定， “在任何時候，都不要對技術情有獨鐘，市場永遠是正確的。企業(yè)收購的目標也是由市場上的客戶需要來確定。有時候，太過精尖的技術不一定受到市場的歡迎”。 對于中國企業(yè)，從思科的經驗中可以歸納出企業(yè)要實現成功并購應重視的幾個關鍵因素： 要通過并購使公司快速發(fā)展。要想獲得持續(xù)的成功就要保持迅速的變化，而如今，沒有哪個公司能夠獨立的跟上這種快速的變化，并購能夠為公司帶來這一變化。 把人的因素作為第一要素。在對并購前景進行評估的時候，被并購對象的產品和技術不應該是我們要考慮的第一要素，應首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否合理的依據。 不要只顧眼前，要收購未來。某些公司的技術和服務代表了未來的發(fā)展方向，進行這樣的收購將給企 業(yè)帶來優(yōu)秀的員工和可以預見的下代產品，并且，領先對手進入某一未開拓的市場往往會取得先入者的優(yōu)勢。 了解并尊重反對意見。謹慎的避免出現為并購而并購的現象。堅持進行并購的主要原則，當種種跡象表明不能再繼續(xù)下去的時候，要有勇氣果斷的終止并購。 提出公平報價。 切實履行并購之前的承諾。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因為按照第二條原則，人的因素才是并購的第一要素。 文 /王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司） 16 互動 互動是伴隨企業(yè) —— 客戶的關系轉型而走進企業(yè)管理實踐，從而成為一項重要管理工具的。隨著人口增長的 逐漸放緩，消費者素質、地位、購買要求的不斷提高，企業(yè)競爭的日趨激烈，消費市場已開始由賣方市場轉向買方市場；而且，由于現代的信息技術的迅猛發(fā)展，使得客戶不再是被動的營銷目標，已逐漸成為企業(yè)生產與營銷的參與者，啟動者。在這種背景下，企業(yè)必須把重心從原來的產品品牌管理轉向客戶關系管理，其中最重要的一點就是引入互動式的管理方法。 互動管理的核心就是通過先進的電子、通訊和網絡手段，達到企業(yè)與目標客戶群之間的高效、直接、并可系統(tǒng)往復的溝通水平，從而可以滿足客戶的個性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培訓客戶。通過與客戶的 互動，企業(yè)不再是一個孤立的經濟體，它可以成為經濟社會里的信息核心，通過互動把各種資源聯系起來，達到快速反應，有效開發(fā)新產品，節(jié)約成本等目的。互動管理的具體的形式有企業(yè)領導人在線問答、投訴網站、呼叫中心等等。 如何采用互動管理？一般說來有以下步驟（實際也是遵照 PDCA 循環(huán)）： 確定統(tǒng)一的 CRM方案與互動管理契合； 前期調查：包括確定企業(yè)的目標客戶群，從而依此確定互動方式等等； 建立互動平臺，如呼叫中心或網站，這中間可能要采用某些相應的互動管理軟件； 試運行，反饋，修改； 日常維護，信息互動。 互動不是空洞的概 念，建立起互動平臺僅是互動管理的開始。最重要的是通過平臺和客戶真正做到互動，把交流得來的信息用于企業(yè)實踐。 文 /李強（金地集團人力資源部） 17 學習型組織 以美國麻省理工學院教授彼得圣吉為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。彼得圣吉于 1990 年發(fā)表的《第五項修煉》論述了創(chuàng)建 “ 學習型組織 ” 是一個組織 21世紀的成功關鍵。 學習型組織具有下面的幾個特征： 組織成員擁有一個共同的愿景； 組織由多個創(chuàng)造性個體組成； 善于不斷學習； “地方為主”的扁平式結構； 自主管理?！白灾鞴芾怼笔鞘菇M織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法； 組織的邊界將被重新界定； 員工家庭與事業(yè)的平衡； 領導者的新角色。在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。 企業(yè)建立學習型組織應有以下步驟： 1 評估組織的學習情況； 2 增進組織學習積極性； 3 使學習能持續(xù)發(fā)展； 4 獎勵冒險； 5 使員工成為學習資源； 6 把學習引入工作； 7 通過學習由大家描繪出組織發(fā)展遠景，并成為員工共同努力的方向與目標； 8 將組織遠景融入生活 。 9 系統(tǒng)思考 。 10 明示未來努力的方向。 未 來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是通過學習如何創(chuàng)造驚人成功所致。目前，建立學習型的企業(yè)組織已成為新世紀企業(yè)管理主要內容之一。 文 /曉 燕 18 戰(zhàn)略聯盟 戰(zhàn)略聯盟兩家或兩家以上的公司為實現相互匹配的戰(zhàn)略目標而形成的一種緊密的合作關系。這種合作關系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法 (如出現臨時性生產問題時，需自外部采購零部件 )。具有運作高效，機動靈活，關系松散，邊界模糊等特點。 戰(zhàn)略聯盟的形態(tài)：戰(zhàn)略聯盟有橫行聯 盟、縱向聯盟兩大類，具體的表現形式有：合資、合作；聯合研究與開發(fā)；定牌生產；特許經營；相互持股等。 戰(zhàn)略聯盟之價值驅動：組建戰(zhàn)略聯盟主要是服務于這樣一些目的： 創(chuàng)造規(guī)模經濟，增強企業(yè)實力； 迅速獲得新技術； 進入戰(zhàn)略市場，擴大市場份額； 降低風險； 打破貿易壁壘，進入國外市場； 獲得低成本生產能力，或能充分利用剩余生產能力，達到降低綜合成本目的。 戰(zhàn)略聯盟未來的趨勢發(fā)展： 1 從強弱聯合的互補型聯盟發(fā)展為強強合作的競爭型聯盟 。 2 從產品聯盟發(fā)展為以技術合作為主要內容的知識聯盟 。 3 從線性的聯盟鏈 發(fā)展為立體的聯盟網絡 。 4 從“硬約束”的實體聯盟發(fā)展為“軟約束”的虛擬聯盟。 競爭已經演變發(fā)展到企業(yè)網絡與企業(yè)網絡之間、聯盟與聯盟之間。 文 /張詩學（金地集團市場開發(fā)部 MBA） 19 企業(yè)智慧資本 進入信息經濟、知本經濟時代，企業(yè)的價值來源除人力資本、資金資本、固定資產外，另一種資本起著越來越重要的的價值創(chuàng)靠作用，這就是智慧資本。智慧資本是指能夠轉化為市場價值的知識，是企業(yè)所有能夠帶來利潤的知識和技能。 智慧資本的價值，就是人的智慧所在，只不過表現形式不同而已，比如：知識產權、管理體制、經營策略、策劃戰(zhàn) 略、個人的創(chuàng)造能力、應變能力、學習能力、解決問題的能力等，都離不開人的智慧這一關鍵性因素。 智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結構資本和顧客資本三種基本資本形式構成。其中最關鍵的因素是人力資本。 1 人力資本：企業(yè)所有員工及管理者的知識、個人能力、技術、經驗和動態(tài)組織智慧構成了企業(yè)的人力資本； 2 結構資本：是信息技術系統(tǒng)的質量和范圍、公司形象、組織化概念、專利資料庫、文件、商標及版權； 3 顧客資本：是指市場營銷渠道、顧客忠誠、企業(yè)信譽等經營性資產。是一種隱藏的“商譽”。 智慧資本的評價方法：目前我 們還沒有一種大家公認的評價智慧資本的方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動態(tài)平衡變量，就像一個活生生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最佳的平衡閾值，過分地強調、突出某一點，將會造成其它因素的損害。 現有的財務指標，不可能成為評價智慧資本價值的手段，需要智慧資本會計和專家，來評價其價值，針對人力資本、結構資本和顧客資本，進行最適當的評價。 文 /林衛(wèi)民 (北大縱橫管理咨詢公司 ) 20 80/20 效率法則 80/20 效率法則 (the 80/20 principle)，又稱為帕累托法則，即指， 20%的事態(tài)成因 ，可以導致 80%的事態(tài)結果。比如一個公司 80%的利潤、收入，每每來自于 20%的好客戶，20%的好賣產品， 20%的賣命員工。 “ 80/20” 原理對于企業(yè)管理者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數問題上，因為就算你花了 80%的時間，你也只能取得 20%的成效：你應該將時間花于重要的少數問題上，因為掌握了這些重要的少數問題，你只花 20%的時間，即可取得 80%的成效。 運用“ 80/20 效率法則 ” 管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權或無力構建基于新規(guī)則的新制度，那 么，在現行制度下局部地使用 “80/20 效率法則 ” ，也有助于組織目標的實現。 “ 80/20 效率法則 ” 表明，少的投入，可以得到多的產出；小的努力，可以獲得大的成績；關鍵的少數，往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法則運用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。建議采取五項措施： 精挑細選，發(fā)現“關鍵少數”成員； 千錘百煉，打造核心成員團隊； 鍛煉培訓，提高 “ 關鍵少數 ” 成員的競爭力； 有效激勵，強化 “ 關鍵少數 ” 成員的工作動力； 優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關鍵少數”成員團隊。 凡事情應該講 求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，處事分先后輕重，遠離“無價值”，看清問題實質，這就是 80/20 原則的精髓。 8 大規(guī)避危機工具 市場環(huán)境危機四伏，企業(yè)要想更好地發(fā)展，首先是讓自己還活著。企業(yè)如何規(guī)避危機實在太重要了。 不論你現在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規(guī)避危機的這 8 個管理工具，你都應學會去把握。當你避免了不必要的危機，你的企業(yè)會活得更好。我們寧愿把這組規(guī)避危機的工具放在前面，以圖對眾多企業(yè)有警醒作用。因為前進道路上的荊棘太多，陷阱太多。 21 危機管理 如果不是“ ” 事件的沖 擊，很多企業(yè)可能都沒有意識到危機管理的重要性?，F實中，個人、國家及企業(yè)都可能遇到不同的危機挑戰(zhàn)，如科學園區(qū)停電、大地震、風災等等，如何面對這些危機，都是領導人及個人必備的知識。 美國《危機管理》一書的作者菲特普曾對《財富》 500 強的高層人士進行了一次調查，高達 80％的被訪者認為，現代企業(yè)不可避免地要面臨危機，就如人不可避免地要面對死亡。學會預防和處理危機對企業(yè)來說也是一堂 “ 必修課 ” 。醫(yī)院除了有一般的門診室，但還要專門設一個急診室，以及時醫(yī)治白天或晚上來的危急病人。企業(yè)當然很難像醫(yī)院那樣常設一個危機管理機構， 但意識意識及一套危機管理體系是應具備的。在充滿變數的市場經濟社會中，危機管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。 危機管理是對突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類，一是對突發(fā)的對企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如安全、生產、質量、市場等等環(huán)節(jié)的事件。 危機無所不在，關鍵在于預防，容易發(fā)生危機的地方，主要是 : 產品質量、服務； 財務危機，特別是資金鏈； 安全事故、盜竊等； 競爭上的危機，主要是市場上突發(fā)的事件； 法律上的危機，如侵權、合同等； 知識產權 ； 人力資源危機等等。 大部分商業(yè)危機并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容易被公司高層領導所忽視的一系列事件綜合引發(fā)的結果。有時這被稱為危機潛伏，或者用美國危機管理學院（ ICM）的話來說：冒煙的危機 —— 管理層在危機爆發(fā)之前就應該知道了。 企業(yè)如何來建立危機預警機制呢？通常有以下 6個步驟： 第一步，組建危機管理小組，小組領導由企業(yè)