【正文】 全體人員沒(méi)有統(tǒng)一的文化價(jià)值理念，一切都是空洞的，只是沒(méi)有執(zhí)行力的口號(hào)而已。數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)的有效使用取決于企業(yè)信息化狀況和條件，如員工理念和計(jì)算機(jī)水平等?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷提高自身素質(zhì)，才能適應(yīng)時(shí)代的要求，承擔(dān)起新的責(zé)任。所以企業(yè)在實(shí)施組織扁平化時(shí)，需要更多的具有領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的經(jīng)理人，他在組織中應(yīng)該扮演引導(dǎo)及教練的角色，更多的是幫助而不是命令得到授權(quán)的 員工完成他們的任務(wù)。在國(guó)內(nèi)，一汽集團(tuán)、華為、聯(lián)想、中興、洛陽(yáng)光電技術(shù)發(fā)展中心都已經(jīng)在他們的某些項(xiàng)目中部分采用了 CPC 技術(shù)。 協(xié)同商務(wù)比較適合制造業(yè)，比如在航空、汽車(chē)、家電、房地產(chǎn)等行業(yè)都在運(yùn)用。 CPC 的核心是三個(gè) C，即 Create（創(chuàng)造產(chǎn)品）、 Collaborative(協(xié)同設(shè)計(jì) )、 Control（控制）。這些，都要前后連貫全面推動(dòng)，而非片片斷斷隨興而行。 第一， 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)各部門(mén)間的配合。事實(shí)上，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設(shè)備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果。它 也是計(jì)算缺陷率的一種方法。 7 切莫松懈。 3 設(shè)定方向清楚的愿景。 企業(yè)通過(guò)變革管理，成功地讓公司脫胎換骨，以主動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)來(lái)規(guī)避危機(jī)，這是常見(jiàn)的手段。 進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)特別注意以下 4點(diǎn)： 企業(yè)自己進(jìn)行的內(nèi)部財(cái)務(wù)分析，一定要有明確的目的和重點(diǎn)，然后根據(jù)目的采取有針對(duì)性的手段，必要時(shí)創(chuàng)造一些有特色的指標(biāo)，靈活地進(jìn)行分析； 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是過(guò)去經(jīng)營(yíng)情況的反映，不能完全做為經(jīng)營(yíng)的參照。 文 /李應(yīng) 生 27 財(cái)務(wù)分析 自己的家事自己知道，財(cái)務(wù)分析是企業(yè)經(jīng)常使用的管理工具，但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)自身通過(guò)財(cái)務(wù)分析來(lái)規(guī)避危機(jī)卻往往做得極差。 對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，要特別注意對(duì)以下三方面的控制：成本控制、業(yè)務(wù)流程控制、風(fēng)險(xiǎn)控制。在不同的時(shí)候會(huì)有不同的產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足這些需求。 產(chǎn)品 /行業(yè)生命周期是一種非常有用的方法，能夠幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)是否處于成長(zhǎng)、成熟、衰退或其他狀態(tài)來(lái)制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。事實(shí)上，最成功的企業(yè)，必定以無(wú)比的專(zhuān)注，用心栽培公司內(nèi)部最優(yōu)秀的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人。那么，該如何順利建立企業(yè)的接班梯隊(duì)呢？ 培育各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)與 企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)策略緊密結(jié)合，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不斷在演變，需要的領(lǐng)導(dǎo)能力也會(huì)隨之而變。股東大會(huì)下面一個(gè)監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)下面任命一個(gè)管理委員會(huì)，管理委員會(huì)有一個(gè)總經(jīng)理和副總經(jīng)理。 文 /郭陽(yáng)道〔美國(guó)管理學(xué)會(huì)（ AMA）專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)師，有 17 年豐富的國(guó)際名牌公司可口可樂(lè)等行銷(xiāo)及管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任華點(diǎn)通集團(tuán) 51etraining 總經(jīng)理負(fù)責(zé)人才智本與績(jī)效。企業(yè)不但要定義問(wèn)題，同時(shí)還要看這個(gè)問(wèn)題是不是關(guān)鍵問(wèn)題，要對(duì)問(wèn)題的重要性進(jìn)行評(píng)估。第二是，針對(duì)不在計(jì)劃之內(nèi)的突發(fā)的事件、問(wèn)題，主要是采取問(wèn)題解決的方式，用 5W1H 模式來(lái)探討來(lái)分析，看發(fā)生了什么，以著手解決。當(dāng)前的誤區(qū)是，不少人把診斷等同于“策劃”、“點(diǎn)子”，這也跟以前“點(diǎn)子大王”們打著企業(yè)診斷的旗號(hào)有關(guān)系。 當(dāng)然，如果危機(jī)發(fā)生之后，最好還是外請(qǐng)外部專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家來(lái)協(xié)助你處理，包括公關(guān)專(zhuān)家，以能妥善處理各方面的關(guān)系。 目前中國(guó)企業(yè)的一般 都沒(méi)有這一套東西，覺(jué)得危機(jī)管理發(fā)生的概率小，在危機(jī)發(fā)生之前感覺(jué)不到它的重要性，或者投入的成本很大。 大部分商業(yè)危機(jī)并不是由于單一事件而引起的，而是許多個(gè)微小的、容易被公司高層領(lǐng)導(dǎo)所忽視的一系列事件綜合引發(fā)的結(jié)果?，F(xiàn)實(shí)中，個(gè)人、國(guó)家及企業(yè)都可能遇到不同的危機(jī)挑戰(zhàn)，如科學(xué)園區(qū)停電、大地震、風(fēng)災(zāi)等等，如何面對(duì)這些危機(jī)，都是領(lǐng)導(dǎo)人及個(gè)人必備的知識(shí)。集中火力，處事分先后輕重，遠(yuǎn)離“無(wú)價(jià)值”，看清問(wèn)題實(shí)質(zhì)，這就是 80/20 原則的精髓。比如一個(gè)公司 80%的利潤(rùn)、收入，每每來(lái)自于 20%的好客戶(hù)，20%的好賣(mài)產(chǎn)品， 20%的賣(mài)命員工。 智慧資本的價(jià)值，就是人的智慧所在，只不過(guò)表現(xiàn)形式不同而已，比如：知識(shí)產(chǎn)權(quán)、管理體制、經(jīng)營(yíng)策略、策劃戰(zhàn) 略、個(gè)人的創(chuàng)造能力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、解決問(wèn)題的能力等，都離不開(kāi)人的智慧這一關(guān)鍵性因素。 戰(zhàn)略聯(lián)盟之價(jià)值驅(qū)動(dòng)：組建戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是服務(wù)于這樣一些目的： 創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力； 迅速獲得新技術(shù)； 進(jìn)入戰(zhàn)略市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額； 降低風(fēng)險(xiǎn)； 打破貿(mào)易壁壘，進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)； 獲得低成本生產(chǎn)能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力，達(dá)到降低綜合成本目的。 10 明示未來(lái)努力的方向。圣吉為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項(xiàng)修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。在這種背景下，企業(yè)必須把重心從原來(lái)的產(chǎn)品品牌管理轉(zhuǎn)向客戶(hù)關(guān)系管理，其中最重要的一點(diǎn)就是引入互動(dòng)式的管理方法。 了解并尊重反對(duì)意見(jiàn)。企業(yè)收購(gòu)的目標(biāo)也是由市場(chǎng)上的客戶(hù)需要來(lái)確定。 GE 也同樣意識(shí)到商業(yè)環(huán)境 的變化對(duì) “ 數(shù)一數(shù)二 ” 策略的影響，從 1995 年開(kāi)始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，開(kāi)始在多個(gè)領(lǐng)域全面發(fā)展。 第五步：創(chuàng)造獨(dú)具特色和充滿(mǎn)團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化。理念確立 之后，根據(jù)顧客與自己公司的所有接觸點(diǎn)，并針對(duì)每一個(gè)接觸點(diǎn)來(lái)設(shè)定問(wèn)題，然后擬定測(cè)定計(jì)劃，對(duì)顧客進(jìn)行調(diào)查?；?dòng)交流不是敷衍顧客，而是要解決顧客的問(wèn)題，惟有這樣才能建立良好的客戶(hù)關(guān)系，增加顧客的忠誠(chéng)度，進(jìn)而達(dá)到提高顧客份額的目的。簡(jiǎn)而言之，就是保持住最有價(jià)值顧客，盡力將最具增長(zhǎng)性顧客轉(zhuǎn)化為最有價(jià)值顧客，同時(shí)擺脫掉負(fù)值顧客。 ” 靈捷競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的未來(lái)經(jīng)營(yíng)方式：不再是顧客告訴企業(yè)需要什么，而是企業(yè)與顧客一道工作，共同確定最能服務(wù)顧客和實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的可選擇的產(chǎn)品組合，使企業(yè)和顧客創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)價(jià)值融為一體。 2 通過(guò)“內(nèi)外合作”提高競(jìng)爭(zhēng)力。 一個(gè)企業(yè)要適應(yīng)靈捷競(jìng)爭(zhēng)，必須在以下各層面具備靈捷性的特點(diǎn)，以形成一個(gè)全新的經(jīng)營(yíng)實(shí)體： 在營(yíng)銷(xiāo)層面上，以顧客價(jià)值為中心，豐富顧客價(jià)值，生產(chǎn)個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)組合的特點(diǎn)。 大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人 對(duì)變革的認(rèn)識(shí)僅停留在《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以真正推動(dòng)變革，科特提出的變革的八個(gè)步驟是我們必須了解的。如今，顧客需求、顧客價(jià)值、顧客忠誠(chéng)、整合營(yíng)銷(xiāo)、營(yíng)銷(xiāo)定位、全球營(yíng)銷(xiāo)等概念在國(guó)內(nèi)已經(jīng)流傳很廣，并逐步深入人心，許多企業(yè)已經(jīng)或正在向“顧客導(dǎo)向型”企業(yè)轉(zhuǎn)變，一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營(yíng)銷(xiāo)能力后已經(jīng)成功 走向了國(guó)際市場(chǎng)。 文 /涂俊博士（清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院） 9 科特勒的思想 菲利普 BPR 在中國(guó)企業(yè)實(shí)施，必須首先具備三個(gè)主要條件： 1 管理者和員工素質(zhì)必須提高。從國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，內(nèi)部經(jīng) 理人容易接班，相反 “ 空降兵 ” 即外部經(jīng)理人接班都不通暢。 但是，沒(méi)有它們，就沒(méi)有生命。 “造鐘，而不是造時(shí)”。 目前，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的作用逐步被認(rèn)同。客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量將成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，企業(yè)的客戶(hù)服務(wù)做得越好，越有可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占上風(fēng)。 彼得斯認(rèn)為：成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗(yàn)卻都淺顯平常，人人皆知，沒(méi)有什么“新式武器”。 密切關(guān)注市場(chǎng)趨勢(shì)，了解主流客戶(hù)如何使用產(chǎn)品， 才能在所服務(wù)的市場(chǎng)上抓住競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)變動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這一結(jié)論出人意料，但卻非常合理。 WTO 之后，中國(guó)的企業(yè)面臨巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，從更深的層次上說(shuō)，這實(shí)際上是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，如何定位企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提；在合理定位核心競(jìng)爭(zhēng)力之后，則是如何發(fā)揮這種核心競(jìng)爭(zhēng)力，在 實(shí)踐中充分發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 1990 年，加里 韋爾奇所說(shuō)的勇氣就已足夠，中國(guó)企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹(jǐn)慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場(chǎng)、時(shí)機(jī)和方式進(jìn)行出擊。 中國(guó)企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。波特對(duì)于管理理論的主要貢獻(xiàn)，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。必須使工作富有活力，以便員工能通過(guò)工作使自己有所成就。它需要而且必須有職權(quán)來(lái)完成其責(zé)任 —— 但除此之外，決不能再多要一點(diǎn)。 德魯克創(chuàng)建了管理這門(mén)學(xué)科，并精辟地闡述了管理的本質(zhì)： “ 管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于 ‘ 知 ’ 而在于 ‘ 行 ’ ；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。這篇定論性文章的原件打印在德魯克的私人信箋上，并有他的親筆簽名。10 大思想工具 大師級(jí)的管理專(zhuān)家絕非徒有其名，他們總會(huì)開(kāi)啟一個(gè)新的管理視角，讓你發(fā)現(xiàn)你的盲點(diǎn)和誤區(qū)，提供給你一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具，你會(huì)感到自己進(jìn)入了一個(gè)新的境界。 我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么？ —— 早在 60 年前，我就認(rèn)識(shí)到管理已經(jīng)成為組織社會(huì)的基本器官和功能； —— 管理不僅是“企業(yè)管理”，而且是所有現(xiàn)代社會(huì)機(jī)構(gòu)的管理器官，盡管管理一開(kāi)始將注意力放在企業(yè)； —— 我創(chuàng)建了管理這門(mén)學(xué)科； —— 我圍繞著人與權(quán)力、價(jià)值觀、結(jié)構(gòu)和方式來(lái)研究這一學(xué)科；尤其是圍繞著責(zé)任。 ” 德魯克對(duì)“責(zé)任”、管理人員的“責(zé)任”、員工的“責(zé)任”以及企業(yè)的“責(zé)任”談得很多?！痹诘卖斂丝磥?lái)，管理當(dāng)局只有在它進(jìn)行工作時(shí)才有職權(quán)（ authority），而并沒(méi)有什么 所謂的 “ 權(quán)力 ” （ power）。而員工則需要有他們承擔(dān)責(zé)任而引起的要求、紀(jì)律和激勵(lì)。在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”，認(rèn)為 :行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況 。按照大摩中國(guó)首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家謝國(guó)忠的說(shuō)法，中國(guó)企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢(shì)和以低成本方式為主的競(jìng)爭(zhēng)手段，已使得在某些行業(yè)中國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格決定了其在全球的價(jià)格。 波特戰(zhàn)略理論被視為 80年度主流的戰(zhàn)略理論，而商業(yè)社會(huì)日新月異的變化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合當(dāng)今管理實(shí)踐的需求。 哈默爾和普哈拉（ C. K. Prahalad）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》。這需要一種大的戰(zhàn)略眼光，哈默爾的戰(zhàn)略思想無(wú)疑很有指導(dǎo)意義：在具體的戰(zhàn)略選擇上，人們多關(guān)注技術(shù)上的創(chuàng)新，哈默爾則認(rèn)為，概念上的創(chuàng)新要優(yōu)先于技術(shù)上的創(chuàng)新，概念創(chuàng)新可能更有效果。這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技術(shù)，用這些技術(shù)向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品；它們認(rèn)真研究市場(chǎng)的趨勢(shì)，系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最佳回報(bào)的創(chuàng)新上面。 這一管理思想對(duì)中國(guó)經(jīng)理人有三個(gè)主要意義： 1 突破性創(chuàng)新是宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的核心個(gè)體經(jīng)濟(jì)動(dòng)力。他主張面向市場(chǎng)、面向顧客。 全新銷(xiāo)售時(shí)代的到來(lái)。這種背景下，明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對(duì)組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)清自己的價(jià)值。柯林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人?！崩麧?rùn)之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。中國(guó)企業(yè)應(yīng)在如何建立內(nèi)部晉升的機(jī)制、如何進(jìn)行人員培養(yǎng)等方面投入更多的精力，使得 “ 自家的經(jīng)理人能成長(zhǎng)起來(lái) ” 。領(lǐng)導(dǎo)者要勇于革新，有強(qiáng)烈的市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通，深入領(lǐng)悟 BPR 的內(nèi)涵。科特勒（ Philip Kotler）是現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)的集大成者，被譽(yù)為 “ 現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父 ” 。 文 /芮新國(guó)（ MBA，麥肯特企業(yè)顧問(wèn)公司高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)） 10 科特的思想 約翰 文 /周文祥總經(jīng)理（麥肯特企業(yè)顧問(wèn)公司產(chǎn)品部） 10 大理念工具 管理理念影響本土企業(yè)的現(xiàn)代化、全球化的方向和進(jìn)程。靈捷時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品是“實(shí)體、信息、服務(wù)”的統(tǒng)一體，而“出售解決方案”，“專(zhuān)門(mén)化設(shè)計(jì)”，“大眾化商品特殊化”等等 是靈捷營(yíng)銷(xiāo)的主要戰(zhàn)略。其目的在于以盡可能低的“費(fèi)用 —— 效用比”，極大地縮短“觀念 —— 現(xiàn)金”的時(shí)間，將靈捷產(chǎn)品投向市場(chǎng)。這樣的經(jīng)營(yíng)方式不僅要求企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的靈捷，而且使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠更持久地保持和延伸。所以顧客是上帝的傳統(tǒng)說(shuō)法如今要更改為“顧客不全是上帝”。 顧客份額的經(jīng)營(yíng)理念從 90 年提出至今，受到了企業(yè)界的積極響應(yīng)，佩伯斯先生和羅杰斯博士也因此躋身于全球 16位頂尖管理大師之列，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將會(huì)促使越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)同和導(dǎo)入這一工具。最后參考調(diào)查結(jié)果，制訂提高綜合滿(mǎn)意度的改善計(jì)劃。不僅要建立顧客滿(mǎn)意的組織文化，還需要?jiǎng)?chuàng)造出學(xué)習(xí)型的組織，不僅強(qiáng)化員工的服務(wù)教育訓(xùn)練，還要進(jìn)行模范學(xué)習(xí)，到同業(yè)或異業(yè)中找尋可行的解答。 但是，“數(shù)一數(shù)二”仍不失為一種有效的商業(yè)原則，畢竟，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，可以以此來(lái)選擇開(kāi)拓業(yè)務(wù)的方向，也可以此作為新業(yè)務(wù)奮斗的目標(biāo)。有時(shí)候，太過(guò)精尖的技術(shù)不一定受到市場(chǎng)的歡迎”。謹(jǐn)慎的避免出現(xiàn)為并購(gòu)而并購(gòu)的現(xiàn)象。 互動(dòng)管理的核心就是通過(guò)先進(jìn)的電子、通訊和網(wǎng)絡(luò)手段，達(dá)到企業(yè)與目標(biāo)客戶(hù)群之間的高效、直接、并可系統(tǒng)往復(fù)的溝通水平，從而可以滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需要，提供咨詢(xún)或解決投訴，甚至培訓(xùn)客戶(hù)。彼得 未 來(lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。 戰(zhàn)略聯(lián)盟未來(lái)的趨勢(shì)發(fā)展： 1 從強(qiáng)弱聯(lián)合的互補(bǔ)型聯(lián)盟發(fā)展為強(qiáng)強(qiáng)合作的競(jìng)爭(zhēng)型聯(lián)盟 。 智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本三種基本資本形式構(gòu)成。 “ 80/20” 原理對(duì)于企業(yè)管理者的一個(gè)重要啟示便是：避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)榫退隳慊?80%的時(shí)間，你也只能取得 20%的成效：你應(yīng)該將時(shí)間花于重要的少數(shù)問(wèn)題上，因?yàn)檎莆樟诉@些重要的少數(shù)問(wèn)題，你只花 20%的時(shí)間，即可取得 80%的成效。 8 大規(guī)避危機(jī)工具 市場(chǎng)環(huán)境危機(jī)四伏，企業(yè)要想更好地發(fā)展，首先是讓自己還活著。 美國(guó)《危機(jī)管理》一書(shū)的作者菲特普曾對(duì)《財(cái)富》 500 強(qiáng)的高層人士進(jìn)行了一次調(diào)查，高達(dá) 80％的被訪者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機(jī)，就如人不可避免地要面對(duì)死亡。有時(shí)這被稱(chēng)為危機(jī)潛伏，或者用美國(guó)危機(jī)管理學(xué)院（ ICM）的話(huà)來(lái)說(shuō)：冒煙的危機(jī) —— 管理層在危機(jī)爆發(fā)之前就應(yīng)該知道了。以后將有更多的企業(yè)會(huì)在這一方面下大力氣。 危機(jī)管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當(dāng)然這些程序、步驟是必要的