【正文】 社會保險福利包括：基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險。適用于成熟的、等級型企業(yè)）； 寬泛式薪酬等級（特點：薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。 從上向下法 先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個計劃數(shù)目分配到每一個部門。 如果匯總的各部門薪酬計劃與整體薪酬計劃不一致，需要再進行調(diào)整。 統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)的方法 (185 頁 )：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回歸分析、制圖。 直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。 4 加權選擇量表法 這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。它的缺點是設計復雜，實施費用高，費事費力。 三 行為導向型客觀考評方法 1 關鍵事件法 關鍵事件法法也叫重要事件法。 2 選擇排列法 選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。目標比較法是將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標進行對比。同時，考評者還必須以口頭的形式，將上述要求親自通知的每個被評估者，再一次做出確認，以使績效面談的準備工作真正落到實處。 二、 績效診斷的主要內(nèi)容：（ 148 頁） 對企業(yè)績效管理制度的診斷 對企業(yè)績效管 理體系的診斷 對績效考評指標和標準體系的診斷對考評者全面全過程的診斷 對被考評者全面全過程的診斷 對企業(yè)組織的診斷。 公司員工申訴系統(tǒng)。 ★績效考評的效標（ 141 頁） 績效考評的效標包括以下三類： 第一類是特征性效標，考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。 后期職業(yè)階段 鼓勵幫助雇員繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧；幫助雇員做好退休的心理準備和退休后的安排；更員計劃和人事調(diào)整計劃 16 培訓評估層次與方法列表 第四章 績效管理 相關概念 ： 績效管理 績效考評效標 績效面談、績效效果反饋 目標比較法、水平比較法、橫向比較法、 績效考評方法 排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分步法 關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法 目標管理法、績效標準法、直接指標法、 成績紀錄法 第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設計 績效管理的總流程可包括五個階段，即準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應用開發(fā)階段。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓項目才能得到提高。如果沒有收集到衡量目標實現(xiàn)的進展信息，確立培訓項目目標就毫無意義。 第三節(jié) 培訓管理 征詢建議書包括以下內(nèi)容 ：概括說明企業(yè)所尋求的服務種類；所需參考資料的 類型與數(shù)量；接受培訓的人員數(shù)量；項目資金；評價滿意度；服務水平的標準和流程；預期完成項目的時間；公司接受建議的截止日期。根據(jù)意見、培訓重要程度和迫切程度排列培訓需求，并依據(jù)培訓資源制定初步的培訓計劃和培訓預算。簡稱 ST(Sensitivity Training)法 ,適用于組織發(fā)展訓練，晉升前的人際關系訓練，中青年管理人員的人格訓練；新進人員的集體組織訓練等 （ 6） 管理者訓練法，簡稱 MTP 法（ Manager Training Plan），是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對管理人員的培訓方法。 案例培訓法中的案例用于教學時必須具備三個特點： 內(nèi)容真實； 案例中應包含一定的管理問題； 案例必須有明確的目的； A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型和分析決策型兩種。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。（ 2）在職員工培訓需求分析 1培訓需求的 階段 分析 （ 1）． 目前培訓需求分析。 培訓需求的 層次 分析 （ 1）． 組織層次分析。對于每個特定工作的具體培訓需求來說，任務水平分析可以提供三方面的信息：每個工作所包含的任務（即工作描述中的基本信息）；完成這些任務需要的技能（來自工作說明書與工作資格表）；衡量完成該工作的 最低績效標準 。（ 3）、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓需求和培訓對象。 按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可以分為三個層面 ：（ 1）整體發(fā)展計劃。值得注意的一點是，在制定培訓獎懲制度時一定要明確培訓可能出現(xiàn)的各種優(yōu)劣結(jié)果的獎懲標準，如果獎懲標準不一或不明確，則失去了此制度的有效性。為防范這種問題的出現(xiàn)，就必須建立制度進行約束，培訓服務制度由此產(chǎn)生并被廣泛運用。 強化情感投入（直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣） 誠心誠意留員工。 2． 離職面談中的咨詢技巧：關鍵是要讓當事人真正說出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點記錄） 3． 離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。 增加無薪假期。（工作擴大化、工作豐富化、工作滿負荷） 招聘外國人需具備的條件： （ 1）、用人單位特殊需要，國內(nèi)暫缺且不違反國家有關規(guī)定的崗位； （ 2）、除經(jīng)文化部批準外，不得聘用外國人從事營業(yè)性文藝演出。 缺點：談話方式過于程式化，難以隨機應變，所收集的信息范圍受到限制。 c、 暈輪效應：“以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者的其他方面。心理測試分為能力測試、人格測試和興趣測試三種類型。通過測試應聘者基礎知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應性 面試 。獵頭公司的工作程序 分析客戶需要 搜尋目 標目標候選人 對目標候選人進行接觸和測評 提交候選人的評價報告 跟蹤與替換 篩選難度 大，時間長。 招聘渠道分析 ▲內(nèi)、外部招聘的優(yōu)缺點 ： 內(nèi)部招聘 外部招聘 優(yōu)點 具備專業(yè)知識、心理學和社會經(jīng)驗，有良好的職業(yè) 道德、舉止儒雅、文明、辦事高效。 應該表明各項職責所出現(xiàn)的頻率。 根據(jù)實際條件進行選擇。 ▲針對不同能力、績效的情況，應采取不同的措施： a、對于能力高、績效好的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們； b、對于 能力低、績效好的員工，應鼓勵保持原有工作熱情，通過培訓提高能力； c、對于 能力高、績效差的員工，應找出影響績效的因素，努力幫助他們在以后的工作中提高績效； d、對于 能力低、績效差的員工，應該關注他們是否還有可能改善目前的狀況，或通過培訓或搞好激勵，或者調(diào)整崗位，以使人與事匹配。 （ 2）人與事 結(jié)構(gòu) 配置分析 . 6 它是指 不同性質(zhì)、特點 的事應由具有相應專長的人去完成 ,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上 ,做到人盡其才 ,才盡其用。 社會保險費與其他項目的預算：步驟 為：（ 1）分析和對照國家的有關規(guī)定，對涉及員工權益的項目有無增加或減少，標準有無提高或降低（ 2）應當掌握本地區(qū)有關部門發(fā)布的各種有關員工工資水平的數(shù)據(jù)資料（ 3）企業(yè)中上一年度工資水平及社會保險等方面的相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料。 制度化管理的 主要特征 ： 在勞動分工的基礎上，明確規(guī)定每個崗位的權力和責任，并把這些權力和責任作為規(guī)范而制度化 按照各機構(gòu)、各層次不同職位權力的大小，確定其在企業(yè)的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式鞏固下來 以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應有素質(zhì)、能力等要求，根據(jù)通過正式考試或者訓練和教育而獲得的技術資格來挑選組織中所有的成員 在實行制度管理的企業(yè)中，所有權與管理權 相分離，管理人員不是所管理企業(yè)的所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權力暫時處于擁有權力的地位 管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據(jù)因事設人的原則，每個管理人 5 員只負責特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權力；三是管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規(guī)定。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。 解 決企業(yè)人力資源供不應求的方法有 6 種： 1）相對富余的人調(diào)往空缺職位 2）培訓或晉升，補充高技術人員短缺，內(nèi)部無法滿足時擬定外部招聘計劃。 1）按其使用范圍可分為全國通用標準、行業(yè)通用標準和企業(yè)標準 2）按其綜合程度，分為單項標準和綜合標準。 2）定員必須以經(jīng)精簡、高效、節(jié)約為目標。具體設置崗位時還應該注意考慮以下幾個方面： 崗位設置的數(shù)目符合最低數(shù)量的原則 所有崗位有效配合，保證組織的總目標、總?cè)蝿盏膶崿F(xiàn) 每個崗位發(fā)揮積極效應，與其他相關崗位之間的相互關系是否協(xié)調(diào) 所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化的原則。 3）決策者所需具備的能力。 組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析、組織決策分析、組織關系分析。最大的特點 是具有明確性和高度穩(wěn)定性。 分公司：母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。各事業(yè)部可根據(jù)需要設置相應的職能部門。 直線職能制 直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 6）環(huán)境變化。技術復雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，進而決定著部門規(guī)模的大小及其構(gòu)成，管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等一系列因素，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。從技術穩(wěn)定性角度看，對于較少變革、比較穩(wěn)定的技術，適宜采用機械式組織結(jié)構(gòu)，組織內(nèi)部的關系以垂直的上下級等級關系為主；與此相反，對于多變、不穩(wěn)定的技術來說，具有較強適應性的有 機式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要 求分權型的組織。 直線職能制是一種集權與分權相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 優(yōu)點： 權力 下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。 特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。適用于企業(yè)規(guī)模小。 3 。復雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來做。 （一） 崗位工作設計的改進： 擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務。 3）各類人員的比例關系要協(xié)調(diào)。 定額標準的 形式 一般分為：單位用工標準和服務比例標 準。 3）采取應急措施，延長工時適當加報酬。 技術規(guī)范。這些規(guī)定不受個人感情的影響，普遍適用于所有情況和所有的人。 二 企業(yè)人力資源管理費用的項目構(gòu)成 工資項目。 （ 3）人與事 質(zhì)量 配置分析。 招聘需求產(chǎn)生的三種情況： 組織人力資源自然減員：員工離職或調(diào)動、退休、短期休假等。 招聘策略 對人員了解全面，選擇準確性高。來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員。 內(nèi)部招聘優(yōu)先于外部招聘，外部招聘情況：補充初級崗位，獲取現(xiàn)有員工不具備的技術，獲得能夠提供提供新思想的并具有不同背景的員工。獵頭公司的收費通常能達到所推薦人才年薪的 25%— 35%。 應聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應聘者是否符合應聘者是否符合應 聘崗位的要求。 d、 錄用壓力：當上級對招聘結(jié)果有定額要求是，考官對應聘者的評價就會偏高。 招聘應變方案 當招聘需求為正值（供不應求）時，常用的招聘方法： 外 部招聘。 裁員。 員工不同時期企業(yè)的留人措施★： （ 1）、引入階段：注意使員工盡快適應環(huán)境。 培訓服務制度是培訓管理的首要制度。 通過培訓風險管理制度規(guī)避培訓風險需考慮兩點 ：一是企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系；二是根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽定培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任。（ 2）培訓管理計劃。 運用績效考評方法確定培訓對象，主要經(jīng)過以下步驟 ： （ 1）通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。（ 2）對工作任務進行分解和分析。主要是確定組織范圍內(nèi)的培訓需求，保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。（ 2）． 未來培訓需求分析。 實踐法 ：適宜技能性的培訓，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。 B：事件處理法，自編案例。旨在使學員系統(tǒng)地學習，深刻地理解管理的基本原理和知識，從而提高其管理能力。 管理者對培訓需求、培訓方式、培訓預算進行審批。 選擇培訓供應商應考慮的有關問題： （ 1） 該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗； （ 2）該公司人員構(gòu)成及對員工的任職資格要求； （ 3） 曾經(jīng)開發(fā)過的培訓項目或擁有的客戶； （ 4）為其提供服務的客戶提供的參考資料； （ 5） 可說明所提供的培訓項目是卓有成效的證據(jù)； （ 6） 該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展狀況的了解程度； （ 7）咨詢合同中提出的服務、材料和收費等事宜； （ 8）培 訓項目的開發(fā)時間； （ 9） 該供應商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽、服務和經(jīng)驗的評價；