【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率 ,提高顧客滿意度和忠誠(chéng)度。 生產(chǎn)管理工具 ?六西格瑪管理實(shí)施程序 ? 辨別核心流程和關(guān)鍵顧客 ? 定義顧客需求 ? 針對(duì)顧客需求評(píng)估當(dāng)前行為績(jī)效 ? 辨別優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn) ? 擴(kuò)展、整合 6σ 管理系統(tǒng) 生產(chǎn)管理工具 ?業(yè)務(wù)流程重組（ BPR) ? BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境”。 ?BPR的基本思想 ? 強(qiáng)調(diào)以過(guò)程為核心，打破原有的職能界限和任務(wù)劃分，盡可能將跨越不同職能部門的不同專業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集合起來(lái)，合并成單一任務(wù)，由一個(gè)人或一個(gè)小組來(lái)完成。 生產(chǎn)管理工具 ?業(yè)務(wù)流程重組（ BPR)的主要方法 ? 合并相關(guān)工作或工作組。 ? 工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行 ? 根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。 ? 模糊組織界線。 ?BPR的特性有： ? 使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的量度手段； ? 關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程； ? 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作； ? 對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造； ? 在組織中降低決策的層級(jí)。 目錄 信息化管理工具 薪酬管理工具 生產(chǎn)管理工具 戰(zhàn)略管理工具 管理工具概述 績(jī)效管理工具 ?“德、能、勤、績(jī)”式績(jī)效管理 ? “德能勤績(jī)”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評(píng)中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。 ? 沒(méi)有部門考核的概念，對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核等同對(duì)部門的考核，沒(méi)有部門考核與部門負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)分； ? 績(jī)效考核指標(biāo)比較簡(jiǎn)單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級(jí)別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)； 績(jī)效管理工具 績(jī)效管理工具 ?“檢查評(píng)比”式績(jī)效管理 ? 按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目眾多，單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小； ? 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng)，很少有加分項(xiàng)； ? 考核項(xiàng)目眾多，考核信息來(lái)源是個(gè)重要問(wèn)題，除非個(gè)別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來(lái)自抽查檢查； ? 大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對(duì)下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評(píng)比的味道，不能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)方面的考核。 績(jī)效管理工具 ?目標(biāo)管理法 ? 讓組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。這種管理制度特別適用于對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。 ? 企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果沒(méi)有方向一致的分目標(biāo)來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時(shí)，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。 績(jī)效管理工具 ?目標(biāo)管理的特點(diǎn) ? 是參與管理。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，即由上級(jí)與下級(jí)在一起共同確定目標(biāo)。 ? 強(qiáng)調(diào)“自我控制”。用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡自己最大的力量把工作做好。 ? 促使下放權(quán)力。促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。 ? 注重結(jié)果第一的方針。由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人 績(jī)效管理工具 ?目標(biāo)管理的過(guò)程 ? 建立一套完整的目標(biāo)體系 ? 制定目標(biāo) ? 組織實(shí)施 ? 檢查和評(píng)價(jià) ?目標(biāo)管理的局限性 ? 目標(biāo)難以確定且一般是短期的。 ? 不靈活的危險(xiǎn) 績(jī)效管理工具 ?標(biāo)桿管理法 ? 是指通過(guò)不斷尋找和研究有助于本集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團(tuán)（或企業(yè)）或集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)秀企業(yè)的有利實(shí)踐，以此為標(biāo)桿。 ? 將本集團(tuán)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)和比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因或條件，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)或創(chuàng)造高績(jī)效的不斷循環(huán)提高的過(guò)程。 績(jī)效管理工具 ?標(biāo)桿管理法主要內(nèi)容 ? 標(biāo)桿超越中的標(biāo)桿是指有利實(shí)踐，但不一定是最佳實(shí)踐或最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。 ? 標(biāo)桿超越中的標(biāo)桿有很大的選擇余地，企業(yè)可在廣闊的全球視野尋找其基準(zhǔn)點(diǎn)。 ? 該方法是一種直接的、片斷式的、漸近的管理方法。 ? 該方法尤其注重不斷地比較和衡量。 ?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法 (KPI) ? 通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。 ? KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理 。 ? 必須抓住 20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，才能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。 績(jī)效管理工具 ?確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的 SMART原則 ? 目標(biāo)必須是具體的 ? 目標(biāo)必須是可以衡量的 ? 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的 ? 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性 ? 目標(biāo)必須具有明確的截止期限 績(jī)效管理工具 ?等效評(píng)價(jià)法 ? 這種評(píng)估方法的操作形式是，給出不同等級(jí)的定義和描述，然后針對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)要素或績(jī)效指標(biāo)按照給定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)估，最后再給出總的評(píng)價(jià)。 ? 應(yīng)用等級(jí)評(píng)定法時(shí)每個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì) N件事物排出一個(gè)等級(jí)順序，最小的等級(jí)序數(shù)為 1 ，最大的為 N，若并列等級(jí)時(shí)，則平分共同應(yīng)該占據(jù)的等級(jí)。 ? 等級(jí)評(píng)定法是最容易操作和普遍應(yīng)用的一種績(jī)效評(píng)估方法。 績(jī)效管理工具 績(jī)效管理工具 ?等級(jí)評(píng)價(jià)法主要有以下幾種形式： ? 五等級(jí)法：優(yōu)秀、良好、中等、及格、不及格； ? 四等級(jí)法：高級(jí)、一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)。 ? 三等級(jí)法：上、中、下。 ? 二等級(jí)法：合格、不合格 績(jī)效管理工具 ?綜合評(píng)分法 ? 20世紀(jì) 60年代中期 ， 由愛(ài)德華 阿爾曼提出了 “ Z計(jì)分模型 ” ， 即運(yùn)用多種財(cái)務(wù)指標(biāo)加權(quán)匯總產(chǎn)生總判別分（ Z值 ） 來(lái)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)危機(jī) 。 指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值指標(biāo)的實(shí)際值準(zhǔn)評(píng)分值指標(biāo)的標(biāo)實(shí)際得分某項(xiàng)指標(biāo) ??指標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)值 標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值 實(shí)際值 實(shí)際得分 流動(dòng)比率 2 8 銷售凈利率 8% 10 9% 存貨周轉(zhuǎn)率 5 8 4 績(jī)效管理工具 ?360度績(jī)效評(píng)估 ? “全方位評(píng)估”，最早由英特爾首先提出并加以實(shí)施的。 ? 360度績(jī)效評(píng)估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jī)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力 ?? ? 通過(guò)這種理想的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者能夠獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(zhǎng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。 ? 適用于：協(xié)作性和流程性強(qiáng)的行業(yè)企業(yè) 績(jī)效管理工具 ?360度績(jī)效評(píng)估 ? 自我評(píng)價(jià) ：讓經(jīng)理人針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和并據(jù)此設(shè)定未來(lái)的目標(biāo)。當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，通常會(huì)降低自我防衛(wèi)意識(shí)，從而了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)或不足之處。 ? 同事的評(píng)價(jià) ：是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式，來(lái)達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。對(duì)一些工作而言，有時(shí)上級(jí)與下屬相處的時(shí)間與溝通機(jī)會(huì)，反而沒(méi)有下屬彼此之間多。 績(jī)效管理工具 ?360度績(jī)效評(píng)估 ? 下屬的評(píng)價(jià)： 由部屬來(lái)評(píng)價(jià)上司，但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有越來(lái)越多的公司讓員工評(píng)估其上級(jí)主管的績(jī)效，此過(guò)程稱為向上反饋。而這種績(jī)效評(píng)估的方式對(duì)上級(jí)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)，特別有價(jià)值。 ? 客戶的評(píng)價(jià)： 對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲ㄓ锌蛻糇钋宄T工在客戶服務(wù)關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。 績(jī)效管理工具 ?360度績(jī)效評(píng)估 ? 主管的評(píng)價(jià) ：是績(jī)效評(píng)估中我們最常見的方式，即績(jī)效評(píng)估的工作是由主管來(lái)執(zhí)行。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法，并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果做為指導(dǎo)部屬，發(fā)展部屬潛能的重要武器。 ? 多主管、矩陣式的評(píng)價(jià)： 每位項(xiàng)目主管，在專案結(jié)束之后，即需繳交對(duì)該