【正文】 。 ? 必須抓住 20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，才能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。 ?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法 (KPI) ? 通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。 ? 該方法是一種直接的、片斷式的、漸近的管理方法。 績(jī)效管理工具 ?標(biāo)桿管理法主要內(nèi)容 ? 標(biāo)桿超越中的標(biāo)桿是指有利實(shí)踐，但不一定是最佳實(shí)踐或最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。 ? 不靈活的危險(xiǎn) 績(jī)效管理工具 ?標(biāo)桿管理法 ? 是指通過(guò)不斷尋找和研究有助于本集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要的其他優(yōu)秀集團(tuán)（或企業(yè)）或集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)秀企業(yè)的有利實(shí)踐，以此為標(biāo)桿。 ? 注重結(jié)果第一的方針。 ? 促使下放權(quán)力。 ? 強(qiáng)調(diào)“自我控制”。 績(jī)效管理工具 ?目標(biāo)管理的特點(diǎn) ? 是參與管理。 ? 企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過(guò)這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。而對(duì)于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。 ? 沒(méi)有部門(mén)考核的概念，對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核等同對(duì)部門(mén)的考核，沒(méi)有部門(mén)考核與部門(mén)負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)分； ? 績(jī)效考核指標(biāo)比較簡(jiǎn)單粗放，大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級(jí)別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)； 績(jī)效管理工具 績(jī)效管理工具 ?“檢查評(píng)比”式績(jī)效管理 ? 按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn)，考核項(xiàng)目眾多，單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很??； ? 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng)，很少有加分項(xiàng)； ? 考核項(xiàng)目眾多，考核信息來(lái)源是個(gè)重要問(wèn)題，除非個(gè)別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來(lái)自抽查檢查； ? 大多數(shù)情況下，公司組成考察組，對(duì)下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查，頗有檢查評(píng)比的味道，不能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)方面的考核。 ?BPR的特性有： ? 使用業(yè)績(jī)改進(jìn)的量度手段； ? 關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程； ? 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作； ? 對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造； ? 在組織中降低決策的層級(jí)。 ? 工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行 ? 根據(jù)同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位設(shè)置不同工作方式。 ?BPR的基本思想 ? 強(qiáng)調(diào)以過(guò)程為核心，打破原有的職能界限和任務(wù)劃分，盡可能將跨越不同職能部門(mén)的不同專(zhuān)業(yè)人員完成的工作環(huán)節(jié)集合起來(lái)，合并成單一任務(wù)，由一個(gè)人或一個(gè)小組來(lái)完成。 ? 6個(gè)西格瑪＝ /百萬(wàn)機(jī)會(huì) ― 意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和忠誠(chéng)的客戶(hù) ? 6σ 管理法是一種統(tǒng)計(jì)評(píng)估法 ,核心是追求零缺陷生產(chǎn) ,防范產(chǎn)品責(zé)任風(fēng)險(xiǎn) ,降低成本 ,提高生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率 ,提高顧客滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。 生產(chǎn)管理工具 ?六西格瑪管理 ? 六西格瑪 (6σ) 概念于 1986年由摩托羅拉公司的比爾 ? 該法為海爾集團(tuán)創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，獲得國(guó)家企業(yè)管理創(chuàng)新“金馬獎(jiǎng)”、企業(yè)改革“風(fēng)帆杯”，朱熔基總理曾批示在全國(guó)推廣這種管理經(jīng)驗(yàn)。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 ? 彈性改變生產(chǎn)方式 生產(chǎn)管理工具 ?OEC管理（日清管理法） ? 是海爾集團(tuán)于 1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法。 ? “一大基礎(chǔ)” 是指改善 (Improvement)。 ? “一個(gè)目標(biāo)” 是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿(mǎn)意。組長(zhǎng)要同提案人一起進(jìn)行研究和處理 ? 建立表彰制度。零缺點(diǎn)通過(guò)向員工揭示管理階層的期望，員工再按照主管們的心愿去做事，從而達(dá)到改進(jìn)質(zhì)量的目的。 ? 大量的實(shí)踐告訴我們，只進(jìn)行“超級(jí)檢驗(yàn)”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，那是一種既昂貴又不切實(shí)際的做法，必須用超乎尋常的檢查水準(zhǔn)才能維持它。 生產(chǎn)管理工具 ?6S管理含義 ? 整理，留下必要的，其他都清除掉； ? 整頓，有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí)； ? 清掃，工作場(chǎng)所看得見(jiàn)看不見(jiàn)的地方全清掃干凈； ? 清潔，維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗； ? 素養(yǎng)，每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，遵守規(guī)則，有美譽(yù)度； ? 安全，一切工作均以安全為前提。 ? “ 6S大腳印”的使用方法是站在“ 6S大腳印”上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。 戰(zhàn)略分析與選擇工具 目錄 信息化管理工具 薪酬管理工具 生產(chǎn)管理工具 戰(zhàn)略管理工具 管理工具概述 績(jī)效管理工具 生產(chǎn)管理工具 ?5S現(xiàn)場(chǎng)管理法 ?6S管理 ? 6S“大腳印”方法是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。 ? 相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn) ―― 這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。 戰(zhàn)略分析與選擇工具 ?鉆石模型內(nèi)容 ? 生產(chǎn)要素 ―― 包括人力資源、天然資源、知識(shí)資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施。 波特提出的。 ? (6) 告示戰(zhàn)略意圖。 ? (4)出其不意的定位。 ? (2)戰(zhàn)略預(yù)測(cè)。 ? 是建立在企業(yè)處于一種優(yōu)勢(shì)迅速崛起并迅速消失的超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，為了建立起永恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)通過(guò)一連串短暫的行動(dòng)來(lái)建立一系列暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而每個(gè)行動(dòng)又是結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及自身的特點(diǎn)來(lái)策劃與評(píng)判。 這些戰(zhàn)略有可能導(dǎo)致最終失敗 戰(zhàn)略分析與選擇工具 戰(zhàn)略鐘模型 ?麥肯錫 7S模型 ? 7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況 戰(zhàn)略分析與選擇工具 ?新 7S原則 ? 由美國(guó)管理大師達(dá) 這個(gè)矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱勢(shì)、外部機(jī)會(huì)與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。 而處于集中度穩(wěn)定的行業(yè)機(jī)會(huì)不高，企業(yè)擴(kuò)張的努力會(huì)受到領(lǐng)先廠商的集體抵制，此時(shí)細(xì)分化，差別化的發(fā)展策略才能見(jiàn)效。 戰(zhàn)略思維工具 ?其他戰(zhàn)略思維工具 ? 系統(tǒng)分析法、可行性分析法、趨勢(shì)外推法、決策樹(shù)分析法、矩陣分析法、數(shù)學(xué)輔助工具 ? 德?tīng)柗品?、頭腦風(fēng)暴、親和圖法、思維導(dǎo)圖、六頂思考帽 ?PDCA循環(huán) ? P（ Plan） 計(jì)劃 :確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃； ? D（ Do） 執(zhí)行 :實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容； ? C（ Check） 檢查 :總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問(wèn)題； ? A（ Action） 行動(dòng) :對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè) PDCA循環(huán)。 ? 制定其他備選方案并進(jìn)行評(píng)估。 ? KT決策法的價(jià)值在于：它能夠有效限制誤導(dǎo)決策的各項(xiàng)故意的或無(wú)意的偏見(jiàn)。 ? 發(fā)明者用五個(gè)以 W開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞和兩個(gè)以 H開(kāi)頭的英語(yǔ)單詞進(jìn)行設(shè)問(wèn)，發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的線(xiàn)索，尋找發(fā)明思路，進(jìn)行設(shè)計(jì)構(gòu)思，從而搞出新的發(fā)明項(xiàng)目，這就叫做 5W2H法。 戰(zhàn)略思維工具 ?七步分析法具體內(nèi)容 ? 第一步：確定新創(chuàng)公司的市場(chǎng)在哪里 ? 第二步：分析影響市場(chǎng)的每一種因素 ? 第三步：找出市場(chǎng)的需求點(diǎn) ? 第四步：做市場(chǎng)供應(yīng)分析 ? 第五步：找出新創(chuàng)空間機(jī)遇 ? 第六步：創(chuàng)業(yè)模式的細(xì)分 ? 第七步：風(fēng)險(xiǎn)投資決策 戰(zhàn)略思維工具 ?5W2H分析法 ? 5W2H法是第二世界大戰(zhàn)中美國(guó)陸軍兵器修理部首創(chuàng)。 ? 對(duì)于多數(shù)商業(yè)計(jì)劃來(lái)講沒(méi)有可遵循的東西，尤其是新創(chuàng)行業(yè)的商業(yè)計(jì)劃，一般都是外延式的，而不是傳統(tǒng)的、有模式可尋的市場(chǎng)。 戰(zhàn)略思維工具 ?PDPA法的優(yōu)點(diǎn) ? 能從整體上掌握系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)并依此判斷全局 ? 具有動(dòng)態(tài)管理的特點(diǎn) ? 具有可追蹤性 ? 能預(yù)測(cè)那些通常很少發(fā)生的重大事故，并在設(shè)計(jì)階段預(yù)先考慮應(yīng)付事故的措施 ? 做到運(yùn)籌帷幄，料事于先 戰(zhàn)略思維工具 ?麥肯錫七步分析法 ? “七步分析法”是麥肯錫公司根據(jù)他們做過(guò)的大量案例，總結(jié)出的一套對(duì)商業(yè)機(jī)遇的分析方法。為了能夠穩(wěn)步達(dá)到目標(biāo)，需要設(shè)想很多條路線(xiàn)。 戰(zhàn)略思維工具 ?過(guò)程決策程序圖法（ PDPA法 ) ? 順向思維法： 是定好一個(gè)理想的目標(biāo)，然后按順序考慮實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段和方法。該法可用于防止重大事故的