【正文】 同樣，有關(guān)身份特征的一些合理爭(zhēng)辯和沖突也是有益的，它可以防止公司陷入不正常的自戀惡性循環(huán)之中。因此，它 需要 一種建立在自信 和 效率 基礎(chǔ)之上的適度自戀，來(lái)應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。 和分裂一樣，自戀傾向也是不可避免的。為了使多種身份特征在同一個(gè)組織中得到發(fā)展， 領(lǐng)導(dǎo)者 必須 保證 不同的身份特征層次，都能在公司整體中得到展現(xiàn)，并且使它們之間相互適應(yīng)融合。 管理者 應(yīng)該 理解和 接受 一定程度上的分裂，因?yàn)榉至延袝r(shí)是不可避免的，這也是人們與他們的 工作群體 的聯(lián)系發(fā)展的趨勢(shì)使然。這家公司由它的員工平等擁有和 管理 ，他們遵 循著 “每人都有話語(yǔ)權(quán) ”的原則。 在對(duì)公司總部多次施壓后，安迪 勞并沒有按照杰伊 倫敦的員工覺得自己在出售的過程中被出賣了，因此，無(wú)法與他們即將加入的新公司保持密切關(guān)系。他是查特戴 廣告代理公司 倫敦分公司 的 總經(jīng)理 。1995 年安迪 當(dāng)本土身份特征開始公開或默認(rèn)地與已有公司身份特征相 沖突 時(shí)，分裂就會(huì)阻礙公司的運(yùn)行，嚴(yán)重的甚至?xí)诠局行纬蓭团?分立 。 事實(shí)上，這種在精神上的分歧，已經(jīng)帶來(lái)了嚴(yán)重后果。 在一家法國(guó) 跨國(guó)公司 里，北 美的 員工在若干年內(nèi)，會(huì)一直與他們當(dāng)?shù)氐?附屬企業(yè) 保持密切聯(lián)系，有時(shí)甚至?xí)永m(xù)到被法國(guó) 母公司 兼并后的幾十年。高度分裂的后果就是，公司會(huì)失去共同目標(biāo)，而且公司各部門之間，也會(huì)缺乏相互支持。 分裂與自戀 當(dāng)公司中的 個(gè)體 和小團(tuán)體更傾向于與一些 子公司 聯(lián)系緊密，而不是與 總公司 聯(lián)系緊密時(shí)，公司就會(huì)出現(xiàn)身份 特征分裂。為了結(jié)束這種由于瘋狂 兼并 而引起的身份特征混亂，梅西爾對(duì) 威望迪 （ Vivendi）這家全球 傳媒 公司的身份特征提出了明確的看法，并試圖在 資產(chǎn)組合 、 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等方面對(duì)其進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。梅西爾對(duì)法國(guó) 通用 水務(wù)公司所進(jìn)行的 運(yùn)營(yíng) 操作，使得這家水處理公司變?yōu)橐患掖箅s燴 企業(yè) 。 清晰地建立一家公司的新身份特征，并且能夠有力地維護(hù)它，這是解決漂移問題的較好 戰(zhàn)略 。極端的做法是通過改變公司的所有權(quán) 結(jié)構(gòu) ，使創(chuàng)始人或公司的經(jīng)營(yíng)理念的維護(hù)者，在公司 管理和 決策 中占有比較重的分量。這一度使 蘋果公司 陷入困境。喬布斯 重新掌管 蘋果 ，使得公司找回了它注重 創(chuàng)新 和設(shè)計(jì)的傳統(tǒng)身份特征。比如，他們可以通過重申 公司 的歷史身份特征，來(lái)結(jié)束漂移狀態(tài)。這一系列事件的直接后果就是，波音公司不再是以前那個(gè)民用飛機(jī)制造商了，雖然它一直在 為建立新的波音公司而努力。但這些計(jì)劃不但沒有成為現(xiàn)實(shí)，還使得公司遭到了一連串的打擊：國(guó)防業(yè)務(wù) 合同 中的舞弊 行為 被揭露，民用航空的領(lǐng)軍地位被 空中客車 所取代，前任 總裁 兼CEO 哈里 管理者為了使波音公司 “遠(yuǎn)離原來(lái)作為飛 機(jī)制 造商的公司身份特征 ”，將公司總部從它的發(fā)源地西雅圖，遷往芝加哥，并且使得波音公司的主要目標(biāo)，遠(yuǎn)離了它曾經(jīng)在軍用航空和民用航空中的 核心業(yè)務(wù) 。但我們擁有的是比較零碎的市場(chǎng)，而問題在于我們?cè)撊绾螌⑺?們 整合 在一起，以及如何使 經(jīng)營(yíng)理念 不斷發(fā)展。因?yàn)椋S著這個(gè)全面、詳盡的過程的推進(jìn)，它會(huì)影響公司的每一個(gè)角落。 凱馬特到底是誰(shuí)？我想花一些時(shí)間去搞清楚這個(gè)問題。 凱馬特 董事會(huì) 任命亞當(dāng)森掌管公司，他令公司重新恢復(fù)了狀態(tài)。 凱馬特公司 （ Kmart）和 波音公司 （ Boeing）就是漸變漂移的好例子。處理不好，將對(duì)公司造成沉重的打擊。這一問題經(jīng)常存在一些大 企業(yè) 中，但卻并不引人注意。 ? 3 ? 推薦 公司身 份特征分裂的負(fù)面效應(yīng) 發(fā)表由 Dubian 385 天之前 (20221201) 分類 : 管理 | 標(biāo)簽 : 公司 負(fù)面效應(yīng) 變革 管理者 在關(guān)鍵時(shí)刻，管理者要能平衡身份特征分裂和聚合的關(guān)系，當(dāng)企業(yè)定位發(fā)生偏離時(shí)，最高決策層一定要及時(shí)站出來(lái)，阻止一切偏離正常軌道的行為。同樣，我們將認(rèn)識(shí)到，組織必須獎(jiǎng)勵(lì)保持連續(xù)性的人，例如，認(rèn)定不斷實(shí)施改進(jìn)措施的人與真正的創(chuàng)新者一樣，都為組 織做出了重大貢獻(xiàn)，都值得認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。我們很早以前就知道，如果 創(chuàng)新 者得不到適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，組織是無(wú)法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的。正是由于在作為變革引導(dǎo)者的企業(yè)中，變革是家常便飯，因此根基必須完全牢固。對(duì)于任何希望成功地引導(dǎo)變革的企業(yè)來(lái)說，它必須是一條雷打不動(dòng)的原則，而且不能有出其不意的感覺。這意味著人們需要系統(tǒng)化的信息溝通渠道（特別 是關(guān)于任何變革的信息）和面對(duì)面的交流關(guān)系，即相互熟悉和相互了解的機(jī)會(huì)。長(zhǎng)距離的信息溝通不能取代面對(duì)面的交流關(guān)系。企業(yè)越需 要依賴于在一起共事、但實(shí)際上沒有在呆在一起工作的人（即利用新興的 信息技術(shù) 的人），確保這些人掌握全面的信息就越重要。不暢通的 信息溝通 渠道 或不可靠的信息對(duì)連續(xù)性和關(guān)系的影響最大（蓄意傳播虛假信息除外）。此外，在變革的過程中，企業(yè)越來(lái)越需要通過有效地組織，將這些關(guān)系發(fā)展成為長(zhǎng)期的合作關(guān)系。 Gamble）與 沃爾瑪 （ WalMart）等大型 零售商 之間的關(guān)系。日本的企業(yè)聯(lián)盟（ Keiretsu）就是采用這種方法維持供應(yīng)商與制造企業(yè)的關(guān)系的，而美 國(guó) 企 業(yè)現(xiàn)在迅速采用的 “經(jīng)濟(jì) 鏈核算 機(jī)制 ”（見下一章）也體現(xiàn)出這種方法的精髓。一些組織已經(jīng)成為變革的引導(dǎo)者，并已經(jīng)解決了這個(gè)問題（盡管他們并非總是找到問題的答案）。 我們可以 預(yù)見 ，這種平衡將是明天的 管理人員 （包括 管理 的實(shí)踐者和從事管理研究的學(xué)者和作家）關(guān)心的主要問題之一。 因此，變革和連續(xù)性不是一對(duì)矛盾體，而是一個(gè)事 物 的兩個(gè)方面。要迅速實(shí)施變革，我們需要與 供應(yīng)商 和 銷售 商保持親密和持續(xù)的關(guān)系。但是，在企業(yè)的外部同樣需要保持連續(xù)性。他們需要了解組織的 價(jià)值觀 和章程。他們需要知道哪些人與他們共事。他們?nèi)耘f要求保持連續(xù)性。對(duì)于傳統(tǒng)的組織來(lái)說，變革可謂自相矛盾。因此，所有現(xiàn)有的組織，無(wú)論 企業(yè) 、大學(xué)、醫(yī)院或教會(huì)，特別 需要 努力接納變革和具備變革的 能力 。一個(gè)組織越接近變革的引導(dǎo)者，它就越需要保持內(nèi)部和外部的連續(xù)性，越需要在快速的變革和保持連續(xù)性之間取得平衡。德魯克：保持變革與連續(xù)性之間的平衡 發(fā)表由 Email 340 天之前 (20220115) 分類 : 戰(zhàn)略 | 標(biāo)簽 : 變革 彼得 所以在構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)的支撐體系時(shí)， 應(yīng)該 考慮以下幾個(gè)問題： 所運(yùn)行的 機(jī)制是否能夠保障團(tuán)隊(duì)健康運(yùn)行； 電子商務(wù) 執(zhí)行團(tuán)隊(duì)是否把保障機(jī)制與 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 聯(lián)系在 了一起； 電子商務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的 學(xué)習(xí)力 是否具備，通過這樣的學(xué)習(xí)力是否能把 公司愿景 和團(tuán)隊(duì)的期望實(shí)現(xiàn)； 電子商務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的 素質(zhì) 結(jié)構(gòu) 是否與核心 管理 層的 需求相吻合。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定業(yè)務(wù)執(zhí)行層的最直接的因素。這里所指的團(tuán)隊(duì)的支撐體系包括：電子商務(wù)業(yè)務(wù)的執(zhí)行層、電子商務(wù)政策、 激勵(lì)機(jī)制 及考核 機(jī)制 等。 電子商務(wù)管理的核心層是構(gòu)筑 團(tuán)隊(duì) 支撐體系的基礎(chǔ)，而整個(gè)團(tuán)隊(duì)支撐體系將是電子商務(wù)過程中最直接的執(zhí)行者，他們 執(zhí)行力的好壞決定了團(tuán)隊(duì)電子商務(wù)活動(dòng)能否有效的展開。此外，還要求這個(gè)核心同時(shí)具備統(tǒng)御能力，具 備駕御電子商務(wù)隊(duì)伍的能力；具備實(shí)戰(zhàn)力，用經(jīng)驗(yàn)來(lái)歸納總結(jié)理論，從而進(jìn)一步指導(dǎo)電子商務(wù) 戰(zhàn)略 、戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行；具備電子商務(wù)理論力，電子商務(wù)理論在這個(gè)以 市場(chǎng) 、 以顧客為導(dǎo)向 ，企化為電子商務(wù)的核心的時(shí)代里，理論已經(jīng)成為電子商務(wù) 活動(dòng) 的必要依據(jù)和準(zhǔn)則。這個(gè)核心管理層的 能力 將直接 決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)整體的 執(zhí)行能力 。這種管理 保證 了生產(chǎn)和物流的高速度，保證了 產(chǎn)品 順利和快速地從加工基地轉(zhuǎn)移到 消費(fèi)者 手中。例如，為了從原材料 采購(gòu) 階段就控制服裝的 質(zhì)量 ， PPG 簽約了自己的面料 加工 商，通過采購(gòu)部門銜接面料 供應(yīng)商 和成衣 制造商 來(lái)進(jìn)行緊密 協(xié)作 。（下圖所示為電子商務(wù)與 供應(yīng)鏈管理 之間的關(guān)系） 服裝企業(yè) 需要 整合包括從 零售 到內(nèi)貿(mào) 批發(fā) 、 外貿(mào) 出口 ，到 產(chǎn)業(yè)鏈 、 原材料 、面料、配件甚至 紡織 機(jī)械 等多方 資源 。 開展電子商務(wù)，需加強(qiáng) 供應(yīng)鏈整合 能力 通過開展電子商務(wù)， 服裝 企業(yè)實(shí)際上顛覆了傳統(tǒng)的三大 渠道模式： 代理 制、直營(yíng)和 特許加盟 ，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，這為他們節(jié)省了大量的渠道投入和 時(shí)間成本 。未來(lái) 企業(yè) 的決策者與執(zhí)行者的區(qū)別將會(huì)消失，管理的過程就是決策的過程。因此，需要調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略制訂、計(jì)劃、運(yùn)行的傳統(tǒng)做法，擺脫長(zhǎng)遠(yuǎn)、嚴(yán)格的規(guī)則和緩慢、小心的 經(jīng)營(yíng)模式 ，代之以更為 互動(dòng) 、持續(xù)的業(yè)務(wù)模型以 及加速?zèng)Q策的進(jìn)程。 進(jìn)入電子商務(wù)后，服裝 企業(yè)環(huán)境 機(jī)會(huì)的不明確、 經(jīng)營(yíng) 機(jī)會(huì)的不確定性 都在增加。 電子商務(wù)下，服裝企業(yè)的決策變得分散 在服裝企業(yè) 運(yùn)營(yíng) 中，正確的 企業(yè)戰(zhàn)略 、發(fā)展方向?qū)ζ湮磥?lái)的影響巨大。盡量打破企業(yè)部門的界限，任命跨職能的任務(wù) 團(tuán)隊(duì) 。只有這樣， 高層決策 者可以與基層執(zhí)行者直接聯(lián)系，基礎(chǔ)執(zhí)行者也可以根據(jù)實(shí)際及時(shí)進(jìn)行決策，中層組織原來(lái)意義上的上傳下達(dá)作用的重要性逐漸削弱，而轉(zhuǎn)向深入科研、管理、 生產(chǎn) 、 營(yíng)銷 一體的市場(chǎng)第一線，使企業(yè)建立 扁平化結(jié)構(gòu) 的組織模式。 為了使這一目標(biāo)達(dá)成現(xiàn)實(shí)，除了利用了電子商務(wù) 技術(shù) 外，服裝企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過建立 扁平化 的 組織架構(gòu) ，適當(dāng)減少中間 管理層次 ，進(jìn)而使 組織 的 能力 變得柔性化、反應(yīng)更加靈敏。可見，開展電子商務(wù)，不僅僅是在網(wǎng)上賣衣服這么簡(jiǎn)單，它的背后蘊(yùn)藏著企業(yè)管理和 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 的深刻變革。 但是，當(dāng)傳統(tǒng)服裝企業(yè)的電子商務(wù)真正開展起來(lái)之后，卻發(fā)現(xiàn)了很多意向不到的問題。 ? 5 ? 推薦 服裝業(yè)電子商務(wù)背后的管理變革 發(fā)表由 Ellar 295 天之前 (20220302) 分類 : 管理 | 標(biāo)簽 : 正略鈞策 電子商務(wù) 管理變革 來(lái)源：正略鈞策 時(shí)間： 20220302 服裝企業(yè)開展電子商務(wù)后，需要減少?zèng)Q策與行動(dòng)之間的時(shí)間延滯，加快對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)反應(yīng)，這樣才能抓住一切可能的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。只有真正的釋放員工的積極性和主動(dòng)性、科學(xué)合理的評(píng)價(jià)員工績(jī)效、建立責(zé)權(quán)利匹配的 激勵(lì)機(jī)制 ，才能真正建立一種有 凝聚力 和 創(chuàng)新精神 的 企業(yè)文化 ，最終打造企業(yè)特有的組織 競(jìng)爭(zhēng)力 。同時(shí)，這種模式也帶來(lái)了一些新的管理問題，由于過度放權(quán)和關(guān)注 “自主經(jīng)營(yíng)體 ”，一方面會(huì)減少對(duì)新員工的關(guān)注、減少新員工的 培訓(xùn) 機(jī)會(huì)；另一方面，由于各 業(yè)務(wù)單元 都采用自主的模式，難于建立員工的 長(zhǎng)期 職業(yè)生涯規(guī)劃 ，在員工具備了一定的 知識(shí) 、能力 后，由于不滿足于現(xiàn)狀，又在缺乏成長(zhǎng)空間的條件下就會(huì)很容易產(chǎn)生 離職 的現(xiàn)象。 然而，這種 “自主 經(jīng)營(yíng) 體 ”的模式也不是對(duì)所有的企業(yè)都適用的，它對(duì)企業(yè)提出了更高的 管理 要求。 服務(wù) 客戶 已經(jīng)成為企業(yè)管理的核心，對(duì)于大多數(shù)的國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說，由 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 型向服務(wù)型進(jìn)行 轉(zhuǎn)型 是未來(lái)一段時(shí)間的主題。那么這種模式能否廣泛推廣？對(duì)國(guó)內(nèi)的企業(yè)又有何借鑒意義？ 權(quán)利 分配 是 企業(yè)管理 中一個(gè)永恒的話題，可以 說 組織架構(gòu) 的模式?jīng)Q定了權(quán)利 分配機(jī)制 。 無(wú)論是 海爾 的自主經(jīng)營(yíng)體模式，還是海底撈的讓每位員工都擁有終端決策權(quán)的 管理創(chuàng)新 無(wú)一例外都是通過提供 選擇權(quán) 來(lái)激發(fā)員工的自主性、通過企業(yè)氛圍的營(yíng)造提高員工的積極性、通過充分授權(quán)釋放他們的創(chuàng)造性。對(duì)工作成績(jī)的考核主要是用于自我導(dǎo)向，不是單純用作實(shí)施監(jiān)控的工具。組織成員對(duì)上級(jí)經(jīng)理采取積極和合作的 態(tài)度 ，他們互相信任，與組織溶于一體。 三、 企業(yè)氛圍。 公司 采用各種物質(zhì)和 精神激勵(lì) 的辦法調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工充分認(rèn)識(shí)到 自我 的重要性和 價(jià)值 ，鼓勵(lì)員工不斷進(jìn)步、取得成就和承擔(dān)更大的 責(zé)任 和 權(quán)力 ，爭(zhēng)取受到表?yè)P(yáng)和 自我實(shí)現(xiàn) 。 二、 多樣化的 激勵(lì) 。 一、 充分授權(quán)。 從海底撈的組織層級(jí)來(lái)看，與其他的餐飲 連鎖店 貌似沒有太大的區(qū)別，都是從董事長(zhǎng) 區(qū)域經(jīng)理 店長(zhǎng) 大堂 經(jīng)理 組長(zhǎng) 服務(wù)生的模式，但由于 授權(quán) 大小的不同和企業(yè)特有 企業(yè)文化 的引導(dǎo) 造成了海底撈形成了自己特有的 利克特 式的民主參與式組織 系統(tǒng) 。在 董事長(zhǎng) 張勇確立的 服務(wù)差異化戰(zhàn)略 指導(dǎo)下，始終秉承服務(wù)至上， 顧客至上的理念，以 創(chuàng)新 為核心，改變傳統(tǒng)的 標(biāo)準(zhǔn)化 ，提倡 個(gè)性 化的特色服務(wù) 。 我們?cè)賮?lái)看一下海底撈?？梢钥闯?， 企業(yè) 給了自主經(jīng)營(yíng)體極大的自主性，充分釋放了 員工 的自主性和積極性，大大激發(fā)了員工的創(chuàng)造性 。而實(shí)現(xiàn)滿足用戶需求的管理單元就是各種各 樣的自主 經(jīng)營(yíng) 體。 人單合一模式 包括 “人單合一 ”、 “直銷 直發(fā) ”和 “正現(xiàn)金流 ”（摘自海爾官網(wǎng)）。特別在全球 金融危機(jī) 的背景下， 海爾 在 2022 年實(shí)現(xiàn) 利潤(rùn) 增幅是 銷售收入 增幅的兩倍，顯示了獨(dú)特的生命力。 下面，我們談一下海爾。