【正文】 的評(píng)價(jià)由咨詢機(jī)構(gòu)與公司相關(guān)人員一道待項(xiàng)目完成后進(jìn)行。公司黑帶將成為全面推行六西格瑪管理的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣： “綠帶 ”一項(xiàng)目將根據(jù)公司眾多底線收益項(xiàng)目．培養(yǎng)一 批 “綠帶 ”，測量六西格瑪在日常工作中的應(yīng)用。 六西格瑪推進(jìn)可描述為 DMAIC：界定 (Define)、測量(Measure)、分析 f AnalyT． o)jImprnvo(改進(jìn) )!Cnntro](控制 )五個(gè)階段瞄 ’；項(xiàng)目展開將毗上述五個(gè)階段柬進(jìn)行。每個(gè)階段先以培訓(xùn)為導(dǎo)入，依照六西格瑪管理程序 ，逐步推進(jìn)。具體 培訓(xùn)計(jì)劃 按照項(xiàng)目進(jìn)度的五個(gè)階段依次進(jìn)行。 → 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 (ProjectTeam Members) 1. 參加所有的會(huì)議和相關(guān)培訓(xùn)； 2. 完成每次會(huì)議后布置的工作； 3. 積極地參與并貢獻(xiàn)專業(yè)知識(shí)； 4. 應(yīng)用六西格瑪突破 DMAIC 過程來解決問題。 托利多公司六西格瑪管理實(shí)施 組織機(jī)構(gòu) 為便于六西格瑪?shù)挠行ч_展，梅特勒一托利多落實(shí)完善了專門的六西格瑪組織，并對(duì)職責(zé)和權(quán)限作出明確規(guī)定。 [編輯 ] 六西格瑪管理案例分析 [1] 案例：托利多公司 托利多公司進(jìn)行六西格瑪?shù)哪康暮头秶? 通過實(shí)施六西格瑪，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度，將資源的浪費(fèi)降到最低，從而培養(yǎng)持續(xù)改進(jìn)、追求完美的企業(yè)文化，徹底消除滿足現(xiàn)狀的心態(tài)，保持托利多公司持續(xù)穩(wěn)定地增 長。 六西格瑪管理突破了 TQM 的不足，強(qiáng)調(diào)從上而下的全員參與，人人有責(zé)，不留死角。影響結(jié)果的因素很多，但通常只有 20%是關(guān)鍵因素。 (6)六西格瑪管理關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的關(guān)鍵因素。 (5)六西格瑪管理充分體現(xiàn)了跨部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，它通常把部門間的相互支持放在首位。這種管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，確立以顧客為中心的 經(jīng)營方針 ，其目的在于長期獲取顧客的滿意并使公司持續(xù)發(fā)展。在六西格瑪目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，企業(yè)能夠獲得豐厚的回報(bào)。 (2)六西格瑪管理的開展依賴于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和決策者的自覺行動(dòng)。 [編輯 ] 六西格瑪管理與 TQM 的比較 TQM (Total Quality Management，全面質(zhì)量管理 )是一種以組織全員 參與為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理形式。BPR 的強(qiáng)項(xiàng)在于快速，但 BPR 的推倒重來勢必會(huì)影響機(jī)構(gòu)的重組。具體的比較可通過表 22 進(jìn)一步了解。它由企業(yè)內(nèi)部人員來推動(dòng)完成，需要的時(shí)間比較長，但這樣的改造比較徹底。它比較難于被組織心甘情愿的全面接受，適合于那些比較年輕的、管理還沒有定 型的企業(yè)。這兩種方法各有利弊和局限性。T 等紛紛推行 BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心顧客的需求和滿意為目標(biāo)。 （ 5）基礎(chǔ)管理相對(duì)薄弱 嚴(yán)格來講，六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ竭m用于所有類型的企業(yè)，但是如果企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善，甚至是空白，建議這樣的企業(yè)還是要抓好基礎(chǔ)，操之過急地推廣六西格瑪可能難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。 （ 4）沒有建立六西格瑪持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化 六西格瑪作為一項(xiàng)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng) ,只有始點(diǎn)而沒有終點(diǎn)。 （ 3）缺乏科學(xué)合理的項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃 有些企業(yè)推行六西格瑪，認(rèn)為只要選派幾個(gè)人參加六西格瑪學(xué)習(xí)班，拿到 六西格瑪黑帶 /綠帶證書就可以了。 （ 2）機(jī)械地模仿 有些曾在某些大公司獲得黑帶（甚至資深黑帶）的人往往以六西格瑪專家自居，傾向于把大公司的做法強(qiáng)加于一些中小企業(yè)，不根據(jù)企業(yè)的具體實(shí)際機(jī)械地模仿 。統(tǒng)計(jì)方法固然非常重要，但是要完成企業(yè)中的實(shí)際項(xiàng)目往往需要多種分析方法和工具。 [編輯 ] 六西格瑪實(shí)施中的注意問題 [4] 目前我國有些企業(yè)已經(jīng)導(dǎo)入六西格瑪或正準(zhǔn)備導(dǎo)入六西格瑪，不少企業(yè)高層管理者對(duì)六西格瑪在認(rèn)識(shí)上尚有偏差，這是推廣六西格瑪?shù)囊淮笳系K 。 6sigma 用于 績效管理 ，與其說是實(shí)證的科學(xué)管理，不如說是務(wù)虛的文化戰(zhàn)略， 6sigma 績效管理的最輝煌戰(zhàn)術(shù)是 “末位淘汰 ”，給炒魷魚也配上科學(xué)管理的味道。 與 6Sigma 密切相關(guān)的是 Cp（ 過程能力 ）， Cp＝ T/6sigma，T 是技術(shù)公差的幅度，因此 6sigma 管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦纳?Cp 的管理，使 Cp 即達(dá)到 6sigma 能力，又不至于過分。 [編輯 ] 質(zhì)量管理中的 Six sigma 在偏差按 正態(tài)分布 的 質(zhì)量管理 中， Sigma 是正態(tài)分布的 方差 。 6σ改進(jìn)是一個(gè)反復(fù)提高的過程，五步循環(huán)改進(jìn)法在實(shí)踐過程中也需要反復(fù)使用，形成一個(gè)良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。為確保各個(gè)業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，有必要指定流程負(fù)責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評(píng)估和監(jiān)控流程績效、確認(rèn)流程可能存在的問題和機(jī)遇、啟動(dòng)和支持新的流程改進(jìn)方案等。 2．定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任。 1．提供連續(xù)的評(píng)估以支持改進(jìn)。根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的 控制標(biāo)準(zhǔn) ，在改進(jìn)過程中，及時(shí)解決出現(xiàn)的各種問題，使改進(jìn)過程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。實(shí)施 6σ改進(jìn)，可以是對(duì)原有流程進(jìn)行局部的改進(jìn)；在原有流程問題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)行流程再設(shè)計(jì)，推出新的 業(yè)務(wù)流程 。 4．改進(jìn)（ Improve）。 3．分析（ Analyze）。定義階段主要是明確問題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問題：應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些問題或機(jī)會(huì)？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時(shí)達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？ 2．評(píng)估（ Measure）。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響 6σ管理的實(shí)施效果。 6．通過對(duì)評(píng)估結(jié)果所反映出來的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識(shí)別可能的改進(jìn)機(jī)會(huì)。對(duì)于需要通過 抽樣調(diào)查 來進(jìn)行績效評(píng)估的，需要制訂樣本抽取方案。 3．確定評(píng)估指標(biāo)的資料來源。 ② 這些評(píng)估指標(biāo)是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)心。評(píng)估步驟如下 ： 1．選擇評(píng)估指標(biāo)。 （三）針對(duì)顧客需求評(píng)估當(dāng)前行為 績效 如果公司擁有雄厚的資源，可以對(duì)所有的核心流程進(jìn)行 績效評(píng)估 。 3．分析顧客各種不同的需求并對(duì)其進(jìn)行排序。對(duì)不同的需求，應(yīng)分別制訂績效指標(biāo)，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運(yùn)完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等，產(chǎn)品需求主要包括按照時(shí)間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運(yùn)輸工具運(yùn)輸、確保產(chǎn)品完整等。 2．制定 績效指標(biāo) 及需求說明。 （ 4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。 （ 2）聽取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個(gè)印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。即使是內(nèi)部的 輔助部門 ，如人力資源部，也必須清楚了解其 內(nèi)部顧客 ——企業(yè)員工的需求狀況。 （二）定義顧客需求 1．收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。 3．繪制核心流程圖。在這一過程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項(xiàng)目和工作成果堆到 “輸出物 ”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點(diǎn)。與此相對(duì)應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對(duì)核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。 1．辨別核心流程。 如圖所示 [3]： [編輯 ] 六西格瑪管理的實(shí)施程序 （一）辨別核心流程和關(guān)鍵顧客 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，顧客細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對(duì)實(shí)際工作流程的了解越來越模糊。 ? 改進(jìn) :運(yùn)用項(xiàng)目管理和其他笄管理工具 ,針對(duì)關(guān)鍵因素確立最佳改進(jìn)方案。 ? 測量 :以靈活有效的衡量標(biāo)準(zhǔn)測量和權(quán)衡現(xiàn)存的系統(tǒng) ,懼?jǐn)?shù)據(jù) ,了解現(xiàn)有質(zhì)量水平?，F(xiàn)己形成一套使每個(gè)環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)的簡單的流程模式 :界定、測量、分析、改進(jìn)、控制。今天 ,越來越多的企業(yè)加入了 6 西格瑪實(shí)踐者 的行列 ,也許這其中就有你我現(xiàn)在的或?qū)淼?競爭對(duì)手 。 典型的 6 西格碼管理模式解決方案以 DMAIC 流程 為核心 ,它涵蓋了 6 西格瑪管理的策劃、組織、人力資源準(zhǔn)備與培訓(xùn)、實(shí)施過程與評(píng)價(jià)、相關(guān)技術(shù)方法 (包括硬工具和軟工具 )的應(yīng)用、 管理信息系統(tǒng) 的開發(fā)與使用等方面。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個(gè)基層單元 ,每一基層單元用 6西格碼模式每天節(jié)約 100美元 ,一年以 300 天計(jì) ,企業(yè)一年將節(jié)約 3 千萬美元。也許你確實(shí)已經(jīng)做得很好 ,但是距 6 西格碼模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。 這種革新方法強(qiáng)調(diào) 定量方法 和工具的運(yùn)用 ,強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求滿意的詳盡定義與量化表述 ,每一階段都有明確的目標(biāo)并由相應(yīng)的工具或方法輔助。 ② 6 西格瑪 業(yè)務(wù)流程改進(jìn) 。推行 6 西格碼模式可以采用由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制 (DMAIC)構(gòu)成的改進(jìn)流程。在分析一些成功企業(yè) ,特 別是處于頂層位置的企業(yè)文化建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn) ,成功的企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí) ,比別的企業(yè)多走了一步 ,那就是 ,他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí) ,肯花大力氣去改造他們與 6 西格碼質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化 ,以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與 6 西格碼質(zhì)量保持同步 ,從而創(chuàng)造出良好的 企業(yè)質(zhì)量文化 ,保證了 6 西格碼質(zhì)量戰(zhàn)略的成功。 6 西格瑪管理是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的 綜合管理體系 和 發(fā)展戰(zhàn)略 ,是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理人員們 ,黑帶管理人員們?cè)僖勒?6 西格碼模式組織一個(gè)小組來執(zhí)行這個(gè)項(xiàng)目。 6σ 管理的人員組織結(jié)構(gòu)圖示 [2] [編輯 ] 6 西格碼質(zhì)量管理方法對(duì)企業(yè)管理的作用 [編輯 ] 6 西格碼質(zhì)量管理對(duì)經(jīng)營業(yè)績的改善 在企業(yè)內(nèi)部 ,規(guī)范的 6 西格碼模式項(xiàng)目一般是由稱為 6 西格碼模式精英小組 (SixSigmaChampion)的執(zhí)行委員會(huì)選擇的 ,這個(gè)小組的職責(zé)之一是選擇合適的項(xiàng)目并分配資源。綠帶培訓(xùn)一般要結(jié)合 6σ具體項(xiàng)目進(jìn)行 5 天左右的課堂專業(yè)學(xué)習(xí)，包括 項(xiàng)目管理 、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問題的方法和信息 數(shù)據(jù)分析 等。黑帶大師的人數(shù)很少，只有黑帶的 l／ 10。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識(shí)，深刻理解那些以統(tǒng)計(jì)學(xué)方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學(xué)計(jì)算方法，能夠確保黑帶在實(shí)施應(yīng)用過程中的正確性。那些成功實(shí)施 6σ管理的公司，大約只有 1％的員工被培訓(xùn)為黑帶。他們必須完成160 小時(shí)的 理論培訓(xùn) ，由黑帶大師一對(duì)一地進(jìn)行項(xiàng)目訓(xùn)練和指導(dǎo)。黑帶由企業(yè) 內(nèi)部選拔 出來，全職實(shí)施 6σ管理，在接受培訓(xùn)取得認(rèn)證之后，被授予黑帶稱號(hào)，擔(dān)任項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組實(shí)施流程變革，同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。黑帶是 6σ變革的中堅(jiān)力量。其具體職責(zé)是：為項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)、方向和范圍；協(xié)調(diào)項(xiàng)目所需資源；處理各項(xiàng)目小組之間的重疊和糾紛，加強(qiáng)項(xiàng)目小組之間的溝通等。 （二）執(zhí)行負(fù)責(zé)人 6σ管理的執(zhí)行負(fù)責(zé)人由一位 副總裁 以上的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。 6σ管理的成功在于從上到下堅(jiān)定不移的貫徹。該委員會(huì)主要成員由公司領(lǐng)導(dǎo)層成員擔(dān)任，其主要職責(zé)是：設(shè)立 6σ管理初始階段的各種職位；確定具體的改進(jìn)項(xiàng)目及改進(jìn)次序，分配資源；定期評(píng)估各項(xiàng)目的進(jìn)展情況，并對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)；當(dāng)各 項(xiàng)目小組 遇到困難或障礙時(shí)，幫助他們排憂解難等。在過去，之所以有 80％的全面質(zhì)量管理（ Total Quality Management， TQM）實(shí)施者失敗，最大原因就是缺少這樣一個(gè)人員組織結(jié)構(gòu)。 因此， 6SIGMA 管理的核心特征是：顧客與組織的雙贏以及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的降低。 6SIGMA正是這樣一種質(zhì)量實(shí)踐，它注重 質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性 ，當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時(shí)的高成本下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。目前的經(jīng)營環(huán)境要求我們改進(jìn)對(duì)質(zhì)量的理解，需要一個(gè)更明確的定義。有些質(zhì)量改進(jìn)方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進(jìn)。 [編輯 ] 西格瑪水平 6 個(gè)西格瑪＝ 失誤 /百萬機(jī)會(huì) ― 意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競爭力和忠誠的客戶 5 個(gè)西格瑪＝ 230 失誤 /百萬機(jī)會(huì)－優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競爭力和比較忠誠的客戶 4個(gè)西格瑪＝ 6,210失誤 /百萬機(jī)會(huì)－意味著較好的管理和 運(yùn)營能力 ，滿意的客戶 3 個(gè)西格瑪＝ 66,800 失誤 /百萬機(jī)會(huì)－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力 2 個(gè)西格瑪＝ 308,000 失誤 /百萬機(jī)會(huì)－意味著 企業(yè)資源 每天都有三分之一的浪費(fèi) 1 個(gè)西格瑪＝ 690,000 失誤 /百萬機(jī)會(huì)－每天有三分之二的事情做錯(cuò)的企業(yè)無法生存 6SIGMA 管理的核心牲特征 :顧客與組織的雙贏以及 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 的降低。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓(xùn)，掌握 標(biāo)準(zhǔn)化 、 規(guī)范化 的問題解決方法， 工作效率 獲得明顯提高。 （五）能夠形成積極向上的企業(yè)文化 在傳統(tǒng)管理方式下，人們經(jīng)常感到不知所措，不 知道自己的目標(biāo)，工作處于一種被動(dòng)狀態(tài)。 （四）能夠改進(jìn)服務(wù)水平 由于 6σ管理不但可以用來改善產(chǎn)品 品質(zhì)，而且可以用來改