【正文】 絕承認可能存在的各種條件。各種不同的情境 ——即使尚未公開討論 ——可能會對領導人有所幫助，如果一種更極端化的情境逐漸展現(xiàn)，他們不必對其做出事后證明可能是錯誤的表態(tài)。如果創(chuàng)建的情境并未涵蓋所有的可能性，就可能使你正好在情境規(guī)劃認為最 保險 的地方暴露于危險之中。但是，如果出現(xiàn)了某種更為致命的禽流感病毒變種，或者爆發(fā)了一場出乎意料的地緣政治 沖突 ，企業(yè) 應該 知道自己會做些什么、說些什么。 因此， 戰(zhàn)略 專家們必須將 “延伸型 ”情境包括在內，同時承認它們發(fā)生的概率較小。為了保留某種實用性，一個情境必須具有生命力。戰(zhàn)略專家不 應該 認為，當情境存在完全不同的可能性時，他們就擁有了所有合理的情境。僅僅 3 種不確定因素的所有可能的 組合就能創(chuàng)建出 27 種情境。因此，至少可以對它們進行一些簡化。只有將情境變?yōu)?企業(yè)組織 中活生生的一部分，它們才 能發(fā)揮作用。如果在一個情境中似乎沒有出現(xiàn)簡潔入時的標題（假定找得到有創(chuàng)意的人的話），那么，這個情境很有可能就是過于冗長啰嗦，而且其中可能把兩種不同情境的成份攪到一起了。 情境規(guī)劃 應該 為他們保留一定的空間。我們應該對這種 價格 大幅波動的可能性持更加開放的 態(tài)度 ——畢竟，曾經(jīng)有過油價為每桶 10 美元的時候，人們對此還 記憶 猶新。與此相比，鯊魚是一種 “多面手型 ”的 “殺戮機器 ”——因此，極其成功地繁衍存活了數(shù)億年。創(chuàng)建一個完 美的 情境， 需要 花費不少時間，因此，要創(chuàng)建一組完整的情境，就需要相應地投入更多的時間和 精力。 上述內容都不是深奧難懂的尖端科學。劍齒虎是一種專業(yè)型的 “殺戮機器 ”，為了捕獲大型哺乳動物，它完美地進化出了巨大的門齒。我們表示，這是一種不必要的極端假設。 傾聽不同的意見 這是對 群體思維 的一種很好的矯正方式。沒有人會記住 “以較低的 總體增長水平重新振興世界 經(jīng)濟 ”這種名字。如果事實證明不可能做到這一點，那將其打造為 “中心 ”情境至少應該是可行的 ——但是，對于這種情境所具有的確定性程度、 相關 的多種替代選項、以及采用這些替代選項的任何 戰(zhàn)略 的恢復力，都必須具有極高的清晰度。如何解決這一矛盾？一種方法是，利用四、五個關鍵不確定因素的所有可能的組合，創(chuàng)建多個二階矩陣。兩種情境始終太少，除非只有一個會影響局勢的重大可變因素。如果一個 組織 中的每個人都認為，世界可以劃分為象限圖上的 4 個部分，那么，該組織可能就會相信，只有 4 個結果或 4 種結果可能會發(fā)生。根據(jù)它們所希望的詳細程度，有些情境可能只有為數(shù)幾個月的保留期。他們將極端的情境視為多余的，因為 “它們不可能發(fā)生 ”，或者，如果它們確實發(fā)生了，就會 “滿盤皆輸 ”。 可以通過確定過去 30 年～ 40 年來具有小概率、大影響的極端事件，并了解在情境設置中是否包含了具有可比性的任何事件，來檢驗一種情境設置的廣度范圍。至少在這方面，而且是出 于同樣的原因，情境規(guī)劃與使 銀行家 覺得自己的業(yè)務一切正常的 風險價值模型 沒有太大不同。 關于 信息溝通 和 情境規(guī)劃 ，還有一點值得注意。你不可能站起來，面對著一個組織說， “未來的情況有可能好，有可能壞，也有可能極其糟糕，但我并不確定到底會如何 ”。 解決這一問題的答案是，選擇其結果似乎最有可能發(fā)生的情境，并基于這種情境制定 規(guī)劃 。 情境規(guī)劃允許人們挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧 在 大型企業(yè) 中，通常會有一種非常強烈的、對于現(xiàn)狀的偏愛。制定的情境應該說明在未來 24 個月～ 60 個月時間范圍內可能具有重大影響的預定事件。很有可能你將無法證明這一點，這將使你開闊眼界、增長見識，了解趨勢突變的可能性。樂觀的 預測 往往總是伴隨著大膽宣稱采用了一種新模式。如此規(guī)模的價格變化必然會在每一個 相關的 價值鏈 上推動供應和需求做出反應。人口規(guī)模和 結構 的變化是未來少數(shù)可以 準確 預見 到的方面之一。他們會了解到，哪些推動因素將會起作用，而哪些不會 ——以及什么將對那些其作用足以改變情境的驅動因素產(chǎn)生真正的影響。這種練習是特別有 價值 的，因為人有一種怪癖，它使我們預期，未來將會與過去類似，而且變化只會逐漸發(fā)生。它在 制定戰(zhàn)略 時特別有用，而這些戰(zhàn)略可以為我們在最近世界 經(jīng)濟 經(jīng)歷的各種極端事件中指引航向。值得注意的是，這最后一次的實行包括了一個特別的信息，這個信息是在 1987 年 7 月由公司經(jīng)理提供并傳遞給所有的員工的。 19851987 年的第三次運用，以 1995 年為基準 這次研究依舊是在 Francois Didier 的領導下完成的。這次規(guī)劃的目的是根據(jù)三個不同的全球增長情況 (通常劃分為蕭條、普通、繁華 )制定戰(zhàn)略。因此，這個小組建議公司進行地區(qū) 多元化戰(zhàn)略 比如向北海發(fā)展，及部門多元化戰(zhàn)略如發(fā)展化學和制藥業(yè)。1969 年，以 1985 年為預測目標； 1978 年以 1990 年為預測目標，最后一次是 1985～ 1987 年，以 1995 年為預測目標。所有成員都認同這些情景故事 ——不是作為他們期盼的未來，而是作為未來可能會怎樣展開的有效 心智模式 。在這個階段，任何人都不允 許說這樣的話： “這是一個愚蠢的故事 ”或者 “你不能那樣說 ”。在這種濃郁的政治氣氛中，我在第一次會議中這樣說： “我們將不討論你希望發(fā)生什么，而是討論可能會發(fā)生什么 。卡亨來推進一個情景項目。以曼德拉為首的進步人士，無論是白人，還是黑人，都希望建立一個新的國家：不是像過去那樣由白人統(tǒng)治黑人．但也不是反過來由黑人統(tǒng)治白人，而是一個不同人種平等合作的社會。 最后，在戰(zhàn)略制定及行動時，聯(lián)通缺乏有效的戰(zhàn)略，特別是營銷策略 失誤，這體現(xiàn)在 定位 、價格、 服務 、 品牌 等各方面，從而造成了 CDMA 業(yè)務推廣失敗的慘痛結果。針對聯(lián)通 CD—MA 業(yè)務推廣的分析大多集中于營銷方面，本文則從情景規(guī)劃法的 戰(zhàn)略制定 上重新思考如下問題：聯(lián)通是否應發(fā)展 CDMA 業(yè)務 ?其進入時機是否成熟 ?按照情景規(guī)劃的思想，我們列出了 2022 年電信 業(yè)務競爭的若干趨勢： 1)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境 的不確定因素日益增多； 2)電信標準將從2G 向 3G 發(fā)展，而作為過渡階段的 2． 5G 的選擇方案有爭議；3)未來的移動通訊用戶會越來越多，用戶的要求也越來越高； 4)用戶的需求將向多樣化、個性化發(fā)展； 5)通信增值業(yè)務是潛在的業(yè)務增長點； 6)未來通信業(yè)的競爭 會更加激烈，競爭規(guī)則將不斷變化； 7)政府遲早要批準 3G 標準，但是時間將是漫長的，行業(yè)政府管制 明顯。 山特拜訪了獄中的曼德拉，并與德克勒克內閣的幾名關鍵人物進行了會談。列代表著變化的世界，第一列是當前世界，其他幾列則代表集中可能的未來世界?；魻柼兀?John Holt）指出，在傳達信息的各種方式中，講授是效率最低的，充其量只有 40%的講授內容被接受；在多數(shù)情況下，只有 25%的內容被接受。這和許多公司依賴培訓部門促進學習的做法形成項顯 明的對比。 ” 激發(fā)雄心、遠見和想象力 《系統(tǒng)思考》一書作者丹尼斯 通過情景規(guī)劃，管理者可以將其所關心的影響決策的各種因素做周密的全盤深入剖析，并避免狹隘的個人偏見。 [編輯 ] 情景規(guī)劃的作用 情景規(guī)劃是一套在高度不確定的環(huán)境中幫助企業(yè)進行高瞻遠矚的方法，它不僅能夠幫助決策者進行一些特定的決策，同時也使得決策者對需要變革的信號更為敏感。 依據(jù)各因素的可能變化情況以及變化帶來的結果是否能精確分析，將影響因素分為確定性要素 (恒定的、可預測的 )與不確定性要素。 傳統(tǒng)規(guī)劃與情景規(guī)劃的特征比較 要素 傳統(tǒng)規(guī)劃 情景規(guī)劃 參與者 主要是專業(yè)規(guī)劃人員 規(guī)劃人員、地方官員、社區(qū)代表、私人企業(yè)、公共機構、公眾等不同利益主體 目標 預測未來 提高適應未來的能力 對未來的態(tài)度 消極的、順從的 積極的、創(chuàng)造性 的 程序 單向的 螺旋上升的 觀點 偏頗的 全面的 邏輯 過去推斷未來 未來反推現(xiàn)在 變量關系 線性的、穩(wěn)定的 非線性的、動態(tài)的 方法 宿命論、量化法 定性與定量結合、交叉影響和系統(tǒng)分析 未來圖景 簡單的、確定的、靜態(tài)的 多重的、不確定的、適時調整的 [編輯 ] 情景規(guī)劃的實現(xiàn)過程 [2] 國外學者已經(jīng)提出了多種情景規(guī)劃方法，然而Schoemaker(1991)的方法過于簡單。與傳統(tǒng)單向、剛性的規(guī)劃思路不同（如表所示），情景規(guī)劃并不試圖對未來的情況做準確的預測，而是通過敏銳地洞察系統(tǒng)中重要的驅動力在不同的條件下可能的變化情況，結合不同利益主體對未來的不同需求和設想，系統(tǒng)地提出適應未來不確定環(huán)境下可能的解決方案，并通過廣泛的討論取得共識和確定行動方案。值得注意的是，情景規(guī)劃作為一種 戰(zhàn)略思考 和行動選擇的工具并非規(guī)劃學者首創(chuàng)。在 1973 年至 1974 年冬季OPEC（ 石油輸出國組織 ）宣布石油禁運政策時，殼牌有良好的準備，成為惟一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。情景中的情節(jié)應當針對某一特定的觀眾群或事件。 情景規(guī)劃（ Scenario Planning）最早 出現(xiàn)在第二次世界大戰(zhàn)之后不久，當時是一種軍事規(guī)劃方法。情景規(guī)劃要求公司先設計幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想像會有哪些出人意料的事發(fā)生?？ǘ骱髞沓蔀槊绹敿獾奈磥韺W家。該方法能夠回答兩個問題： “ 20到 30 年后我們會怎么樣？ ”， “如何使人們就那些 ?無法想象 ? 的事情展開共同的探討？ ”。舒瓦茨 （ Peter Schwartz）。在學術界，自 20 世紀 70 年代以來，情景分析技巧被廣泛地應用到未來主義、戰(zhàn)略學派、 組織發(fā)展 與學習等研究領域，涌現(xiàn)出一大批富有啟發(fā)性的著作，其中最著名的是 1972 年羅馬俱樂部的報告《增長的極限》，書中預見性地為未來世界的資源消費提出不同的情景，第一次使 “情景 ”這一術語獲得普通民眾的關注。規(guī)劃人員面臨的任務不再是簡單 地制定一個終極方案并設法說服決策者相信自己的判斷，而是利用自身的知識、專業(yè)、洞察力和 協(xié)調能力 ，系統(tǒng)地提出未來可能發(fā)生的幾種情景，拓寬決策者的視野；而后者根據(jù)自身的實踐經(jīng)驗判斷和驗證情景與現(xiàn)實世界的匹配程度，將信息反饋到規(guī)劃人員，不斷對情