【正文】 壽保險(xiǎn) 4．進(jìn)入財(cái)務(wù)計(jì)劃 新計(jì)劃 1．現(xiàn)金平衡養(yǎng)老金計(jì)劃（每年的增加額為收入的 4%） 2． 401K 計(jì)劃（工資和獎(jiǎng)金的 3%作為公司配套資金） 3．公司不提供退休人員的健康保健和牙齒保健 4．公司支付 $10,000 退休后的人壽保險(xiǎn) 5．進(jìn)入財(cái)務(wù)計(jì)劃 如果員工選擇新計(jì)劃，他的現(xiàn)金平衡計(jì)劃賬戶中的開(kāi)放平衡將會(huì)根據(jù)現(xiàn)有傳統(tǒng)福 利計(jì)劃下累積的福利總價(jià)值來(lái)計(jì)算。所以，柯達(dá)正在將他的退休計(jì)劃從一種傳統(tǒng)定義的福利養(yǎng)老金計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N將現(xiàn)金平衡計(jì)劃與 401K 計(jì)劃公司配套資金相結(jié)合的模式。這種形式允許員工自己控制并選擇所受的福利，允許員工把那些適合他們個(gè)人需要的福利組合在一起享受。而美國(guó)著名的網(wǎng)絡(luò)公司 INVOLVE 則是在一年的工作日中給員工一個(gè)經(jīng)濟(jì)酬勞，比如在屬于正常工作日的日子里，員工利用非上班時(shí)間每慢 跑 1 英里給 1 美元，以鼓勵(lì)他們鍛煉。 第二，健康項(xiàng)目福利。其中，兒童看護(hù)在外企非常流行。 第一，生活周期福利。 調(diào)查顯示， GE、 Microsoft 等國(guó)際型 企業(yè)中，比較常見(jiàn)的是下面幾種新型福利。 ”方正電子有限公司人力資源部的主管說(shuō)。但是仍有許多優(yōu)秀人才選擇了方正，同時(shí)人才的流失率也比較低。 近年來(lái)，福利的確對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生了很大的吸引力。 分析： 寓言中的獵狗只是在向 獵人要求著養(yǎng)老保險(xiǎn)這樣的保障，其實(shí)整個(gè)故事在是引出福利這種激勵(lì)體制的重要性。獵狗說(shuō)： “我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們會(huì)逐漸老去，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？所以不如現(xiàn)在省些力氣延緩衰老?。?” 獵人分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定數(shù)量的骨頭。 福利激 勵(lì)，解決后顧之憂 《寓言故事》獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。這是縝密的邏輯，擁有好員工是根基性的因素。一個(gè)企業(yè)要想有好的財(cái)務(wù)指標(biāo)就必須有好的客戶，如果要有好的客戶就必須以好的內(nèi)部管理為支撐，如果要有好的內(nèi)部管理，就必須有好的員工。員工能力則相對(duì)隱性，對(duì)他們的關(guān)注則可能較低。如何看待這一問(wèn)題？ 這其實(shí)也是一部分國(guó)內(nèi)企業(yè)都存在的情況，如果不考慮企業(yè)的特殊因素，而僅作為共性現(xiàn)象，我們可以作以下判斷： 1．對(duì)員工能力的評(píng)價(jià)較易被忽視。其他還有誰(shuí)？區(qū)域負(fù)責(zé)人、部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理、某些分公司的負(fù)責(zé)人（在公司層考核中，他們正相當(dāng)于基層經(jīng)理）。有兩點(diǎn)：群體溝通，高層、職能部門(mén)、區(qū)域負(fù)責(zé)人、地區(qū)和分公司經(jīng)理特別重視溝通，并定期溝通；目標(biāo)在實(shí)際中都經(jīng)過(guò)微調(diào)，使之更可行、更有價(jià)值。并將各指標(biāo)再細(xì)分。 1．使用平衡計(jì)分卡明確了考什么的問(wèn)題，建立了考核指標(biāo)體系。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)，主要考核員工的能力，比如核心員工的數(shù)量 ，核心員工知識(shí)的增長(zhǎng)情況、積累情況，員工滿意度。 客戶指標(biāo)，考核企業(yè)在客戶眼里的表現(xiàn)，主要是客戶滿意度，新客戶增長(zhǎng)率、老客戶保留率，客戶服務(wù)的設(shè)施。 首先回顧一下卡普蘭和諾頓提出的平衡計(jì)分卡，從結(jié)構(gòu)上看，他們認(rèn)為考核應(yīng)該考四個(gè)方面：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。大家已經(jīng)達(dá)成了一種無(wú)聲的默契和共識(shí)，因?yàn)榕c DHL 關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對(duì)應(yīng)的平衡計(jì)分卡，不僅提高了客戶服務(wù)能力，甚至在某種程度上改變了 DHL 的管理基因，重新塑造了它的競(jìng)爭(zhēng)力。整整一天，大家忙著討論 2020 年公司應(yīng)該擬訂哪些平衡計(jì)分卡指標(biāo)，每一個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)又是什么。但是此 法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開(kāi)。以客戶滿意度調(diào)查為例，開(kāi)始的方案是請(qǐng)一家第三方調(diào)研公司對(duì)不同的分公司進(jìn)行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布 39 個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)每月一次的調(diào)查頻度會(huì)帶來(lái)大量的費(fèi)用。不過(guò)最重要的是在溝通的過(guò)程中，大家對(duì)企業(yè)的目標(biāo)是什么更清楚了，也更明白如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。財(cái)務(wù)、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達(dá)客戶手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問(wèn)題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。一年多時(shí)間過(guò)去了，回憶起當(dāng)時(shí)的情形，謝耀儂認(rèn)為推行這個(gè)計(jì)劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對(duì)指標(biāo)體系的共識(shí)。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶指標(biāo)一項(xiàng)中又具體包含 “客戶保有率 ”、 “新客戶的開(kāi)發(fā) ”、 “客戶滿意度 ”3方面內(nèi)容。 ” DHL 的平衡計(jì)分卡具體涵蓋了三個(gè)環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。 DHL 打破原來(lái)分公司業(yè)績(jī)衡量單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，推出平衡計(jì)分卡，將分公司、部門(mén)、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財(cái)務(wù)指標(biāo)，同 時(shí)還有客戶服務(wù)、作業(yè)成本。 這些轉(zhuǎn)變與 DHL 公司采用平衡計(jì)分卡有很大的關(guān)系。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)所遞貨品的當(dāng)前位置。 平衡計(jì)分卡重塑 DHL 在 2020 年的一年中，中外運(yùn) —－敦豪國(guó)際航空快件有限公司（ DHL）的許多客戶得到了更好的服務(wù)。美國(guó)著名管理顧問(wèn)公司美世公司甚至允許自己的員工到其他企業(yè)中暫時(shí)工作一段時(shí)間，然后做出自己的選擇。 然而，隨著組織的扁平化，傳統(tǒng)的晉升階梯的數(shù)量被大量削減，僅僅依靠級(jí)別晉升來(lái)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的做法所受到的約束越來(lái)越大，在這種情況下，企業(yè)必須尋找一些創(chuàng)新性的方 法來(lái)對(duì)員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)。由于企業(yè)和員工之間的契約早已從傳統(tǒng)的終身雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期就業(yè)能力的培養(yǎng)，因此，一家僅僅能夠提供高薪，卻不能為員工提供長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)越來(lái)越難以留住人才。費(fèi)符所說(shuō)，要想培養(yǎng)一種高績(jī)效的組織文化，除了要有一整套宣揚(yáng)員工重要性的價(jià)值觀和哲學(xué)之外，還必須能夠把這些價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為實(shí)際的一整套管理實(shí)踐。正如斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授杰弗里 良好的組織文化一旦形成，它不僅能夠自動(dòng)將那些與公司的價(jià)值觀不相符合的人篩選出去，而且能夠在沒(méi)有規(guī)則的時(shí)候成為指導(dǎo)員工采取何種行動(dòng)的一種事實(shí)上的程序手冊(cè)。而組織文化恰恰是組織的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念的一種體現(xiàn)。康戈?duì)栍幸欢畏浅Ｐ蜗蟮谋扔?，他說(shuō)： “文化非常像是魚(yú)缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人覺(jué)察的，但是它的化學(xué)成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚(yú)缸里的生物。其中，前者包括彈性工作 時(shí)間安排、遠(yuǎn)程工作、非全日制工作、更短的日工作時(shí)間或周工作天數(shù)等；后者則包括兒童看護(hù)、老人看護(hù)、鍛煉和保健、洗車(chē)、購(gòu)物等各種服務(wù)。在這種情況下，企業(yè)如果試圖像過(guò)去那樣，通過(guò)提供高水平的薪酬福利來(lái)?yè)Q取員工的拼命工作，作為對(duì)員工家庭生活損失的一種補(bǔ)償，其效果會(huì)越來(lái)越差，那些不能使員工保持家庭生活和工作生活平衡的企業(yè)將會(huì)無(wú)法留住自己所需要的人才。這一方面要求企業(yè)必須學(xué)會(huì)如何在日常工作中有效地贊賞和鼓勵(lì)自己的員工；另一方面也要求企業(yè)必須在傳統(tǒng)的薪酬和福利之外，去尋找更加豐富多樣的、能夠?qū)T工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可的形 式和手段。而使員工有這種感覺(jué)的并不僅僅是與績(jī)效掛鉤的個(gè)人加薪或者獎(jiǎng)勵(lì)等，能夠達(dá)到類(lèi)似效果、成本更低并且可以經(jīng)常給予的則是上級(jí)提供的及時(shí)、具體、真誠(chéng)的認(rèn)可和贊賞。它主要包括員工的努力和績(jī)效得到認(rèn)可和賞識(shí)、工作和生活的平衡、組織文化、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)以及環(huán)境等五大方面的因素。 上述三個(gè)公司的案例告訴我們，除了薪酬和福利，工作體驗(yàn)也是全面報(bào)酬體系中的一個(gè)重要組成部分，對(duì)于留住企業(yè)員工有重要的影響。無(wú)可否認(rèn)，一流的薪酬福利在吸引員工方面有著明顯的優(yōu)勢(shì)，這是因?yàn)?，一位沒(méi)有進(jìn)入某一企業(yè)的求職者，他在不同企業(yè)進(jìn)行比較和選擇的時(shí)候，只有企業(yè)所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同時(shí)也 是最容易在不同企業(yè)間進(jìn)行比較的。 分析：經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，各國(guó)企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越清醒地意識(shí)到，能否贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且保持這種優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠(chéng)的員工團(tuán)隊(duì)?？纯纯ɡ蛳屡_(tái)的消息公布之后，惠普人幾乎彈冠相慶的熱鬧場(chǎng)景讓我們不能不反思，讓員工愉快地工作，讓他們有美好的工作體驗(yàn)是多么重要。而卡莉在上臺(tái)之后所采取的很多措施，包括通過(guò)兼并康柏、進(jìn)行大規(guī)模的人事調(diào)整、改革薪酬體系、削減福利以及強(qiáng)硬解雇公司高管等做法讓員工失去了安全感，沒(méi)有了在企業(yè)中長(zhǎng)期職業(yè)發(fā) 展的前景，實(shí)際上破壞了惠普人長(zhǎng)期以來(lái)引以為自豪的 “惠普之道 ”。費(fèi)奧瑞娜在今年年初的黯然謝幕就是一個(gè)典型。 案例 3 敘述：惠普公司 不良的工作體驗(yàn) 往往導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)滑坡。因此，西南航空不放過(guò)任何一個(gè)對(duì)員工的工作努力以及所取得的成就加以慶祝的機(jī)會(huì)，凱勒本人也積極出席各種員工慶祝大會(huì)，甚至?xí)载埻酢皖D將軍、騎士的扮相出場(chǎng)，與員工同樂(lè)。凱勒非常重視對(duì)員工工作的認(rèn)可和鼓勵(lì)，他每年親筆簽發(fā)給員工的感謝信多達(dá)上萬(wàn)封，同時(shí)還經(jīng)常出其不意地邀請(qǐng)優(yōu)秀員工與自己進(jìn)餐。因此，公司允許員工在工作崗位穿著自己感覺(jué)最舒適的衣服，當(dāng)員工能夠以輕松的休閑穿著工作時(shí)，他們常常會(huì)把工作當(dāng)成一種游戲。 第二，西南航空非常看重讓員工在工作中找到樂(lè)趣，所以經(jīng)常鼓勵(lì)員工以輕松的心情看待他們的工作和競(jìng)爭(zhēng)，公司也努力創(chuàng)造一種充滿 歡樂(lè)氣氛、笑聲、幽默感、創(chuàng)造性的工作環(huán)境。11事件 ”發(fā)生后，國(guó)際航空業(yè)面臨極大打擊的情況下，從來(lái)沒(méi)有解雇過(guò)任何一位員工。凱勒在西南航空一手培植起來(lái)的關(guān)愛(ài)、尊重、慶祝以及認(rèn)可的文化，以及公司塑造出來(lái)的一種讓員工感到安全、快樂(lè)從而可以全力投入工作的良好工作環(huán)境。西南航空公司員工的低流動(dòng)率和高敬業(yè)度并不是拿錢(qián)買(mǎi)來(lái)的，其支付的薪酬在航空業(yè)中僅屬于一般水平。如果員工的工作體驗(yàn)不好，人員流失數(shù)字馬上就會(huì)告訴我們正在發(fā)生的一切。 ”因此， “盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競(jìng)爭(zhēng)，但是我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。里其特博士說(shuō)： “我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵(lì)員工，反之亦然。 IBM 公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實(shí)力更為殷實(shí)的企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，仍然能夠保持對(duì)優(yōu)秀人才的強(qiáng)大吸引力。第四，作為電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖， IBM 充分利用在線的方式進(jìn)行知識(shí)管理，員工可以進(jìn)行在線學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯規(guī)劃。第二， IBM公司制訂了專(zhuān)門(mén)的生活和工作計(jì)劃，將公司原來(lái)的很多方案整合進(jìn)來(lái)，明確了平衡員工的工作生活和 家庭生活的公司目標(biāo)。第一， IBM公司設(shè)立了各種各樣的認(rèn)可獎(jiǎng)項(xiàng)，其中既包括由同事提名的獎(jiǎng)項(xiàng)，也包括由管理層提名的獎(jiǎng)項(xiàng)。 郭士納的改革無(wú)疑是成功的，但是在逐漸走出危機(jī)之后， IBM并沒(méi)有停留在僅僅依靠薪酬福利來(lái)吸引、留住和激勵(lì)員工上。 從薪酬福利到工作體驗(yàn)： IBM等企業(yè)的實(shí)踐 案例 1 敘述： IBM 公司 20世紀(jì) 90 年 代中期以前， IBM公司可以說(shuō)是財(cái)大氣粗，近乎壟斷的地位使得 IBM可以支付任何同類(lèi)企業(yè)都無(wú)法匹敵的薪酬福利，然而，在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的 90 年代中期，藍(lán)色巨人卻徘徊在瀕臨崩潰的邊緣，如果不是那位從一家食品公司空降過(guò)來(lái)的首席執(zhí)行官郭士納先生展開(kāi)大刀闊斧的改革，我們今天恐怕已經(jīng)見(jiàn)不到這位藍(lán)色巨人的身影了。這樣就沒(méi)有理由用同種方法來(lái)支付薪酬。這一評(píng)價(jià)將接受薪酬委員會(huì)重審。 3．績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 2．競(jìng)爭(zhēng)定位。管理人員薪酬包括以下部分： （ 1）基本薪酬，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn) 和能力達(dá)到預(yù)期水平而付給管理人員的報(bào)酬； （ 2）年度獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)管理人員超越的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，這些目標(biāo)被認(rèn)為有利于公司持續(xù)發(fā)展和對(duì)盈利有至關(guān)重要的貢獻(xiàn)； （ 3）長(zhǎng)期激勵(lì)，以股票期權(quán)形式，允許管理人員合理分享公司未來(lái)的成長(zhǎng)，使他的經(jīng)濟(jì)利益和雇員持股計(jì)劃相一致，并吸引和留住管理人員。 在上述情況下，董事會(huì)提出了如下的薪酬戰(zhàn)略并最終獲得通過(guò)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有這三類(lèi)公司都廣泛使用了股票激勵(lì)。研究表明，大部分管理者得到的貨幣工資大大低于同類(lèi)國(guó)內(nèi)公司的標(biāo)準(zhǔn)。 競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐：研究表明，在公司轉(zhuǎn)型期間，企業(yè)家通常會(huì)從雇主那里得到相當(dāng)可觀的股票激勵(lì)，以分享公司的一部分利潤(rùn)或平衡低于市場(chǎng)水平的貨幣工資。然而，委員會(huì)負(fù)責(zé)人將面臨一旦開(kāi)始大量授予股票期權(quán)就會(huì)造成會(huì)員減少的局面。 法規(guī)限制：作為雇員持股計(jì)劃的擁護(hù)者，該計(jì)劃委員會(huì)負(fù)責(zé) 人當(dāng)然有義務(wù)依照《雇員退休收入保障法》來(lái)保護(hù)會(huì)員的利益。 財(cái)務(wù)能力：大家都認(rèn)為，公司儲(chǔ)存的現(xiàn)金最好能夠減少現(xiàn)有債務(wù)，清理資產(chǎn)負(fù)債表，并分配到將來(lái)的兼并。這種觀點(diǎn)代表一種傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)。因此，堅(jiān)持雇 員持股計(jì)劃的理事認(rèn)為，通過(guò)股票期權(quán)授予導(dǎo)致的管理層收入不平衡很難說(shuō)是合理的。管理層的感覺(jué)、外部法律顧問(wèn)和投資銀行專(zhuān)家都認(rèn)為高水平的獲得報(bào)酬的機(jī)會(huì)是適合企業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)特性的。這些情況表明，浮動(dòng)的貨幣工資、股票期權(quán)或其他權(quán)益工具將被要求作為主要的薪酬因素。然而，仍需要招聘一些具有財(cái)務(wù)管理技能和業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)技能的關(guān)鍵人員。這樣他們希望為實(shí)行可變薪酬計(jì)劃而強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)，并將股票權(quán)益作為一個(gè)薪酬工具。管理層決定改變組織的薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)變化的環(huán)境，以對(duì)它的管理人員在過(guò)去和未來(lái)為公司財(cái)務(wù)成功運(yùn)轉(zhuǎn)所作的努力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。然而，在成功避免了全面的財(cái)政危機(jī)后，公司管理層成功地進(jìn)行了股票首次共同發(fā)行來(lái)增加資本、減少負(fù)債和擴(kuò)大收益。原先， Newco公司實(shí)行雇員持股計(jì)劃，在轉(zhuǎn)變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的貨幣工資來(lái)協(xié)助公司度過(guò)難關(guān)。 管理人員薪酬戰(zhàn)略 Newco 公司屬于一個(gè) 管制非常強(qiáng)的行業(yè)，現(xiàn)擁有雇員 2020 余名。農(nóng)民收入偏低產(chǎn)生的影響，一是中國(guó)在世界產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力格局中，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品總是處于低端的產(chǎn)品，二是農(nóng)民的素質(zhì)和生活水平很難得到提高，從而使國(guó)民的素質(zhì)和生活水平也不能得到整體高速的提高。這種狀態(tài)一是由于中國(guó)人口眾多，產(chǎn)生了眾多的過(guò)剩勞動(dòng)力，二是由國(guó)家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)所致，因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品價(jià)格不高，農(nóng)