【正文】 壽保險 4．進入財務(wù)計劃 新計劃 1．現(xiàn)金平衡養(yǎng)老金計劃（每年的增加額為收入的 4%） 2． 401K 計劃（工資和獎金的 3%作為公司配套資金） 3．公司不提供退休人員的健康保健和牙齒保健 4．公司支付 $10,000 退休后的人壽保險 5．進入財務(wù)計劃 如果員工選擇新計劃，他的現(xiàn)金平衡計劃賬戶中的開放平衡將會根據(jù)現(xiàn)有傳統(tǒng)福 利計劃下累積的福利總價值來計算。所以，柯達正在將他的退休計劃從一種傳統(tǒng)定義的福利養(yǎng)老金計劃轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N將現(xiàn)金平衡計劃與 401K 計劃公司配套資金相結(jié)合的模式。這種形式允許員工自己控制并選擇所受的福利，允許員工把那些適合他們個人需要的福利組合在一起享受。而美國著名的網(wǎng)絡(luò)公司 INVOLVE 則是在一年的工作日中給員工一個經(jīng)濟酬勞，比如在屬于正常工作日的日子里，員工利用非上班時間每慢 跑 1 英里給 1 美元，以鼓勵他們鍛煉。 第二，健康項目福利。其中，兒童看護在外企非常流行。 第一，生活周期福利。 調(diào)查顯示， GE、 Microsoft 等國際型 企業(yè)中，比較常見的是下面幾種新型福利。 ”方正電子有限公司人力資源部的主管說。但是仍有許多優(yōu)秀人才選擇了方正，同時人才的流失率也比較低。 近年來，福利的確對企業(yè)員工產(chǎn)生了很大的吸引力。 分析： 寓言中的獵狗只是在向 獵人要求著養(yǎng)老保險這樣的保障，其實整個故事在是引出福利這種激勵體制的重要性。獵狗說： “我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們會逐漸老去，當(dāng)我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？所以不如現(xiàn)在省些力氣延緩衰老?。?” 獵人分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定數(shù)量的骨頭。 福利激 勵，解決后顧之憂 《寓言故事》獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。這是縝密的邏輯，擁有好員工是根基性的因素。一個企業(yè)要想有好的財務(wù)指標(biāo)就必須有好的客戶，如果要有好的客戶就必須以好的內(nèi)部管理為支撐，如果要有好的內(nèi)部管理，就必須有好的員工。員工能力則相對隱性，對他們的關(guān)注則可能較低。如何看待這一問題？ 這其實也是一部分國內(nèi)企業(yè)都存在的情況，如果不考慮企業(yè)的特殊因素，而僅作為共性現(xiàn)象，我們可以作以下判斷： 1．對員工能力的評價較易被忽視。其他還有誰？區(qū)域負(fù)責(zé)人、部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理、某些分公司的負(fù)責(zé)人（在公司層考核中，他們正相當(dāng)于基層經(jīng)理）。有兩點：群體溝通，高層、職能部門、區(qū)域負(fù)責(zé)人、地區(qū)和分公司經(jīng)理特別重視溝通，并定期溝通；目標(biāo)在實際中都經(jīng)過微調(diào)，使之更可行、更有價值。并將各指標(biāo)再細(xì)分。 1．使用平衡計分卡明確了考什么的問題，建立了考核指標(biāo)體系。 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，主要考核員工的能力，比如核心員工的數(shù)量 ，核心員工知識的增長情況、積累情況，員工滿意度。 客戶指標(biāo)，考核企業(yè)在客戶眼里的表現(xiàn)，主要是客戶滿意度，新客戶增長率、老客戶保留率，客戶服務(wù)的設(shè)施。 首先回顧一下卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，從結(jié)構(gòu)上看，他們認(rèn)為考核應(yīng)該考四個方面：財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。大家已經(jīng)達成了一種無聲的默契和共識，因為與 DHL 關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對應(yīng)的平衡計分卡，不僅提高了客戶服務(wù)能力，甚至在某種程度上改變了 DHL 的管理基因，重新塑造了它的競爭力。整整一天，大家忙著討論 2020 年公司應(yīng)該擬訂哪些平衡計分卡指標(biāo)，每一個指標(biāo)對應(yīng)的目標(biāo)又是什么。但是此 法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開。以客戶滿意度調(diào)查為例，開始的方案是請一家第三方調(diào)研公司對不同的分公司進行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布 39 個城市的網(wǎng)絡(luò)，同時每月一次的調(diào)查頻度會帶來大量的費用。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對企業(yè)的目標(biāo)是什么更清楚了，也更明白如何達到這個目標(biāo)。財務(wù)、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達客戶手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。一年多時間過去了，回憶起當(dāng)時的情形，謝耀儂認(rèn)為推行這個計劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對指標(biāo)體系的共識。各指標(biāo)仍可細(xì)分，比如客戶指標(biāo)一項中又具體包含 “客戶保有率 ”、 “新客戶的開發(fā) ”、 “客戶滿意度 ”3方面內(nèi)容。 ” DHL 的平衡計分卡具體涵蓋了三個環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。 DHL 打破原來分公司業(yè)績衡量單純的財務(wù)指標(biāo)，推出平衡計分卡，將分公司、部門、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財務(wù)指標(biāo)，同 時還有客戶服務(wù)、作業(yè)成本。 這些轉(zhuǎn)變與 DHL 公司采用平衡計分卡有很大的關(guān)系。通過互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實時監(jiān)測所遞貨品的當(dāng)前位置。 平衡計分卡重塑 DHL 在 2020 年的一年中，中外運 —－敦豪國際航空快件有限公司（ DHL）的許多客戶得到了更好的服務(wù)。美國著名管理顧問公司美世公司甚至允許自己的員工到其他企業(yè)中暫時工作一段時間，然后做出自己的選擇。 然而，隨著組織的扁平化，傳統(tǒng)的晉升階梯的數(shù)量被大量削減，僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法所受到的約束越來越大，在這種情況下，企業(yè)必須尋找一些創(chuàng)新性的方 法來對員工進行開發(fā)。由于企業(yè)和員工之間的契約早已從傳統(tǒng)的終身雇傭轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期就業(yè)能力的培養(yǎng)，因此，一家僅僅能夠提供高薪，卻不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)越來越難以留住人才。費符所說，要想培養(yǎng)一種高績效的組織文化，除了要有一整套宣揚員工重要性的價值觀和哲學(xué)之外，還必須能夠把這些價值觀轉(zhuǎn)化為實際的一整套管理實踐。正如斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授杰弗里 良好的組織文化一旦形成，它不僅能夠自動將那些與公司的價值觀不相符合的人篩選出去，而且能夠在沒有規(guī)則的時候成為指導(dǎo)員工采取何種行動的一種事實上的程序手冊。而組織文化恰恰是組織的價值觀和經(jīng)營理念的一種體現(xiàn)。康戈爾有一段非常形象的比喻，他說： “文化非常像是魚缸里的水，盡管它在相當(dāng)大的程度上是不易被人覺察的，但是它的化學(xué)成分以及能夠支持生命的元素卻深深地影響著魚缸里的生物。其中，前者包括彈性工作 時間安排、遠(yuǎn)程工作、非全日制工作、更短的日工作時間或周工作天數(shù)等；后者則包括兒童看護、老人看護、鍛煉和保健、洗車、購物等各種服務(wù)。在這種情況下，企業(yè)如果試圖像過去那樣，通過提供高水平的薪酬福利來換取員工的拼命工作，作為對員工家庭生活損失的一種補償，其效果會越來越差，那些不能使員工保持家庭生活和工作生活平衡的企業(yè)將會無法留住自己所需要的人才。這一方面要求企業(yè)必須學(xué)會如何在日常工作中有效地贊賞和鼓勵自己的員工；另一方面也要求企業(yè)必須在傳統(tǒng)的薪酬和福利之外，去尋找更加豐富多樣的、能夠?qū)T工進行獎勵和認(rèn)可的形 式和手段。而使員工有這種感覺的并不僅僅是與績效掛鉤的個人加薪或者獎勵等，能夠達到類似效果、成本更低并且可以經(jīng)常給予的則是上級提供的及時、具體、真誠的認(rèn)可和贊賞。它主要包括員工的努力和績效得到認(rèn)可和賞識、工作和生活的平衡、組織文化、個人發(fā)展機會以及環(huán)境等五大方面的因素。 上述三個公司的案例告訴我們，除了薪酬和福利，工作體驗也是全面報酬體系中的一個重要組成部分，對于留住企業(yè)員工有重要的影響。無可否認(rèn)，一流的薪酬福利在吸引員工方面有著明顯的優(yōu)勢，這是因為，一位沒有進入某一企業(yè)的求職者，他在不同企業(yè)進行比較和選擇的時候，只有企業(yè)所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同時也 是最容易在不同企業(yè)間進行比較的。 分析：經(jīng)濟全球化進程中，各國企業(yè)已經(jīng)越來越清醒地意識到，能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢，關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊?？纯纯ɡ蛳屡_的消息公布之后，惠普人幾乎彈冠相慶的熱鬧場景讓我們不能不反思，讓員工愉快地工作，讓他們有美好的工作體驗是多么重要。而卡莉在上臺之后所采取的很多措施，包括通過兼并康柏、進行大規(guī)模的人事調(diào)整、改革薪酬體系、削減福利以及強硬解雇公司高管等做法讓員工失去了安全感，沒有了在企業(yè)中長期職業(yè)發(fā) 展的前景，實際上破壞了惠普人長期以來引以為自豪的 “惠普之道 ”。費奧瑞娜在今年年初的黯然謝幕就是一個典型。 案例 3 敘述：惠普公司 不良的工作體驗 往往導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴(yán)重，經(jīng)營業(yè)績滑坡。因此，西南航空不放過任何一個對員工的工作努力以及所取得的成就加以慶祝的機會，凱勒本人也積極出席各種員工慶祝大會，甚至?xí)载埻?、巴頓將軍、騎士的扮相出場，與員工同樂。凱勒非常重視對員工工作的認(rèn)可和鼓勵，他每年親筆簽發(fā)給員工的感謝信多達上萬封，同時還經(jīng)常出其不意地邀請優(yōu)秀員工與自己進餐。因此，公司允許員工在工作崗位穿著自己感覺最舒適的衣服，當(dāng)員工能夠以輕松的休閑穿著工作時，他們常常會把工作當(dāng)成一種游戲。 第二，西南航空非常看重讓員工在工作中找到樂趣，所以經(jīng)常鼓勵員工以輕松的心情看待他們的工作和競爭，公司也努力創(chuàng)造一種充滿 歡樂氣氛、笑聲、幽默感、創(chuàng)造性的工作環(huán)境。11事件 ”發(fā)生后，國際航空業(yè)面臨極大打擊的情況下，從來沒有解雇過任何一位員工。凱勒在西南航空一手培植起來的關(guān)愛、尊重、慶祝以及認(rèn)可的文化，以及公司塑造出來的一種讓員工感到安全、快樂從而可以全力投入工作的良好工作環(huán)境。西南航空公司員工的低流動率和高敬業(yè)度并不是拿錢買來的，其支付的薪酬在航空業(yè)中僅屬于一般水平。如果員工的工作體驗不好，人員流失數(shù)字馬上就會告訴我們正在發(fā)生的一切。 ”因此， “盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競爭，但是我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。里其特博士說： “我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵員工，反之亦然。 IBM 公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實力更為殷實的企業(yè)進行競爭的時候，仍然能夠保持對優(yōu)秀人才的強大吸引力。第四，作為電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖， IBM 充分利用在線的方式進行知識管理，員工可以進行在線學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯規(guī)劃。第二， IBM公司制訂了專門的生活和工作計劃，將公司原來的很多方案整合進來，明確了平衡員工的工作生活和 家庭生活的公司目標(biāo)。第一， IBM公司設(shè)立了各種各樣的認(rèn)可獎項，其中既包括由同事提名的獎項，也包括由管理層提名的獎項。 郭士納的改革無疑是成功的，但是在逐漸走出危機之后， IBM并沒有停留在僅僅依靠薪酬福利來吸引、留住和激勵員工上。 從薪酬福利到工作體驗： IBM等企業(yè)的實踐 案例 1 敘述： IBM 公司 20世紀(jì) 90 年 代中期以前， IBM公司可以說是財大氣粗，近乎壟斷的地位使得 IBM可以支付任何同類企業(yè)都無法匹敵的薪酬福利，然而，在競爭越來越激烈的 90 年代中期，藍(lán)色巨人卻徘徊在瀕臨崩潰的邊緣，如果不是那位從一家食品公司空降過來的首席執(zhí)行官郭士納先生展開大刀闊斧的改革，我們今天恐怕已經(jīng)見不到這位藍(lán)色巨人的身影了。這樣就沒有理由用同種方法來支付薪酬。這一評價將接受薪酬委員會重審。 3．績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 2．競爭定位。管理人員薪酬包括以下部分： （ 1）基本薪酬，因為經(jīng)驗 和能力達到預(yù)期水平而付給管理人員的報酬； （ 2）年度獎金，獎勵管理人員超越的戰(zhàn)略、財務(wù)和運營目標(biāo)，這些目標(biāo)被認(rèn)為有利于公司持續(xù)發(fā)展和對盈利有至關(guān)重要的貢獻； （ 3）長期激勵，以股票期權(quán)形式，允許管理人員合理分享公司未來的成長，使他的經(jīng)濟利益和雇員持股計劃相一致，并吸引和留住管理人員。 在上述情況下，董事會提出了如下的薪酬戰(zhàn)略并最終獲得通過。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有這三類公司都廣泛使用了股票激勵。研究表明，大部分管理者得到的貨幣工資大大低于同類國內(nèi)公司的標(biāo)準(zhǔn)。 競爭實踐：研究表明，在公司轉(zhuǎn)型期間，企業(yè)家通常會從雇主那里得到相當(dāng)可觀的股票激勵，以分享公司的一部分利潤或平衡低于市場水平的貨幣工資。然而，委員會負(fù)責(zé)人將面臨一旦開始大量授予股票期權(quán)就會造成會員減少的局面。 法規(guī)限制：作為雇員持股計劃的擁護者，該計劃委員會負(fù)責(zé) 人當(dāng)然有義務(wù)依照《雇員退休收入保障法》來保護會員的利益。 財務(wù)能力：大家都認(rèn)為，公司儲存的現(xiàn)金最好能夠減少現(xiàn)有債務(wù)，清理資產(chǎn)負(fù)債表，并分配到將來的兼并。這種觀點代表一種傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)。因此，堅持雇 員持股計劃的理事認(rèn)為，通過股票期權(quán)授予導(dǎo)致的管理層收入不平衡很難說是合理的。管理層的感覺、外部法律顧問和投資銀行專家都認(rèn)為高水平的獲得報酬的機會是適合企業(yè)的高風(fēng)險特性的。這些情況表明，浮動的貨幣工資、股票期權(quán)或其他權(quán)益工具將被要求作為主要的薪酬因素。然而，仍需要招聘一些具有財務(wù)管理技能和業(yè)務(wù)開發(fā)技能的關(guān)鍵人員。這樣他們希望為實行可變薪酬計劃而強調(diào)財務(wù)績效指標(biāo)，并將股票權(quán)益作為一個薪酬工具。管理層決定改變組織的薪酬結(jié)構(gòu)來適應(yīng)變化的環(huán)境，以對它的管理人員在過去和未來為公司財務(wù)成功運轉(zhuǎn)所作的努力進行獎勵。然而，在成功避免了全面的財政危機后，公司管理層成功地進行了股票首次共同發(fā)行來增加資本、減少負(fù)債和擴大收益。原先， Newco公司實行雇員持股計劃，在轉(zhuǎn)變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競爭力的貨幣工資來協(xié)助公司度過難關(guān)。 管理人員薪酬戰(zhàn)略 Newco 公司屬于一個 管制非常強的行業(yè)，現(xiàn)擁有雇員 2020 余名。農(nóng)民收入偏低產(chǎn)生的影響，一是中國在世界產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)競爭力格局中，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品總是處于低端的產(chǎn)品，二是農(nóng)民的素質(zhì)和生活水平很難得到提高，從而使國民的素質(zhì)和生活水平也不能得到整體高速的提高。這種狀態(tài)一是由于中國人口眾多，產(chǎn)生了眾多的過剩勞動力，二是由國家的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)所致，因為農(nóng)產(chǎn)品價格不高，農(nóng)