mba績效管理案例集xxxx最新版-文庫吧資料
2025-04-22 12:16本頁面
【正文】 ，失去積極性，只不過是領(lǐng)導(dǎo)布置的事情，不得不應(yīng)付。 進(jìn)行到第二年時，大家已經(jīng)喪失了第一次時的熱情。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。 這種考核方法，使得員工的卷入程度較高，頗有點兒聲勢浩大、轟轟烈烈的感覺。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。各業(yè)務(wù)部門（子公司）在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)都進(jìn)行了討價還價的過程?！ 】己说膬?nèi)部主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營管理情況，包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況、管理目標(biāo)的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。 A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組。人事部在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。 績效考核工作是公司重點投入的一項工作。由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)。總公司本身沒有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下沒有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。經(jīng)過近五十年的努力，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度并獲得了較大的發(fā)展。不難看出，這個談話之所以不成功，主要存在這樣幾個問題：一、考核的著眼點是關(guān)注過去，不重將來；二、針對人，評價性格；三、氣氛嚴(yán)肅；四、感到突然；五、缺乏資料、數(shù)據(jù)的支持；六、憑主觀印象；七、單向溝通等等原因。 小A：可是前年，去年年底評估的時候…… 經(jīng)理沒有理會小A，匆匆地和秘書離開了自己的辦公室。明年你要是做的好，我相信我會讓你滿意的（評：輕易許諾，而且有第三人在場）。雙方最好呈90度直角面談） 經(jīng)理：小A，今年你的業(yè)績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價是3分，怎么樣？（評：評估沒有數(shù)據(jù)和資料支持，主觀性太強，趨中效應(yīng)嚴(yán)重） 小A：頭，今年的很多事情你都知道的，我認(rèn)為我自己還是做的不錯的呀，年初安排到我手里的任務(wù)我都完成了呀，另外我還幫助其他的同事做了很多的工作…… 經(jīng)理：年初是年初，你也知道公司現(xiàn)在的發(fā)展速度，在半年前部門就接到新的市場任務(wù)，我也對大家做了宣布的，結(jié)果到了年底，我們的新任務(wù)還差一大截沒完成，我的壓力也很重啊！ 小A：可是你也并沒有因此調(diào)整我們的目標(biāo)??？！（評：目標(biāo)的設(shè)定和調(diào)整沒有經(jīng)過協(xié)商） 這時候，秘書直接走近來說，“經(jīng)理，大家都在會議室里等你呢！” 經(jīng)理：好了好了，小A，寫目標(biāo)計劃什么的都是HR部門要求的，他們哪里懂公司的業(yè)務(wù)！現(xiàn)在我們都是計劃趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整、好看（評：HR部門在考核的時候多注重了形式而忽視了內(nèi)容），而且，他們還對每個部門分派了指標(biāo)。 于是小A就在經(jīng)理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐下來?？墒荋R部門總給我們添麻煩，總要求我們這那的。（評：談話前沒有緩和氣氛，溝通很難暢通） A：現(xiàn)在？要多長時間？ 經(jīng)理：恩……就一小會，我9點還有個重要的會議。這就是績效計劃的重要性。所以，績效計劃充當(dāng)了必不可少的角色，我們在做績效工作的時候，應(yīng)當(dāng)把績效計劃的任務(wù)放在前面。每個人的小算盤還會打多久？ 分析：其實績效評估是否能夠得到期望的目的是取決于很多前提條件的?！毙〔贪底韵?“我可是名牌大學(xué)畢業(yè)的，我覺得我在這里的能力最強，去年把我評了個先進(jìn)，那幫老家伙老大的不樂意，今年王經(jīng)理會不會害怕別人的閑言碎語不敢把我評得太高呢?”老吳心里琢磨:“那天王經(jīng)理說了句:‘現(xiàn)在的年輕人外語、計算機(jī)水平都比我們強，真實青出于藍(lán)勝于藍(lán)啊!’看來我們這些老同志是一天不如一天值錢了，不知年終獎金能分到多少?”小郭心里想:“經(jīng)理看我的眼神有點不對勁，肯定是那天開會我給她提了一條意見她還耿耿于懷呢，看來今年我算倒了霉了。老張心想:我在這里資格最老，這么多年，沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞。一向比較矜持冷峻的王經(jīng)理這幾天也對部下露出了一點笑容，平時經(jīng)常上班遲到的小鄧這幾天早早就來到了辦公室。亞太公司的績效評估 亞太公司到了年終績效評估的時候了，由于去年的時候采取了比較公開的方式，結(jié)果因為打分高低的問題出現(xiàn)了不少矛盾，因此，今年為了避免重演去年的悲劇，決定采用背靠背的打分方式，即主管人員為員工打一個分?jǐn)?shù)但并不讓員工知道，而員工也需要為主管人員打分作為民意調(diào)查的結(jié)果。因此建立相應(yīng)的交叉考評制度和指標(biāo)評價體系是當(dāng)務(wù)之急。只有具備人才和知識的保證，平衡計分卡才能被較好地理解和運用?！ ?．公司中高層管理人員年齡偏大，總體學(xué)歷水平較低，在平衡計分卡推進(jìn)過程中接受新知識新概念的能力較弱，增加了實施的困難。 應(yīng)用平衡計分卡作為績效測評的工具，對企業(yè)的戰(zhàn)略制定能力和基礎(chǔ)管理是有較高要求的。平衡計分卡把財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作過程和學(xué)習(xí)與成長結(jié)合起來，使經(jīng)理們至少能從中悟出多種相互關(guān)系，能幫助經(jīng)理們超越對職能障礙的傳統(tǒng)觀念，在決策和解決問題時有更好的表現(xiàn)。當(dāng)然，有些測評指標(biāo)，如創(chuàng)新指標(biāo)是不能每月更新的，但大多數(shù)測評指標(biāo)是可以每月計算一次的。事實上，平衡計分卡的出現(xiàn)并不是為了代替其它的評估方法，而是將各種評估方法相結(jié)合，并使其系統(tǒng)化，最終有利于公司戰(zhàn)略的貫徹和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實現(xiàn)?！ ≡谄胶庥嫹挚ǖ膽?yīng)用過程中，必須讓那些最了解公司遠(yuǎn)景和首要任務(wù)的經(jīng)理們參與其中。傳統(tǒng)的測評體系是從財務(wù)職能發(fā)展而來，這些體系偏向于控制。這樣，可以使公司每個人都集中精力于實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，這是單純的財務(wù)框架所做不到的?！ ∽詈螅琖HSP公司在堅定了進(jìn)行戰(zhàn)略管理的決心之后，把平衡計分卡繼續(xù)作為一個戰(zhàn)略管理體系去管理公司的長期戰(zhàn)略。因此，WHSP公司平衡計分卡的第四部分就是從學(xué)習(xí)和成長的角度提出提升人力資源能力和構(gòu)建信息溝通平臺兩個戰(zhàn)略目標(biāo)，并制定了對應(yīng)的評估指標(biāo)?！ ?．學(xué)習(xí)與成長角度 在WHSP公司設(shè)計的平衡計分卡中，以顧客為基礎(chǔ)的測評指標(biāo)和內(nèi)部運作過程測評指標(biāo)，確定了公司認(rèn)為競爭取勝最重要的參數(shù)。WHSP公司的經(jīng)理們斷定，技術(shù)上的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新，是公司要培養(yǎng)的核心能力，而良好的過程管理能力和對安全與損失的控制也是公司勢在必行的努力方向。因此，公司還需要關(guān)注這些能滿足公司整體戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動。具體如表2所示。顧客所關(guān)心的事情有4類：質(zhì)量、性能、供貨及時性和成本。通過定期的財務(wù)報表，可以提醒經(jīng)理們在生產(chǎn)、質(zhì)量、反應(yīng)時
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