【正文】 是隨著組織管理活動的發(fā)展而逐步發(fā)展起來的，逐步演變?yōu)橐豁?xiàng)管理的職能，并在實(shí)踐的基礎(chǔ)上形成了自己的獨(dú)立學(xué)科和活動領(lǐng)域。領(lǐng)導(dǎo)是一個為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)的過程，為組織活動的正常開展創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，能夠給下屬以有效的激勵，為組織成員積極性的發(fā) 揮提供必要的工作條件。領(lǐng)導(dǎo)是一個對組織成員及其各項(xiàng)活動提供指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的過程，指導(dǎo)組織成員明確目標(biāo)，協(xié)調(diào)組織的各項(xiàng)活動，以保證組織活動的正常開展。領(lǐng)導(dǎo)工作貫穿于組織管理的各個方面，它的目的就是為了充分發(fā)揮組織成員的積極性，以更好的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 2．領(lǐng)導(dǎo)是一個有目的的管理工作過程。 領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)： 1．領(lǐng)導(dǎo)是指向下屬施加影響的過程。 領(lǐng)導(dǎo)是指組織中具有權(quán)威和影響力的人，對其所在群體駕馭、影響和調(diào)動人們實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)的活動。 領(lǐng)導(dǎo)與 領(lǐng)導(dǎo)理論 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì) 一、領(lǐng)導(dǎo)的含義 領(lǐng)導(dǎo)作為名詞是指領(lǐng)導(dǎo)者，特指進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動的行為主體?？刂七^程是通過信息的傳輸和反饋得以實(shí)現(xiàn)的。以不斷提高控制工作的效率和效果。 4．有健全的控制方法和手段。 3．將公司的整體經(jīng)營活動納入控制的對象。 2．有健全的控制組織系統(tǒng)。 麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)，具有哪些基本構(gòu)成要素？ 分析要點(diǎn)： 麥當(dāng)勞公司所創(chuàng)設(shè)的管理控制系統(tǒng)具有以下特點(diǎn)： 1．有明確的控制目標(biāo)體系。麥當(dāng)勞公司的共享價值觀建設(shè)，不僅在世界各地的分店，在上上下下的員工 中進(jìn)行，而且還將公司的一個主要利益團(tuán)體 ——顧客也包括進(jìn)這支建設(shè)隊(duì)伍中。為此，各分店要及時提供有關(guān)營業(yè)額和經(jīng)營成本、利潤等方面的信息，這樣總部管理人員就能把握各分店經(jīng)營的動態(tài)和出現(xiàn)的問題，以便商討和采取改進(jìn)的對策。例如，有一次巡視中發(fā)現(xiàn)某家分店自行主張，在 店廳里擺放電視機(jī)和其他物品以吸引顧客，這種做法因與麥當(dāng)勞的風(fēng)格不一致，立即得到了糾正?；厝ズ?，他們還被要求對所有的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保公司規(guī)章條例得到準(zhǔn)確的理解和貫徹執(zhí)行。麥當(dāng)勞公司對制作漢 堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進(jìn)行詳實(shí)的動作研究，確定各項(xiàng)工作開展的最好方式，然 后再編成書面的規(guī)定，用以指導(dǎo)各分店管理人員和一般員工的行為。麥當(dāng)勞公司在出售其特許經(jīng)營權(quán)時非常慎重，總是通過各方面調(diào)查了解后挑選那些具有卓越經(jīng)營管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現(xiàn)其能力不符合要求則撤回這一授權(quán)。其考慮之一，就是使購買特許經(jīng)營權(quán)的人在成為分店經(jīng)理人員的同時也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵機(jī)制中把分店經(jīng)營得更出色。為此，麥當(dāng)勞公司制定了一套全面、周密的控制辦法。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平是其經(jīng)營成功的關(guān)鍵，因此，麥當(dāng)勞公司在采取特許連鎖經(jīng)營這種戰(zhàn)略開辟分店和實(shí)現(xiàn)地域擴(kuò)張的同時，就特別注意對各連鎖店的管理控制。它撤消了在法國的第一批特許經(jīng)營權(quán)，因?yàn)樗麄儽M管盈利可觀，但未能達(dá) 到在快速服務(wù)和清潔方面的標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且 “質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實(shí) ”。 你也許能夠改變你的基本風(fēng)格以適應(yīng)某種沖突環(huán)境；但是你的基本風(fēng)格表明你最可能采取的行為和最經(jīng)常采用的沖突處理方式。 雖然我們中的大多數(shù)人都有因地制宜改 變自己對沖突的態(tài)度的能力，但每個人都有自己處理沖突的習(xí)慣風(fēng)格。 C——妥協(xié)：雙方都有所贏，有所輸。 A、 B、 C 和 D 組分別代表不同的沖突解決策略： A——強(qiáng)迫／支配：我贏，你輸。然后計(jì) 算每組陳述的總分，分組方式如下： A 組：項(xiàng)目 13～ 16 B 組：項(xiàng)目 9～ 12 C 組：項(xiàng)目 5～ 8 D 組：項(xiàng)目 1～ 4 分別對每組進(jìn)行分析。 16．我更愿意取勝，而不是進(jìn)行妥協(xié)。 14．我要不惜一切代價取得成功。 12．一旦對方對某一爭論感情用事，我很快就會放棄。 10．我把有關(guān)這一問題的所有矛盾擱置在一旁暫不考慮。 8．我希望自己只說出了真正想說的一部分。 6．我承認(rèn)自己錯了一半而不去深究我們的差異。當(dāng)然，我也會認(rèn)真聽取別人的意見。 3．我尋求一種雙方共同滿意的解決辦法。 1．我會進(jìn)一步了解我們之間的不一致，而不是立刻改變自己的看法或強(qiáng)加給他人我的看法。激勵方法和手段的運(yùn)用要有系統(tǒng)化的觀點(diǎn)，從目標(biāo)與成就、工作興趣與 體驗(yàn)、人際關(guān)系、思想教育、物質(zhì)利益驅(qū)動等方面形成系統(tǒng)化的、多種多樣的激勵手段和方法。但從根源上看，李科長每年發(fā)獎金時都犯愁，說明該組織激勵方式單一，過于主觀隨意，根本原因在于組織缺乏健全的激勵機(jī)制。 請從激勵理論的角度談?wù)劺羁崎L的話為什么沒有起到好的作用。 沒想到小張聽了這話立刻就火了，他說： “什么？到頭來我就值這么點(diǎn)兒，你那些好聽的話留給別人去聽吧，我不稀罕，表揚(yáng)又不能當(dāng)飯吃。 這一天，他找小張談了話，首先肯 定了他一年中的貢獻(xiàn)，特別表揚(yáng)了他的成績，并細(xì)致地討論了明年如何使他的工作更有趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性。這使李科長很犯愁，不知如何是好。他研究生畢業(yè)，聰明能干，工作積極，雖然來科里的時間是所有人中最晚的，但成績在科里是最突出的。劃一條直線連接這兩個得分點(diǎn)，此直線與混合領(lǐng)導(dǎo) 方式箭線的交點(diǎn)表示你在此種領(lǐng)導(dǎo)方式維度上的得分。在左手箭線上標(biāo)出對任務(wù)的關(guān)心維度的得分。記下此得分。記下此得分。 4．圈起你在下列項(xiàng)目前寫下的 “1”，這些項(xiàng)目是： 3， 5， 8， 10， 15， 18， 19， 22， 24，26， 28， 30， 32， 34 和 35。 2．在畫圈項(xiàng)目中你回答 S（很少）或 N（從不）的項(xiàng)目前寫上 “1”。 為了發(fā)現(xiàn)你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，請按下面的方法做。假設(shè)你是某一工作群體的領(lǐng)導(dǎo)人，按照你最可能采取的行動方式，對下列每一項(xiàng)做出反應(yīng)。組織管理者應(yīng)了解組織中個體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績效，完成組織目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵他的創(chuàng)造性、主動性。 1．為什么張強(qiáng)能適應(yīng)營銷性工作，而李明就不能？ 2．如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問題？ 3．從這一案例中，你得到什么啟示？ 分析要點(diǎn)： 1．張強(qiáng)的性格較好地適應(yīng)營銷工作特點(diǎn)，而李明的性格與之不一致是導(dǎo)致他們的成敗不一的重要原因。人事主管和公司總經(jīng)理找李明作了一番長談后，將李明調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。過了一段時間后，李明找人事主管談話，說他準(zhǔn)備辭職，對營銷工作早已不感興趣。雖然兩個人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個性外向、熱情、開朗，善于交際且主動；而李明則與之相反。 李明的工作調(diào)動 三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李明。營銷不僅要深入，而且要 “神 ”入。企業(yè)價值鏈之間的競爭 本質(zhì)是文化力的競爭。 ●產(chǎn)品文化：以品質(zhì)取得信任，以品牌提升價值；以創(chuàng)新制造差異，以成本贏得競爭。 ●經(jīng)營文化：以需求為導(dǎo)向，以雙贏為目的；以質(zhì)量為核心，以服務(wù)為手段。 11．蒙牛廣告定位：草原、時尚、健康的倡導(dǎo)者 蒙牛企業(yè)廣告語：百年蒙牛、強(qiáng)乳興農(nóng)；蒙牛是草原；蒙牛綠色乳品、傳播健康理念；誠信蒙 牛、綠色蒙牛、科技蒙牛 12．蒙牛企業(yè)亞文化 ●戰(zhàn)略文化：專注乳品事業(yè)，打造核心能力；強(qiáng)化危機(jī)意識，實(shí)施百年創(chuàng)業(yè)。把復(fù)雜的事情簡單化，把簡單的事情做完善。有所為有所不為。 ●當(dāng)今社會，觀念、思維方式的革命，遠(yuǎn)比技術(shù)、軟件和速度的革命更重要。 9．蒙牛人的特征：有胸懷、有遠(yuǎn)見、有思維、有品格 ●胸懷：草原一樣遼闊（胸懷多寬事業(yè)多寬） ●遠(yuǎn)見：雄鷹一樣高遠(yuǎn)（登高望遠(yuǎn)舉重若輕） ●思維：駿馬一樣馳騁（思維超前觀念創(chuàng)新） ●品格：哈達(dá)一樣高尚（潔白無瑕坦蕩真誠） 10．蒙牛人的座右銘 ●小勝憑智，大勝靠德。蒙牛將這一天作為一個特別重要的節(jié)日，對我們的合作者、支持者、消費(fèi)者進(jìn)行真誠答謝和感恩活動。將學(xué)習(xí)成果與半年工作成果總結(jié)相結(jié)合的一次團(tuán)隊(duì)分享共贏的 節(jié)日。 ●創(chuàng)新：創(chuàng)新是舊的資源新的整合，創(chuàng)新是蒙牛事業(yè)發(fā)展的靈魂，與時俱進(jìn)是創(chuàng)新的最佳體現(xiàn)。 ●合作：二人為仁，三人為眾，人字的結(jié)構(gòu)就是相互支撐，在合作中共贏是蒙牛人做事的原則。 ●感恩：滴水之恩，涌泉 相報(bào)，感恩報(bào)恩是蒙牛做人的原則。 5．蒙牛的核心競爭力：以成功經(jīng)營人心為終極目標(biāo)，以雙贏利益機(jī)制和學(xué)習(xí)創(chuàng)新的方法，整合全球有效資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。 ●自我超越：勇于跟自己較勁兒，把每一件小事情都要做完整、做到位。 這樣做的好處在于：有利于公司的最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，搞好戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn) 規(guī)劃；有利于統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工地結(jié)合；公司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，各事業(yè)部有相對獨(dú)立的利益和自 主權(quán)，事業(yè)部內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動比較容易協(xié)調(diào)；能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人員的積極性，能加強(qiáng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任心，有助于全面管理人才的培養(yǎng)。 2．總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定公司的各種政策和涉及公司整體發(fā)展的重大決策。如下圖所示。因此，直線職能制組織已難以適應(yīng)該公司的發(fā)展。該組織形式一般在企業(yè)規(guī)模比較小，產(chǎn)品品種比較單一，工藝比較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。 隨著市場競爭日益激烈，該公司領(lǐng)導(dǎo)人越來越感到這種組織形式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)營的需要，組織結(jié)構(gòu)上存在的問題越來越突出，主要問題有：由于產(chǎn)品種類多，技術(shù)差異大，而每個管理職能部門都要涉及對所有產(chǎn)品的管理，因此管理人員覺得工作頭緒過多，難以應(yīng)付；各種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營管理在各部門和 單位之間交叉進(jìn)行，相互扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)難度大；公司的高層領(lǐng)導(dǎo)整天陷入繁忙的日常事務(wù)，無暇考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。該公司30 多年中一直采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式，共設(shè)有 21 個職能科室，各職能部門各自負(fù)責(zé)一部分管理業(yè)務(wù)。 建新公司的組織改革 建新公司原是軍工企業(yè)，在我國體制改革過程中，為適應(yīng)自身生存和發(fā)展的需要，在生產(chǎn)軍品的基礎(chǔ)上，又轉(zhuǎn)向民品的開發(fā)與生產(chǎn)，并獲得了成功。 3． 健全實(shí)施目標(biāo)管理的組織基礎(chǔ)，建立明確的目標(biāo)管理的組織系統(tǒng)；對各級各部門有明確的協(xié)調(diào)任務(wù)和控制要求；建立必要的規(guī)章制度；有健全的信息反饋渠道等 4．對實(shí)施過程的檢查與控制。因?yàn)槟繕?biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是自我控制，自我管理。 1．建立以人為中心的主動式管理。 目標(biāo)管理的主要思想是：通過目標(biāo)把人和工作結(jié)合起來。劉總感到很困惑。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎懲。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。 三是要采用科學(xué)的決策方法。因此為保證決策的有效性必須按照不同時期企業(yè) 發(fā)展的需要，對決策活動加以規(guī)范，形成制度，建立相應(yīng)的決策體制，以便從組織上保證決策活動的順利發(fā)展。 從中應(yīng)吸取的教訓(xùn)：企業(yè)應(yīng)健全決策機(jī)制。巨人集團(tuán)給國內(nèi)同行上了太慘烈的 一課。 ” 巨人大廈建設(shè)過程中的決策看來就像場兒戲，資金籌措缺乏周詳?shù)目紤]。決策由總裁辦公會議做出。故在決策時，他們很少堅(jiān)持自己的意見，事實(shí)上，由于他們沒有公司股份，也無法對總裁的決策進(jìn)行干預(yù)。 巨人集團(tuán)的決策是高度集中的，在巨人集團(tuán)的股份中，總裁一人所占股份就達(dá)到 90%以上。 巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，當(dāng)生物工程一度停產(chǎn)時，巨人大廈由于斷了資金供給不得不停工，一場危機(jī)就全面爆發(fā)了。到 1996 年 7 月以后，生物工程，保健品銷量急劇下降。 由于過量抽血，使得維護(hù)生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用無法到位。 由于在此地基上面的原因，當(dāng) 70 層的地基打完時，所籌樓花已經(jīng)用盡。結(jié)果施工時，發(fā)現(xiàn)巨人大廈處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越40～ 50 米的沙土而達(dá)到巖石層，打進(jìn)巖石層 30 米。 大廈由 54 層加高到 64 層時，決策依據(jù)只是設(shè)計(jì)單位的一句話 “由 54 層到 64 層對下面基礎(chǔ)影響不大 ”。 巨人大廈一再加高，這中間竟沒有人提出反對意見。 巨人集團(tuán)初始計(jì)劃投資興建 18 層的巨人大廈。然而，到 1997 年 1 月時，巨人集團(tuán)卻爆發(fā)了全面的危機(jī)。 巨人 “大廈 ”崩潰在斷裂帶上 巨人集團(tuán)曾在國內(nèi)聲名赫赫，企業(yè)的平均發(fā)展速度達(dá)到 300%，更有甚者說達(dá)到 500%。這里指的利益相關(guān)者包括產(chǎn)權(quán)所有者、用戶、債權(quán)人、員工、政府、社會等?，F(xiàn)代企業(yè)管理理念認(rèn)為企業(yè)作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，企業(yè)在獲取利潤的同時，也要承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。 1．企業(yè)之間為何會有如此大的差別？ 2．從強(qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，我們應(yīng)如何認(rèn)識企業(yè)社會責(zé)任的內(nèi)涵？ 3．從我國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)哪些方面的社會責(zé)任工作？ 分析： 這些企業(yè)之間的差別主要在經(jīng)營理念之間的差別。 在中國目前的企業(yè)界，類似強(qiáng)生公司企業(yè)信條的文字很多，有得寫得可能更好看。 ” 2020 年 7 月，強(qiáng)生成為北京 2020 年奧運(yùn)會及殘奧會的官方合作伙伴； 2020 年 2 月，又成為奧運(yùn)全球合作伙伴。 2020 年，強(qiáng)生公司發(fā)起精神健康教育項(xiàng)目。支持社會公益，參與對社會有益的慈善活動。 當(dāng)然，僅僅是宣傳還不 夠。它有目共睹，它深入每個強(qiáng)生員工的心中。生產(chǎn)