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20xx年最新mba教材管理學(xué)教學(xué)案例-文庫吧資料

2025-06-05 19:10本頁面
  

【正文】 一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的質(zhì)量產(chǎn)品獎。從主觀原因上看,一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強調(diào) 先生產(chǎn),后生活 甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來,這樣,就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾,并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。從客觀原因上看,輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點,四個輸油公司和 20 多個輸油泵站, 70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村?;鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常?;ㄙM很大氣力做思想工作而收效并不大。這樣一條地下大動脈,在我國經(jīng)濟建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。在刻下要做好準備。 請思考如何處理這件事。說著,班長瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任,然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒,湊到主任身邊討了根煙,邊吸邊勸道:?主任,說真?zhèn)€的,其實我 也是身在曹營心在漢,那球賽太精彩了,您只要靈活一下,看完了電視大家再補上時間,不是兩全其美嗎?上個星期五的二班,據(jù)我了解,他們?yōu)榱丝措娨?,星期五就把活提前干完了,您也不…?車間主任沒等班長把話說完,扔掉還燃著的半截香煙,一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。? 誰知,就在宣布?禁令?的那個星期的周末晚上,車間主弟去查崗時又發(fā)現(xiàn),上二班的 10 名青年中竟有 6 名不在崗。車間主任氣壞了,在星期一的車間大會上,他一口氣點了 IO 幾個人的名。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。 對員工的行為和目標的考核因為是經(jīng)常性的,員工在工作中出現(xiàn)什么不足,會從周圍人和主管那里獲得信息,所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時,考核結(jié)果會讓員工非常驚訝( surprise)的情況,最多是有些不同看法,主管會與員工進行溝通,力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。所以一個員工的業(yè)績考 中國最大管理資源中心 第 18 頁 共 72 頁 核不是一個人說了算,不是一個方面能反映,而是很多方面的反饋。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。然而,當劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時,他發(fā)現(xiàn),其實自己手中的權(quán)力十分有限,雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵,但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑,久而久之,劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎? 分析: 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的? 有人越權(quán)行事了嗎? 中國最大管理資源中心 第 17 頁 共 72 頁 這個案例中,發(fā)現(xiàn)了什么問題? 【 案例 】 授權(quán)的障礙 B 公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔(dān)任公司 的總經(jīng)理,并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。你猜,喬伊斯說什么?她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。我告訴她雷諾 茲醫(yī)生(外科主任)從我這要走了她們兩位,說是急診外科手術(shù)正缺人手,需要借用一下。我知道,這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 昨天早上 7: 45,我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條,是杰克遜(醫(yī)院的主任護士)給我的。請相信我,這是一件平平常常的事。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作,但看來這是不可能的。我怎么能干得了這工作呢?我有兩個上司,每個人都 有不同的要求,都要求優(yōu)先處理。 5 分鐘后,黛安娜遞給了院長一封辭職信。 分析: 它是委員會制嗎? 【 案例 】 巴恩斯醫(yī)院 10 月的某一天,產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話,要求立即做出一項新的人事安排。同時還將針對具體工作成立專門委員會與工 中國最大管理資源中心 第 16 頁 共 72 頁 作小組,確保重點工作快速 推進,協(xié)調(diào)一致。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。通過調(diào)整,聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的?瓶頸?,從而不斷走向成熟。在短短十幾年時間里,聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬:從大船結(jié)構(gòu)到艦隊模式;從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司;從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺……聯(lián)想幾乎每年都在變。 【 案例 】 聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇 昨天的成功不能保證今天和明天的成功,因為昨天的經(jīng)驗可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢。 他還說: 表面上把企業(yè)分成較小的單位,應(yīng)該能夠鼓勵地方的主動性和承擔(dān)風(fēng)險,事實上恰巧相反,部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者,他們比以 前更受利潤的影響。 請同學(xué)們思考:你對王廠長的做法有何評論? 【 案例 】 中國最大管理資源中心 第 15 頁 共 72 頁 分權(quán)問題 最近一家公司的總裁感嘆道: 我們對地方分權(quán)長期、堅定和近乎狂熱的承諾,造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。我現(xiàn)在多了一點,有 9 個人( 4 個副廠長,兩個 顧問, 3 個科長)。我們規(guī)定,報憂不報喜,工廠一切正常就不用匯報,有問題來找我,無問題各忙各的事。廠長對黨委負責(zé),我要向黨委打報告,把計劃、預(yù)算決算弄好后,經(jīng)批準就按此執(zhí)行。副廠長是我的下級,我作出的決定他們必須服從。所 以會議很緊湊,每人發(fā)言不許超過15 分鐘,超過 15 分鐘就停止?,F(xiàn)在我們實行固定會議制度。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo),只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了,散會他也沒回來。這樣做中層干部高興,認為是解放了。如書記有什么事只能找廠長,不能找副廠長。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊伍發(fā)生信心危機,人心浮動,公司已走到崩潰的邊緣! 分析: 趙亞平應(yīng)該怎么辦? 中國最大管理資源中心 第 14 頁 共 72 頁 【 案例 】 王廠長的等級鏈 王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐,提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則,主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。 20xx 年 1 月,中山支公司銷售經(jīng)理跳槽,趙亞平被任命為中山支公司 的銷售經(jīng)理。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評。 分析: 分析創(chuàng)新精神 【 案例 】 經(jīng)營決策 行 業(yè):飲食業(yè) 主 題:經(jīng)營決策;創(chuàng)業(yè) 中國平安保險公司廣州分公司(壽險) 1997 年,趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國平安保險公司廣州分公司(壽險),在基層鍛煉了六個月后被安排到人事部。 接吻青蛙 經(jīng)常意味著失敗,但 3M 公司把失敗和走進死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。 3M 公司知道千萬個新產(chǎn)品構(gòu)思可能只能成功一~二個。如果一旦研制出 式樣健全的產(chǎn)品 ,試驗組就一直工作下去,直到將產(chǎn)品成功地推向市場。D 部門、生產(chǎn) 部門、營銷部門和法律部門等的代表組成。公司鼓勵每個人關(guān)心市場需求動態(tài),成為關(guān)心新產(chǎn)品構(gòu)思的人,讓他們做一些家庭作業(yè),以發(fā)現(xiàn)開發(fā)新產(chǎn)品的信息與知識, 中國最大管理資源中心 第 13 頁 共 72 頁 公司開發(fā)的新產(chǎn)品銷售市場在那里,及可能的銷售與利益狀況等。 分析 :如何進行創(chuàng)新呢? 【 案例 】 接吻青蛙 在這方面,值得特別提出的是世界最富創(chuàng)新的美國 3M 公司。 美國明尼蘇達采礦公司能產(chǎn)生新穎的思想并轉(zhuǎn)換成盈利的產(chǎn)品,如玻璃紙袋、防刮、保護材料、帶有松緊的一次性尿布等;同樣,英特爾公司在芯片微型化方面領(lǐng)先于所有的制造商,當時, 386 和 486 芯片的開發(fā)成功,使該公司占有了與 IBM 兼容的個人計算機微處理器市場的 75%份額。 分析: 1. 喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣? 中國最大管理資源中心 第 12 頁 共 72 頁 2. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題? 約翰先生提出的目標及與托馬斯的分歧? ? 【 案例 】 如有人問: 輪胎可以做什么 ? 缺乏創(chuàng)造力的人會說用來做救生圈或者捆在樹上做秋千,富有創(chuàng)造力的人會說諸如?當大象的眼鏡架?或是?機器人頭上的光環(huán)?。會議很快就結(jié)束了,大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。為了能提高公司的聲望和價值,他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營,改善公司的效益。但后來,他的興趣開始轉(zhuǎn)移,試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年,了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。具體包括: 1.臥室和會客室家具銷售量 增加 20%; 2.餐桌和兒童家具銷售量增長 100%; 3.總生產(chǎn)費用降低 10%; 4.減少補缺職工人數(shù) 3%; 5.建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線,爭取五年內(nèi)達到年銷售額 500 萬美元。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題,并對此進行了嚴厲的批評,要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定,每年 12 月份召開一次公司中、高層管理人員會議 ,研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。到 1985 年,公司 臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長了近兩倍。 質(zhì)量觀念: 高 標準精細化零缺陷 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 服務(wù)理念: 帶走用戶的煩惱,煩惱到零 留下海爾的真誠,真誠到永遠 售后服務(wù)理念: 用戶永遠是對的 海爾發(fā)展方向:創(chuàng)中國的事業(yè)名牌 中國最大管理資源中心 第 11 頁 共 72 頁 【 案例 】 喬森家具公司五年目標 喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的,開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具,取得了相當?shù)某晒?,隨著規(guī)模的擴大,自 70 年代開始,公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。 創(chuàng)名牌方面: 名牌戰(zhàn)略:要么不干,要干就要爭第一。即 “關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù) ”。以這一理念為依據(jù),海爾集團創(chuàng)造了 “OEC”管理即海爾模式; 80/20 原則。具體表現(xiàn)為:海 爾定律(斜坡球體論):企業(yè)如同爬坡的一個球,受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力。海爾集團的領(lǐng)導(dǎo)層認為,企業(yè)文化是企業(yè)管理中最持久的驅(qū)動力和最持久的約束力,他高度融合了企業(yè)理念、經(jīng)營哲學(xué)、價值觀和個人的人生觀,是一個企業(yè)的凝聚劑。 從合作中學(xué)習(xí);向他人學(xué)習(xí);從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。”這句話的意思是說,要善于總結(jié),善于思考,不能光干不總結(jié)。 除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外,聯(lián)想還是一個非常有心的“學(xué)習(xí)者”,善于從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。 1995年至 1997年連續(xù)三年在全國電子百強企業(yè)中排名第二,全國高新技術(shù)百強企業(yè)排名第一, 聯(lián)想的成功原因是多方面的,但不可忽視的一點是,聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實踐,使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化,及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式,從而健康成長。 中國最大管理資源中心 第 9 頁 共 72 頁 分析 :結(jié)合 聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實際討論 科學(xué)管理的核心內(nèi)容 【 案例 】 聯(lián)想 —— 中國第一個學(xué)習(xí)型組織 聯(lián)想集團創(chuàng)建于 1984
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