【正文】 一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的質(zhì)量產(chǎn)品獎。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強調(diào) 先生產(chǎn)，后生活 甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和 20 多個輸油泵站， 70%以上建在遠離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM很大氣力做思想工作而收效并不大。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。在刻下要做好準備。 請思考如何處理這件事。說著，班長瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：?主任，說真?zhèn)€的，其實我 也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星期五的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨?，星期五就把活提前干完了，您也不…?車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。? 誰知，就在宣布?禁令?的那個星期的周末晚上，車間主弟去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上二班的 10 名青年中竟有 6 名不在崗。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了 IO 幾個人的名。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。 對員工的行為和目標的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝（ surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。所以一個員工的業(yè)績考 中國最大管理資源中心 第 18 頁 共 72 頁 核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。然而，當劉先生意欲更深入地推動企業(yè)的變革時，他發(fā)現(xiàn)，其實自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？ 分析： 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 有人越權(quán)行事了嗎？ 中國最大管理資源中心 第 17 頁 共 72 頁 這個案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？ 【 案例 】 授權(quán)的障礙 B 公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔(dān)任公司 的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。我告訴她雷諾 茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 昨天早上 7： 45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。請相信我，這是一件平平常常的事。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都 有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。 5 分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 分析： 它是委員會制嗎？ 【 案例 】 巴恩斯醫(yī)院 10 月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。同時還將針對具體工作成立專門委員會與工 中國最大管理資源中心 第 16 頁 共 72 頁 作小組，確保重點工作快速 推進，協(xié)調(diào)一致。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。通過調(diào)整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己發(fā)展的?瓶頸?，從而不斷走向成熟。在短短十幾年時間里，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺……聯(lián)想幾乎每年都在變。 【 案例 】 聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇 昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因為昨天的經(jīng)驗可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢。 他還說： 表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵地方的主動性和承擔(dān)風(fēng)險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以 前更受利潤的影響。 請同學(xué)們思考：你對王廠長的做法有何評論？ 【 案例 】 中國最大管理資源中心 第 15 頁 共 72 頁 分權(quán)問題 最近一家公司的總裁感嘆道： 我們對地方分權(quán)長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。我現(xiàn)在多了一點，有 9 個人（ 4 個副廠長，兩個 顧問， 3 個科長）。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。廠長對黨委負責(zé)，我要向黨委打報告，把計劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準就按此執(zhí)行。副廠長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。所 以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過15 分鐘，超過 15 分鐘就停止?，F(xiàn)在我們實行固定會議制度。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。這樣做中層干部高興，認為是解放了。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊伍發(fā)生信心危機，人心浮動，公司已走到崩潰的邊緣！ 分析： 趙亞平應(yīng)該怎么辦？ 中國最大管理資源中心 第 14 頁 共 72 頁 【 案例 】 王廠長的等級鏈 王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。 20xx 年 1 月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司 的銷售經(jīng)理。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評。 分析： 分析創(chuàng)新精神 【 案例 】 經(jīng)營決策 行 業(yè)：飲食業(yè) 主 題：經(jīng)營決策；創(chuàng)業(yè) 中國平安保險公司廣州分公司（壽險） 1997 年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國平安保險公司廣州分公司（壽險），在基層鍛煉了六個月后被安排到人事部。 接吻青蛙 經(jīng)常意味著失敗，但 3M 公司把失敗和走進死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。 3M 公司知道千萬個新產(chǎn)品構(gòu)思可能只能成功一～二個。如果一旦研制出 式樣健全的產(chǎn)品 ，試驗組就一直工作下去，直到將產(chǎn)品成功地推向市場。D 部門、生產(chǎn) 部門、營銷部門和法律部門等的代表組成。公司鼓勵每個人關(guān)心市場需求動態(tài)，成為關(guān)心新產(chǎn)品構(gòu)思的人，讓他們做一些家庭作業(yè)，以發(fā)現(xiàn)開發(fā)新產(chǎn)品的信息與知識， 中國最大管理資源中心 第 13 頁 共 72 頁 公司開發(fā)的新產(chǎn)品銷售市場在那里，及可能的銷售與利益狀況等。 分析 ：如何進行創(chuàng)新呢？ 【 案例 】 接吻青蛙 在這方面，值得特別提出的是世界最富創(chuàng)新的美國 3M 公司。 美國明尼蘇達采礦公司能產(chǎn)生新穎的思想并轉(zhuǎn)換成盈利的產(chǎn)品，如玻璃紙袋、防刮、保護材料、帶有松緊的一次性尿布等；同樣，英特爾公司在芯片微型化方面領(lǐng)先于所有的制造商，當時， 386 和 486 芯片的開發(fā)成功，使該公司占有了與 IBM 兼容的個人計算機微處理器市場的 75%份額。 分析： 1. 喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？ 中國最大管理資源中心 第 12 頁 共 72 頁 2. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？ 約翰先生提出的目標及與托馬斯的分歧？ ？ 【 案例 】 如有人問： 輪胎可以做什么 ？ 缺乏創(chuàng)造力的人會說用來做救生圈或者捆在樹上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會說諸如?當大象的眼鏡架?或是?機器人頭上的光環(huán)?。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的效益。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。具體包括： 1．臥室和會客室家具銷售量 增加 20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長 100％； 3．總生產(chǎn)費用降低 10％； 4．減少補缺職工人數(shù) 3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額 500 萬美元。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開一次公司中、高層管理人員會議 ，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。到 1985 年，公司 臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長了近兩倍。 質(zhì)量觀念： 高 標準精細化零缺陷 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 服務(wù)理念： 帶走用戶的煩惱，煩惱到零 留下海爾的真誠，真誠到永遠 售后服務(wù)理念： 用戶永遠是對的 海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國的事業(yè)名牌 中國最大管理資源中心 第 11 頁 共 72 頁 【 案例 】 喬森家具公司五年目標 喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴大，自 70 年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。 創(chuàng)名牌方面： 名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭第一。即 “關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù) ”。以這一理念為依據(jù)，海爾集團創(chuàng)造了 “OEC”管理即海爾模式； 80/20 原則。具體表現(xiàn)為：海 爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力。海爾集團的領(lǐng)導(dǎo)層認為，企業(yè)文化是企業(yè)管理中最持久的驅(qū)動力和最持久的約束力，他高度融合了企業(yè)理念、經(jīng)營哲學(xué)、價值觀和個人的人生觀，是一個企業(yè)的凝聚劑。 從合作中學(xué)習(xí)；向他人學(xué)習(xí)；從自己過去的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)。”這句話的意思是說，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。 除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，聯(lián)想還是一個非常有心的“學(xué)習(xí)者”，善于從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。 1995年至 1997年連續(xù)三年在全國電子百強企業(yè)中排名第二，全國高新技術(shù)百強企業(yè)排名第一， 聯(lián)想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實踐，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長。 中國最大管理資源中心 第 9 頁 共 72 頁 分析 ：結(jié)合 聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實際討論 科學(xué)管理的核心內(nèi)容 【 案例 】 聯(lián)想 —— 中國第一個學(xué)習(xí)型組織 聯(lián)想集團創(chuàng)建于 1984