【正文】 ——好的客戶 ——好的財務(wù)結(jié)果。 2． “學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) ”不可少。平衡計分卡主要適用于公司層和部門層的考核，對這樣的層次而言，業(yè)務(wù)業(yè)績（比如財務(wù)表現(xiàn)、成本和效率、客戶）具有顯性的特點(diǎn)，是股東評價他們的主要方面。 通過本案例，我們沒看到卻能聯(lián)想到什么？ ——“原裝 ”平衡計分卡有四個方面， DHL 的平衡計分卡只有三個，少掉的是 “學(xué)習(xí)與成長指標(biāo) ”。 3．誰來考？盡管案例沒有明確說明，但是人力資源部一定是考核過程中的重要成員（總部職能部門的有關(guān)人員）。 2．確定考核的績效標(biāo)準(zhǔn)（指標(biāo)目標(biāo)）。打破原來分公司業(yè)績衡量單純的財 務(wù)指標(biāo)， DHL 的平衡計分卡具體涵蓋了三個環(huán)環(huán)相扣的內(nèi)容：財務(wù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)（成本和效率）、客戶指標(biāo)。 本案例中，我們看到了什么？ ——DHL 是怎樣運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行考核的。 內(nèi)部管理管理指標(biāo)，考核 在內(nèi)部流程的每個環(huán)節(jié)上，比如財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)，是不是做到最好。 財務(wù)指標(biāo)，主要考核企業(yè)在股東眼里的表現(xiàn)如何，銷售額、利潤率、資產(chǎn)的增長。 分析：本案例是企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡取得高績效，贏得競爭優(yōu)勢的好例子。相對于半年前的溝通，這次會議顯然輕松多了。 2022 年 2 月，一年一度的 DHL 中國經(jīng)理年會在杭州拉開帷幕。后來讓區(qū)域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司 ,按照公司表格內(nèi)的問題來了解員工的服務(wù)態(tài)度、解決問題的能力等。 ” 在運(yùn)行的過程中，許多目標(biāo)都經(jīng)過了微調(diào)。 “差不多每兩三個月我們就有一個大會，邀請不同的區(qū)域負(fù)責(zé)人、總部職能部門的有關(guān)人員、某些分公司的負(fù)責(zé)人一起，在一個房間里邊做 ?困獸斗 ?，把不同的指標(biāo)定下來， ”謝耀儂笑著說， “前期的溝通花 了六七個月，指標(biāo)體系出來了。要分布于不同城市的 39 個分公司服從一個指標(biāo)體系，本身就不是一件容易的事。 在推行平衡計分卡之初，謝耀儂親自掛帥，華北、華東、華南區(qū)域負(fù)責(zé)人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一個特別行動小組。假設(shè)總分為 100 分，則三者分別為 40/30/30 分。 2022 年年底，在準(zhǔn)備推出平衡計分卡的動員會上，公司董事總經(jīng)理謝耀儂這樣說： “作業(yè)成本法能夠報告活動和產(chǎn)品的成本，平衡計分卡則提供一種全面的測量框架，它把組織的能力與為客戶創(chuàng)造的價值掛鉤，并最終與未來的財務(wù)業(yè)績相聯(lián)系。 服務(wù)關(guān)系到企 業(yè)的未來發(fā)展。良好的服務(wù)讓 DHL 拿下了 2022 年中國國際快遞市場 37%的份額。不僅全年的服務(wù)價格大大降低，而且 DHL 還給它們配備了專用電腦。有人擔(dān)心這種做法會導(dǎo)致人才流失，但是美世公司卻認(rèn)為， 公司能夠為大家提供這種機(jī)會本身，就向員工表明，公司對于員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的，這種做法只會使公司對 于員工更加有吸引力，而不是相反。比如，為員工配備資深員工或管理人員充當(dāng)他們的教練或?qū)?，對他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對員工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)的調(diào)動，增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺等。因為如果在一家企業(yè)得不到個人發(fā)展機(jī)會，他們就會到其他能夠提供這種機(jī)會的企業(yè)中去工作。 4．個人發(fā)展機(jī)會 個人發(fā)展機(jī)會包括學(xué)習(xí)機(jī)會、得到指導(dǎo)和培訓(xùn)的機(jī)會、職位發(fā)展機(jī)會以及參與決策的機(jī)會等很多方面的內(nèi)容。P組織文化能夠創(chuàng)造真正的員工忠誠度，而不僅僅是滿意度。因此，一個組織要想讓優(yōu)秀人才不僅能夠加入本公司，而且能夠留下來，同時還能夠盡心盡力地努力工作，就必須培養(yǎng)一種對員工有吸引力的組織文化。 ”員工在一個組織中工作時，只有 當(dāng)他個人的價值觀與組織的價值觀相吻合時，他才會感到自在和快樂。 3．組織文化 關(guān)于組織文化，倫敦商學(xué)院教授杰伊 這樣，企業(yè)就必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃等方面進(jìn)行大量的投入。 2．工作和生活的平衡 現(xiàn)代社會的發(fā)展，使得越來越多的人將關(guān)注重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)收入轉(zhuǎn)變?yōu)橹匦玛P(guān)注個人和家庭生活質(zhì)量，對于很多經(jīng)濟(jì)收入水平較高的真正有能力的高層次人才來說尤其如此。此外，還有組織以發(fā)放獎品或禮物、召開慶功會等各種非貨幣形式對員工及其群體的努力和成績所給予的認(rèn)可和鼓勵。 1．認(rèn)可和贊賞 一個組織各個層次上的員工都需要感到自己所做的工作是被組織看重的，被視為有價值的，能夠獲得工作的成就感。 所謂工作體驗，是指對于員工來說非常重要，但是卻不像薪酬和福利那樣容易觸及的一些報酬要素。至于說讓 人愉快的工作氛圍、上級的重視和認(rèn)可、個人的發(fā)展機(jī)會以及良好的組織文化等軟性因素，只有進(jìn)入企業(yè)才能真正地體會到。然而，說到吸引、保留和激勵員工，大部分企業(yè)馬上會想到薪酬和福利，很多企業(yè)甚至將薪酬福利視為激勵的全部。 國內(nèi)外的企業(yè)管理實踐表明，工資水平最高的企業(yè)并不一定是員工自愿流動率最低的企 業(yè)，也不一定是生產(chǎn)率和績效最優(yōu)的企業(yè)，要想打造一支高生產(chǎn)率、高績效和高承諾度的員工隊伍，企業(yè)必須從薪酬、福利以及工作體驗三個方面做好全盤規(guī)劃，不僅讓人才進(jìn)得來，還要留得下，而且不僅要留住員工的人，還要留住員工的心。結(jié)果，卡莉不僅沒有改善惠普的業(yè)績，而且導(dǎo)致了惠普公司員工的強(qiáng)烈不滿，一些曾經(jīng)在惠普長期工作的人不得不忍痛離開惠普?；萜展具^去曾經(jīng)被喻為 “一家最不像美國公司的美國公司 ”，因為惠普公司從 1939 年創(chuàng)立之日起，兩位創(chuàng)始人就奠定了惠普公司關(guān)心和信任員工的文化基調(diào)，而這種充滿人情味的文化和氛圍恰恰是吸引大量優(yōu)秀人才加盟惠普并長期在惠普工作的重要理由。在這方面，惠普公司首席執(zhí)行官卡莉 西南航空的很多做法我們在這里無法一一列舉，但是很顯然，正是由于西南航空為其兩萬多名員工提供了良好的工作體驗，才導(dǎo)致公司不僅創(chuàng)造了極高的員工忠誠度以及生產(chǎn)率，同時還使公司的低 成本、低票價、高安全性、高準(zhǔn)點(diǎn)率經(jīng)營戰(zhàn)略得到了堅決的貫徹和執(zhí)行，取得了驕人的業(yè)績。西南航空認(rèn)為，慶祝實際上是人的一種本性和需要，慶祝可以提升人性，鼓舞精神所需要的生命力和活力，同時還能舒緩緊張情緒，幫助員工建立自信。 第三，西南航空從成立之初就形成了濃厚的贊賞和慶祝文化。西南航空認(rèn)為，工作愉快的人一定比較主動，員工不一定要抱著嚴(yán)肅的態(tài)度才能完成工作。此外，西南航空還鼓勵員工具有一定的靈活性，并且對他們進(jìn)行各種跨職能、跨領(lǐng)域的交叉培訓(xùn)，一方面讓員工擁有學(xué)習(xí)和追求個人成長的機(jī)會，能夠充分發(fā)揮自己的才干，另一方面確保他們具備參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的能 力。 第一，西南航空創(chuàng)建了一種像對待客戶一樣對待員工的公司文化，公司堅持為員工提供一種穩(wěn)定的工作環(huán)境，在 30 多年的經(jīng)營中，即使是在 “9西南航空的這種成就實際上得益于公司創(chuàng)始人羅伯特 ” 案例 2 敘述：美國西南航空公司 不僅 IBM，世界航空史上的一大奇跡 ——從來沒有虧損過的美國西南航空公司，也正是依靠在企業(yè)內(nèi)營造快樂工作的氛圍，讓員工找到了一種在其他企業(yè)無法感受到的美好工作體驗，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。我們必須繼續(xù)努力，提供富有 挑戰(zhàn)性的工作、自我管理的機(jī)會以及讓人們發(fā)揮自己的作 用和影響力的工作場所。工作體驗是報酬中的一個驅(qū)動性因素，如果我們忽視了這一點(diǎn)，就會給我們帶來損失。在 IBM 公司中，負(fù)責(zé)企業(yè)系統(tǒng)部、個人系統(tǒng)部以及軟件和技術(shù)部的薪酬總監(jiān)安德魯 第五， IBM 公司采取了各種措施來改善員工的工作條件，為員工充分提供各種工具和資源，來確保他們工作上的成功。第三， IBM 公司文化的變革很明顯，同時也很微妙，大家清一色穿著藍(lán)色制服的現(xiàn)象不見了，公司把重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到通過高層管理團(tuán)隊來培養(yǎng)各層次員工的領(lǐng)導(dǎo)力方面。這些獎項可以用來對員工長期服 務(wù)等各種表現(xiàn)提供獎勵和認(rèn)可。近些年來， IBM 在大力推行全面報酬的新實踐，尤其是在認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)、保持工作和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工發(fā)展等工作體驗方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新。郭士納在 IBM 的改革首先從薪酬福利體系動手，他改變了 IBM 公司原有的官僚化薪酬體系，將薪 酬與市場接軌，將員工個人的薪酬更多地與績效以及客戶等因素聯(lián)系起來，同時還將股權(quán)從高層管理人員大規(guī)模地擴(kuò)展到了一批優(yōu)秀員工。組織應(yīng)該依據(jù)其內(nèi)部和外部業(yè)務(wù)的、人口的和組織 的特征來執(zhí)行薪酬實踐和政策。 結(jié)論： 沒有兩個組織是完全相同的：它們擁有不同的雇員、資源、使命和雇員事業(yè)戰(zhàn)略來完成它們各自的使命。為了將管理人員的薪酬和公司目標(biāo)聯(lián)系起來， Newco 公司的管理人員報酬將按照以下提示進(jìn)行： （ 1）為了支持組 織財務(wù)目標(biāo)并使股東獲得最大利益，短期激勵主要決定于組織績效，并對依據(jù)于對組織目標(biāo)的個人貢獻(xiàn)大小授予不同獎勵，同時保持適度的彈性； （ 2）為了在 2—3 年內(nèi)，達(dá)到完成股票首次公開發(fā)行的組織目標(biāo)，績效指標(biāo)應(yīng)該是可量化的、客觀的，并與組織的戰(zhàn)略增長和利益創(chuàng)造直接有關(guān)； （ 3）為了滿足公司的戰(zhàn)略財務(wù)需要，績效將主要依據(jù)財務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行衡量，這些財務(wù)結(jié)果包括原始收入，現(xiàn)金流，總收入的年增長； （ 4）為了使公司從同行業(yè)中脫穎而出，績效考核將同時參考內(nèi)部財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和行業(yè)中同等規(guī)模公司的相對績效； （ 5）為了使 管理人員集中精力于產(chǎn)生穩(wěn)定而持續(xù)的財務(wù)增長，績效考核將在相對窄的范圍內(nèi)進(jìn)行，當(dāng)績效低于期望財務(wù)業(yè)績的 90%時就不會得到獎金，如果績效超過期望值的 110%，獎金就會達(dá)到上限值； （ 6）依據(jù)首席執(zhí)行官對每個管理者的努力程度的評價來確定管理人員通過股票或股票期權(quán)分享公司的收益增長的資格。 Newco 公司的薪酬方案有如下性質(zhì)： （ 1）為避免 Newco 公司的職員由于薪酬原因被競爭對手挖走，管理人員的年度現(xiàn)金薪酬是參照同一行業(yè)中規(guī)模和收入處于同等水平的公司或其他性質(zhì)相近的受管制行業(yè)的企業(yè)而確定的； （ 2）為了在有效處理公司財務(wù)的同時提供合理的有吸引力的薪酬水平，規(guī)定如下：如果達(dá)到本年的財務(wù)、戰(zhàn)略和執(zhí)行目標(biāo)，年度貨幣工資將被定為市場第 50 個百分位的水平；如果超過公司預(yù)定的目標(biāo)，將提供達(dá)到市場第 75 個百分位上的總貨 幣工資水平； （ 3）為保證公司雇員持股的水平，初步的長期激勵的授予將參照它們的稀釋影響而確定，這一點(diǎn)可以參照那些實行雇員持股計劃的公司和被認(rèn)為已陷入困境或正在轉(zhuǎn)型的公司的稀釋比率； （ 4）為便于管理和保持一致性，長期激勵仍然參照確定貨幣工資時所參照的同類規(guī)模公司以評估提供給管理人員的現(xiàn)金報酬； （ 5）長期激勵的最遲授予期比市場上普遍的為留住關(guān)鍵人才的授予期更長。在少數(shù)情況下應(yīng)用受限股票來達(dá)到特殊的招聘和保留目的； （ 4）將不為管理者提供退休方案和額 外補(bǔ)貼，因為這些計劃普遍缺乏績效激勵，并且其他雇員也未應(yīng)用。 1．薪酬結(jié)構(gòu)。特定行業(yè)公司對于管理人員似乎更支持廣泛退休計劃、附加管理人員退休計劃、延期支付計劃和額外補(bǔ)貼方案。有關(guān)競爭實踐的一個不同意見是應(yīng)該對以下三類公司加以分析：特定行業(yè)公司，處于轉(zhuǎn)型期的公司和實行雇員持股計劃的公司。然而股票期權(quán)并沒有被特定行業(yè)的競爭者作為重要的報酬形式采用，主要是因為行業(yè)中大部分企業(yè)都是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的。另外，考慮近期的股票首次公開發(fā)放，由于長期激勵產(chǎn)生大筆開支，從而對公司收益有負(fù)面影響，所以不可能應(yīng)用任何的長期激勵工具?，F(xiàn)在的管理人員挽留和招聘高素質(zhì)人才的能力可以從長遠(yuǎn)利益來考慮。因此，薪酬開支就與財務(wù)績效目 標(biāo)和非貨幣工資的應(yīng)用聯(lián)系在一起，而非貨幣資金的應(yīng)用有利于增加流動資金。據(jù)考察，以前該種結(jié)構(gòu)在權(quán)益方面沒有對其他類似于 Newco 公司的內(nèi)部公平產(chǎn)生過嚴(yán)重影響。理事贊成在主要應(yīng)用貨幣工資的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增加適量的股票期權(quán)。 所有權(quán)結(jié)構(gòu)：雇員持股計劃有助于組織的內(nèi)部公平。 風(fēng)險 收益框架：盡管 Newco 公司已經(jīng)取得了相當(dāng)好的財務(wù)業(yè)績，但行業(yè)中的激烈競爭，未還清的債務(wù)和未解決的訴訟都顯示了這個組織面臨著相對較高的風(fēng)險。這些人將從外部招聘進(jìn)來，這些人應(yīng)該具有創(chuàng)業(yè)精神。 人員戰(zhàn)略：現(xiàn)在的管理隊伍使公司的價值大大提升，并且認(rèn)為這種趨勢能夠繼續(xù)下去。 為了實施這一薪酬戰(zhàn)略， Newco 公司手下建立了管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，該薪酬結(jié)構(gòu)主要考慮一些驅(qū)動因素和限制性因素： 事業(yè)戰(zhàn)略： Newco 公司需要為降低債務(wù)和未來進(jìn)行兼并存儲現(xiàn)金資源。另一方面，公司的成功轉(zhuǎn)變使得該行業(yè)注意到其高層管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，因為高層經(jīng)營管理者經(jīng)常碰到有競爭力的跳槽機(jī)會。 管理層知道，在轉(zhuǎn)變期間，要證明對管理人員授予股票期權(quán)的正確性是很困難的，主要是由于人們已經(jīng)根深蒂固地接受了雇員持股計劃這種所有權(quán)模型的理念。幾年前，該公司幾乎要破產(chǎn)，但最終成功地從困境中掙脫出來。解決之道就是主動提高農(nóng)民工的工資，最重要的就是使農(nóng)民工 看到希望，使他們看到政府正在想辦法使他們的工資與城市人口的收入更加接近。另外，有些問題是歷史遺留問題，不是一時半會就能解決的。農(nóng)民工對城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了很大的作用，但是其工資在很長一段時間內(nèi)都沒有變化，而且始終保持在一種低水平的狀態(tài)。這位負(fù)責(zé)人提醒民工朋友，當(dāng)權(quán)益受到侵害時，要及時向當(dāng)?shù)貏趧颖Ｕ媳O(jiān)察機(jī)構(gòu)舉報，要注意保存好證據(jù)。根據(jù)省政府的要求，湖北省 2022 年底以前拖欠的農(nóng)民工工資， 2022 年春節(jié)前必須基本清欠到位。用人單位拖欠勞動者工資的，不僅要補(bǔ)發(fā)工資，還要向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，并會被勞動監(jiān)察部門處以 5 千元到 3 萬元罰款。 而 現(xiàn)代企業(yè)使用的福利管理即從工資獎金之外的激勵手段分析如何留住公司需要的員工。當(dāng)然，不是人人都可以得到陽俸和陰俸，需以對胡慶堂有過貢獻(xiàn)為前提，含有論功行賞的意義。所謂陽