【正文】 來協(xié)助公司度過難關。管理層決定改變組織的薪酬結構來適應變化的環(huán)境，以對它的管理人員在過去和未來為公司財務成功運轉所作的 努力進行獎勵。然而，仍需要招聘一些具有財務管理技能和業(yè)務開發(fā)技能的關鍵人員。管理層的感覺、外部法律顧問和投 資銀行專家都認為高水平的獲得報酬的機會是適合企業(yè)的高風險特性的。這種觀點代表一種傳統(tǒng)的薪酬結構。 法規(guī)限制：作為雇員持股計劃的擁護者，該計劃委員會負責人當然有義務依照《雇員退休收入保障法》來保護會員的利益。 競爭實踐：研究表明，在公司轉型期間，企業(yè)家通常會從雇主那里得到相當可 觀的股票激勵，以分享 公司的一部分利潤或平衡低于市場水平的貨幣工資。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有這三類公司都廣泛使用了股票激勵。管理人員薪酬包括以下部分： （ 1）基本薪酬，因為經(jīng)驗和能力達到預期水平而付給管理人員的報酬； （ 2）年度獎金，獎勵管理人員超越的戰(zhàn)略、財務和運營目標，這些目標被認為有利于公司持續(xù)發(fā)展和對盈利有至關重要的貢獻； （ 3）長期激勵，以股票期權形式，允許管理人員合理分享公司未來的成長，使他的經(jīng)濟利益和雇員持股計劃相一致，并吸引和留住管理人員。 3．績效指標和標準。這樣就沒有理由用同種方法來支付薪酬。 郭士納的改革無疑是成功的，但是在逐漸走出危機之后， IBM 并沒有停留在僅僅依靠薪酬福利來吸引、留住和激勵員工上。第二， IBM 公司制訂了專門的生活和工作計劃，將公司原來的很多方案整合進來，明確了平衡員工的工作生活和家庭生活的公司目標。 IBM 公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實力更為殷實的企業(yè)進行競爭的時候，仍然能夠保持對優(yōu)秀人才的強大吸引力。 ”因此， “盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競爭，但是我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。西南航空公司員工的低流動率和高敬業(yè)度并不是拿錢買來的，其支付的薪酬在航空業(yè)中僅屬于一般水平。11 事件 ”發(fā)生后，國際航空業(yè)面臨極大打擊的情況下，從來沒有解雇過任何一位員工。因此，公司允許員工在工作崗位穿著自己感覺最舒適的衣服，當員工能夠以輕松的休閑穿著工作時，他們常常會把工作當成一種游戲。因此，西南航空不放過任何一個對員工的工作努力以及所取得的成就加以慶祝的機會，凱勒本人也積極出席各種員工慶祝大會，甚至會以貓王、巴頓將軍、騎士的扮相出場， 與員工同樂。費奧瑞娜在今年年初的黯然謝幕就是一個典型?？纯纯ɡ蛳屡_的消息公布之后，惠普人幾乎彈冠相慶的熱鬧場景讓我們不能不反思，讓員工愉快地工作，讓他們有美好的工作體驗是多么重要。無可否認，一流的薪酬福利在吸引員工方面有著明顯的優(yōu)勢 ，這是因為，一位沒有進入某一企業(yè)的求職者，他在不同企業(yè)進行比較和選擇的時候，只有企業(yè)所提供的薪酬福利是最容易把握和衡量的，同時也是最容易在不同企業(yè)間進行比較的。它主要包括員工 的努力和績效得到認可和賞識、工作和生活的平衡、組織文化、個人發(fā)展機會以及環(huán)境等五大方面的因素。這一方面要求企業(yè)必須學會如何在日常工 作中有效地贊賞和鼓勵自己的員工；另一方面也要求企業(yè)必須在傳統(tǒng)的薪酬和福利之外，去尋找更加豐富多樣的、能夠對員工進行獎勵和認可的形式和手段。其中，前者包括彈性工作時間安排、遠程工作、非全日制工作、更短的日工作時間或周工作天數(shù)等；后者則包括兒童看護、老人看護、鍛煉和保健、洗車、購物等各種服務。而組織文化恰恰是組織的價值觀和經(jīng)營理念的一種體現(xiàn)。正如斯坦福大學商學院教授杰弗里 由于企業(yè)和員工之間的契約早已從傳統(tǒng)的終身雇傭轉變?yōu)殚L期就業(yè)能力的培養(yǎng)，因此，一家僅僅能夠提供高薪，卻不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè)越來越難以留住人才。美國著名管理顧問公司美世公司甚至允許自己的員工到其他企業(yè)中暫時工作一段時間，然后做出自己的選擇。通過互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實時監(jiān)測所遞貨品的當前位置。 DHL 打破原來分公司業(yè)績衡量單純的財務指標，推出平衡計分卡，將分公司、部門、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財務指標，同時還有客戶服務、作業(yè)成本。各指標仍可細分，比如客戶指標一項中又具體包含 “客戶保有率 ”、 “新客戶的開發(fā) ”、 “客戶滿意度 ”3 方面內(nèi)容。財務、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達客戶手中的要求是不是適用于所有分公司，這些 問題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。以客戶滿意度調(diào)查為例，開始的方案是請一家第三方調(diào)研公司對不同的分公司進行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布 39 個城市的網(wǎng)絡，同時每月一次的調(diào) 查頻度會帶來大量的費用。整整一天，大家忙著討論 2022 年公司應該擬訂哪些平衡計分卡指標，每一個指標對應的目標又是什么。 首先回顧一下卡普蘭和諾頓提出的平衡計分卡，從結構上看，他們認為考核應該考四個方面：財務指標、客戶指標、內(nèi)部管理指標、學習與成長指標。 學習與成長指標，主要考核員工的能力，比如核心員工的數(shù)量，核心員工知識的增長情況、積累情況，員工滿意度。并將各指標再細分。其他還有誰？區(qū)域負責人、部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理、某些分公司的負責人（在公司層考核中，他們正相當于基層經(jīng)理）。員工能力則相對隱性，對他們的關注則可能較低。這是縝密的邏輯，擁有好員工是根基性的因素。獵狗說： “我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們會逐漸老去，當我們捉不到 兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？所以不如現(xiàn)在省些力氣延緩衰老?。?” 獵人分析匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，也可以 得到一定數(shù)量的骨頭。 近年來，福利的確對企業(yè)員工產(chǎn)生了很大的吸引力。 ”方正電子有限公司人力資源 部的主管說。 第一，生活周期福利。 第二，健康項目福利。這種形式允許員工自己控制并選擇所受的福利，允許員工把那些適合他們個人需要的福利組合在一起享受。以下是員工們可選擇的項目： 現(xiàn)在傳統(tǒng)定義的福利計劃 1． 401K 計劃（沒有公司配套資金） 2．公司提供退休人員健康保健和牙齒保健 3．公司提供退休后的人壽保險 4．進入財務計劃 新計劃 1．現(xiàn)金平衡養(yǎng)老金計劃（每年的增加額為收入的 4%） 2． 401K 計劃（工資和獎金的 3%作為公司配套資金） 3．公司不提供退休人員的健康保健和牙齒保健 4．公司支付 $10,000 退休后的人壽保險 5．進入財務計劃 如果員工選擇新計劃，他的現(xiàn)金平衡計劃賬戶中的開放平衡將會根據(jù)現(xiàn)有傳統(tǒng)福利計劃下累積的福利總價值來計算。很少有候選人喜歡傳統(tǒng)定義的福利計劃，很多人都更青睞公司提供的 401K 計劃和股票計劃。 一、公司重組 當實行傳統(tǒng)的福利退休金計劃的公司通過出賣業(yè)務或者減小規(guī)模（以臨時解雇的方式）進行重組時，在福利開始有實質性增長的情況下，那些工作時間較短的員工將會面臨相當?shù)睦щy。 保留技術工人 在傳統(tǒng)的福利養(yǎng)老金計劃下，員工即便在 100%地獲得享受退休福利的資格后仍然留在公司，他們有時也會覺得他們的工作一無所獲（ working for nothing），并且看起來可能離職?？逻_發(fā)現(xiàn)除非臨近退休了，否則員工對傳統(tǒng)退休計劃的理解十分匱乏。即使在重要的過渡福利下，一些長期服務的員工還是會在新計劃下產(chǎn)生與原有計劃的收益落差?？逻_提供了如下步驟： 1．詳細的決策指導，以對比前后計劃； 2．對于兩種計劃的福利性進行個性化的對比； 3．由財政專家主持的員工會議； 4．由財政專家進行電話熱線協(xié)助； 5．采用模型軟件以允許員工通過不同的假設和因素組合（如利息率、項目薪酬增長等）來進行直觀的對比； 6．企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡建設，用以經(jīng)常性地對出現(xiàn)的問題進行回答； 7．展示大量的時事文章。（特殊情況包括以下類似事情，比如：兼職雇員，本年份在休假人員、服務中斷人員、新雇用人員、從附屬部門調(diào)上來的人員、來自并購或已破產(chǎn)公司的人員、享有延期工資和特殊福利安排的人員。這種雇員投入對溝通結構的設計有特殊的幫助。 美國安泰 Aetna 保險公司 ——現(xiàn)金結余計劃的發(fā)展過程 一、背景與起源 安泰公司發(fā)展史上制定過兩次注定不會維持較長時間的經(jīng)營決策。為此，企業(yè)要吸引并保留最高質量的、數(shù)量保持在 32022 左右的員工，以支持其高質量的客戶服務系統(tǒng)高效運轉。 2．計劃內(nèi)容 （ 1）采用復雜的公式 /規(guī)則 Complex formula（每種年齡及服務年限都存在一個不同的繳費率 contribution rate）； （ 2）收取保險金（ premium）以開啟結余（ open balances）； （ 3） 8 年過渡計劃（ Eightyear transition plan）：當前參與者可以選擇新、舊計劃中較多利益的那一個； （ 4）不以生硬的成本削減來管理 /控制支出，而是通過兩個方式：第一，最高不超過 50%的保險金一次性提取政策（ a limit to 50 percent lump sum）；第二，對新員工終止早期采用的養(yǎng)老金津 貼制度。 有六個因素推動安泰公司于 1996 年修訂其養(yǎng)老金計劃，并且促使其檢驗 整個薪酬與福利計劃的設計和執(zhí)行。 B．在安泰與美國健康保險公司間的合并使得新公司的養(yǎng)老金計劃需要翻開嶄新的一頁。 D．在養(yǎng)老金計劃的設計與人力資源管理戰(zhàn)略之間存在不匹配。正常的管理職責包括持續(xù)地再評估那些已制定的計劃，并通過再評估去促進成本收益率的最優(yōu) 化。 A．確立關于企業(yè)和員工的目標（ Setting objectives with respect to pany and employees）； B．制定計劃的可選方法（ Developing design alternatives）； C．制定（新 舊計劃的）過渡方法（ Developing transition alternatives）； D．數(shù)據(jù)分析（ Data analysis）； E．測試目標組（ Testing with focus groups）； F．設計最終方案及批準（ Design finalization and approval）； G．執(zhí)行方案（ Operational implementation）； H．組織內(nèi)信息傳遞及溝通（ Communications）； I．財政培訓（ Financial education）。 B．對員工關系保持敏感（ Sensitivity to employee relations）。 D．要求與養(yǎng)老金計劃執(zhí)行并行的行政外部采辦。 每名員工均在新舊計劃下進行分析，然后計算兩種計劃的差值（ Deltas）。而這種準備 /輔助工具也是計劃成功的關鍵點之一。繳費率隨年齡及服務年限的積累不斷提升，一直到 65 歲的，有超過 25 年服務積累的員工，繳納收入的 14%。在 20 年后積累將近 4 千萬美元。 在一系列的討論與咨詢后，安泰建立了在一段時期內(nèi)，對于當前員工采用 “一前一后 ”（ Tandem）的新舊計劃并行方案。 （ 6）溝通與培訓（ Communication and Education） 企業(yè)養(yǎng)老金計劃是員工福利計劃的一部分，如果沒有良好的溝通則再好的工作與資源投資都是無效的。 總之，成功的關鍵在于 —— 1．集合強大的團隊，并確保每名成員具有明確的職責和共同的目標； 2．進行適當?shù)臏蕚涔ぷ?，以確保在特定的企業(yè)環(huán)境下能取得最正確的設計； 3．雙贏的 “一前一后 ”的過渡計劃； 4．高層領導的判斷，支持和耐心； 5．良好的溝通； 6．由擁有正確技巧和明確的職責劃分的團隊執(zhí)行新計劃。 （二）堅持以崗位和能力為主線的原則。 （四）堅持薪酬體系整合的原則。 第五條 適用范圍 本制度適用于公司總部所有員工，以及分公司管理層員工和正式職工。根據(jù)職位評價結果，將不同的崗位歸入 27 個薪等。 3．隨著職位價值的增大，薪級所涵蓋的薪酬區(qū)間也逐步擴大，使得在職位不變的情況下，工資提升的空間增大，以彌補較高職位晉升空間小、激勵弱化的缺陷。如果員工的職務或崗位改變了，則須隨之進行薪等的調(diào)整。 在薪等不變的情況下，薪級上調(diào)的頂線是本薪等的第六薪級，薪級下調(diào)的底線是本薪等的第一薪級。崗位工資基值隨公司經(jīng)濟效益情況進行浮動。 4．能力工資結構示意圖 （二）薪等的調(diào)整 薪等的調(diào)整原則上只與職稱的變動相關。 （二）年功工資的計算 計算公式： 年功工資 =基數(shù) 在本公司的服務年限 基數(shù)由薪酬委員會確定，并且基本固定不變。其中，以個人績效獎金為主體，部門目標分享獎金和總經(jīng)理獎勵為補充。 3．考核兌現(xiàn)系數(shù)： 高級管理層以及分公司經(jīng)理的考核兌現(xiàn)系數(shù)即為其個人考核系數(shù)。 1．提取比例由董事會和公司薪酬管理委員會根據(jù)公司的經(jīng)營業(yè)績決定。 計算公式：個人分得的部門目標分享獎金 =該部門獎金額 某員工 職位系數(shù) /∑職位系數(shù) 注： ∑職位系數(shù)表示該部門員工職位系數(shù)的總和。 （三）兩類獎項的評選標準由考核委員會制定，每年統(tǒng)一進行評選，并將結果交總經(jīng)理審核、核定，最后進行公示。 第十九條 公司各項福利統(tǒng)一由人力資源部進行系統(tǒng)化管理，主要負 責員工福利需求調(diào)查、福利項目的開發(fā)與設計、各項福利的發(fā)布與具體實施、福利水平的調(diào)整、國家相關法規(guī)的動態(tài)