【正文】 超過了所支出金額。 而 現(xiàn)代企業(yè)使用的福利管理即從工資獎金之外的激勵手段分析如何留住公司需要的員工。 農(nóng)民工工資問題 湖北省勞動和社會保障廳發(fā)出緊急通知，要求全省各級勞動保障監(jiān)察機(jī)構(gòu)確保在 2022 年春節(jié)前清完拖欠農(nóng)民工工資。用人單位拖欠勞動者工資的，不僅要補(bǔ)發(fā)工資，還要向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，并會被勞動監(jiān)察部門處以 5 千元到 3 萬元罰款。 湖北省勞動和社會保障廳勞動監(jiān)察處負(fù)責(zé)人向記者介紹說，全省還有 700 萬元農(nóng)民工工資沒有清欠完畢，截至 2022 年 10 月底，全省已清欠農(nóng)民工工資 億元，占拖欠總額的 %， 清欠率全國領(lǐng)先。根據(jù)省政府的要求，湖北省 2022 年底以前拖欠的農(nóng)民工工資， 2022 年春節(jié)前必須基本清欠到位。 湖北省勞動和社會保障廳出臺的《湖北省勞動和社會保障監(jiān)察條例》于 2022 年 12 月 1 日起實施。這位負(fù)責(zé)人提醒民工朋友，當(dāng)權(quán)益受到侵害時，要及時向當(dāng)?shù)貏趧颖Ｕ媳O(jiān)察機(jī)構(gòu)舉報，要注意保存好證據(jù)。 分析： 農(nóng)民工的工資問題包括其目前的狀態(tài)，為什么是這樣的狀態(tài)及這種狀態(tài)產(chǎn)生的后果。農(nóng)民工對城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了很大的作用，但是其工資在很長一段時間內(nèi)都沒有變化，而且始終保持在一種低水平的狀態(tài)。這 種狀態(tài)一是由于中國人口眾多，產(chǎn)生了眾多的過剩勞動力，二是由國家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)所致，因為農(nóng)產(chǎn)品價格不高，農(nóng)民在農(nóng)村不能創(chuàng)造更大的價值和財富，三是我國的農(nóng)業(yè)政策，一般西方國家農(nóng)民都是享受政府補(bǔ)貼的，而我國相應(yīng)政策還不完善。另外，有些問題是歷史遺留問題，不是一時半會就能解決的。農(nóng)民收入偏低產(chǎn)生的影響，一是中國在世界產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)競爭力格局中，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品總是處于低端的產(chǎn)品，二是農(nóng)民的素質(zhì)和生活水平很難得到提高，從而使國民的素質(zhì)和生活水平也不能得到整體高速的提高。解決之道就是主動提高農(nóng)民工的工資，最重要的就是使農(nóng)民工 看到希望，使他們看到政府正在想辦法使他們的工資與城市人口的收入更加接近。 管理人員薪酬戰(zhàn)略 Newco 公司屬于一個管制非常強(qiáng)的行業(yè)，現(xiàn)擁有雇員 2022 余名。幾年前，該公司幾乎要破產(chǎn)，但最終成功地從困境中掙脫出來。原先， Newco 公司實行雇員持股計劃，在轉(zhuǎn)變期間，管理層接受了低水平的、缺乏競爭力的貨幣工資來協(xié)助公司度過難關(guān)。 管理層知道，在轉(zhuǎn)變期間，要證明對管理人員授予股票期權(quán)的正確性是很困難的，主要是由于人們已經(jīng)根深蒂固地接受了雇員持股計劃這種所有權(quán)模型的理念。然而，在成功避免了全面的財政 危機(jī)后，公司管理層成功地進(jìn)行了股票首次共同發(fā)行來增加資本、減少負(fù)債和擴(kuò)大收益。另一方面，公司的成功轉(zhuǎn)變使得該行業(yè)注意到其高層管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，因為高層經(jīng)營管理者經(jīng)常碰到有競爭力的跳槽機(jī)會。管理層決定改變組織的薪酬結(jié)構(gòu)來適應(yīng)變化的環(huán)境，以對它的管理人員在過去和未來為公司財務(wù)成功運轉(zhuǎn)所作的 努力進(jìn)行獎勵。 為了實施這一薪酬戰(zhàn)略， Newco 公司手下建立了管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，該薪酬結(jié)構(gòu)主要考慮一些驅(qū)動因素和限制性因素： 事業(yè)戰(zhàn)略： Newco 公司需要為降低債務(wù)和未來進(jìn)行兼并存儲現(xiàn)金資源。這樣他們希望為實行可變 薪酬計劃而強(qiáng)調(diào)財務(wù)績效指標(biāo)，并將股票權(quán)益作為一個薪酬工具。 人員戰(zhàn)略：現(xiàn)在的管理隊伍使公司的價值大大提升，并且認(rèn)為這種趨勢能夠繼續(xù)下去。然而，仍需要招聘一些具有財務(wù)管理技能和業(yè)務(wù)開發(fā)技能的關(guān)鍵人員。這些人將從外部招聘進(jìn)來，這些人應(yīng)該具有創(chuàng)業(yè)精神。這些情況表明，浮動的貨幣工資、股票期權(quán)或其他權(quán)益工具將被要求作為主要的薪酬因素。 風(fēng)險 收益框架：盡管 Newco 公司已經(jīng)取得了相當(dāng)好的財務(wù)業(yè)績，但行業(yè)中的激烈競爭，未還清的債務(wù)和未解決的訴訟都顯示了這個組織面臨著相對較高的風(fēng)險。管理層的感覺、外部法律顧問和投 資銀行專家都認(rèn)為高水平的獲得報酬的機(jī)會是適合企業(yè)的高風(fēng)險特性的。 所有權(quán)結(jié)構(gòu)：雇員持股計劃有助于組織的內(nèi)部公平。因此，堅持雇員持股計劃的理事認(rèn)為，通過股票期權(quán)授予導(dǎo)致的管理層收入不平衡很難說是合理的。理事贊成在主要應(yīng)用貨幣工資的薪酬結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增加適量的股票期權(quán)。這種觀點代表一種傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)。據(jù)考察，以前該種結(jié)構(gòu)在權(quán)益方面沒有對其他類似于 Newco 公司的內(nèi)部公平產(chǎn)生過嚴(yán)重影響。 財務(wù)能力：大家都認(rèn)為，公司儲存的現(xiàn)金最好能夠減少現(xiàn)有債務(wù)，清理資產(chǎn)負(fù)債表，并分配到將來的兼并。因此，薪酬開支就與財務(wù)績效目 標(biāo)和非貨幣工資的應(yīng)用聯(lián)系在一起，而非貨幣資金的應(yīng)用有利于增加流動資金。 法規(guī)限制：作為雇員持股計劃的擁護(hù)者，該計劃委員會負(fù)責(zé)人當(dāng)然有義務(wù)依照《雇員退休收入保障法》來保護(hù)會員的利益?，F(xiàn)在的管理人員挽留和招聘高素質(zhì)人才的能力可以從長遠(yuǎn)利益來考慮。然而，委員會負(fù)責(zé)人將面臨一旦開始大量授予股票期權(quán)就會造成會員減少的局面。另外，考慮近期的股票首次公開發(fā)放，由于長期激勵產(chǎn)生大筆開支，從而對公司收益有負(fù)面影響，所以不可能應(yīng)用任何的長期激勵工具。 競爭實踐：研究表明，在公司轉(zhuǎn)型期間，企業(yè)家通常會從雇主那里得到相當(dāng)可 觀的股票激勵，以分享 公司的一部分利潤或平衡低于市場水平的貨幣工資。然而股票期權(quán)并沒有被特定行業(yè)的競爭者作為重要的報酬形式采用，主要是因為行業(yè)中大部分企業(yè)都是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一的。研究表明，大部分管理者得到的貨幣工資大大低于同類國內(nèi)公司的標(biāo)準(zhǔn)。有關(guān)競爭實踐的一個不同意見是應(yīng)該對以下三類公司加以分析：特定行業(yè)公司，處于轉(zhuǎn)型期的公司和實行雇員持股計劃的公司。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有這三類公司都廣泛使用了股票激勵。特定行業(yè)公司對于管理人員似乎更支持廣泛退休計劃、附加管理人員退休計劃、延期支付計劃和額外補(bǔ)貼方案。 在上 述情況下，董事會提出了如下的薪酬戰(zhàn)略并最終獲得通過。 1．薪酬結(jié)構(gòu)。管理人員薪酬包括以下部分： （ 1）基本薪酬，因為經(jīng)驗和能力達(dá)到預(yù)期水平而付給管理人員的報酬； （ 2）年度獎金，獎勵管理人員超越的戰(zhàn)略、財務(wù)和運營目標(biāo)，這些目標(biāo)被認(rèn)為有利于公司持續(xù)發(fā)展和對盈利有至關(guān)重要的貢獻(xiàn)； （ 3）長期激勵，以股票期權(quán)形式，允許管理人員合理分享公司未來的成長，使他的經(jīng)濟(jì)利益和雇員持股計劃相一致，并吸引和留住管理人員。在少數(shù)情況下應(yīng)用受限股票來達(dá)到特殊的招聘和保留目的； （ 4）將不為管理者提供退休方案和額 外補(bǔ)貼，因為這些計劃普遍缺乏績效激勵，并且其他雇員也未應(yīng)用。 2．競爭定位。 Newco 公司的薪酬方案有如下性質(zhì)： （ 1）為避免 Newco 公司的職員由于薪酬原因被競爭對手挖走，管理人員的年度現(xiàn)金薪酬是參照同一行業(yè)中規(guī)模和收入處于同等水平的公司或其他性質(zhì)相近的受管制行業(yè)的企業(yè)而確定的； （ 2）為了在有效處理公司財務(wù)的同時提供合理的有吸引力的薪酬水平，規(guī)定如下：如果達(dá)到本年的財務(wù)、戰(zhàn)略和執(zhí)行目標(biāo)，年度貨幣工資將被定為市場第 50 個百分位的水平；如果超過公司預(yù)定的目標(biāo)，將提供達(dá)到市場第 75 個百分位上的總貨 幣工資水平； （ 3）為保證公司雇員持股的水平，初步的長期激勵的授予將參照它們的稀釋影響而確定，這一點可以參照那些實行雇員持股計劃的公司和被認(rèn)為已陷入困境或正在轉(zhuǎn)型的公司的稀釋比率； （ 4）為便于管理和保持一致性，長期激勵仍然參照確定貨幣工資時所參照的同類規(guī)模公司以評估提供給管理人員的現(xiàn)金報酬； （ 5）長期激勵的最遲授予期比市場上普遍的為留住關(guān)鍵人才的授予期更長。 3．績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。為了將管理人員的薪酬和公司目標(biāo)聯(lián)系起來， Newco 公司的管理人員報酬將按照以下提示進(jìn)行： （ 1）為了支持組 織財務(wù)目標(biāo)并使股東獲得最大利益，短期激勵主要決定于組織績效，并對依據(jù)于對組織目標(biāo)的個人貢獻(xiàn)大小授予不同獎勵，同時保持適度的彈性； （ 2）為了在 2—3 年內(nèi)，達(dá)到完成股票首次公開發(fā)行的組織目標(biāo)，績效指標(biāo)應(yīng)該是可量化的、客觀的，并與組織的戰(zhàn)略增長和利益創(chuàng)造直接有關(guān)； （ 3）為了滿足公司的戰(zhàn)略財務(wù)需要，績效將主要依據(jù)財務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行衡量，這些財務(wù)結(jié)果包括原始收入，現(xiàn)金流，總收入的年增長； （ 4）為了使公司從同行業(yè)中脫穎而出，績效考核將同時參考內(nèi)部財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和行業(yè)中同等規(guī)模公司的相對績效； （ 5）為了使 管理人員集中精力于產(chǎn)生穩(wěn)定而持續(xù)的財務(wù)增長，績效考核將在相對窄的范圍內(nèi)進(jìn)行，當(dāng)績效低于期望財務(wù)業(yè)績的 90%時就不會得到獎金，如果績效超過期望值的 110%，獎金就會達(dá)到上限值； （ 6）依據(jù)首席執(zhí)行官對每個管理者的努力程度的評價來確定管理人員通過股票或股票期權(quán)分享公司的收益增長的資格。這一評價將接受薪酬委員會重審。 結(jié)論： 沒有兩個組織是完全相同的：它們擁有不同的雇員、資源、使命和雇員事業(yè)戰(zhàn)略來完成它們各自的使命。這樣就沒有理由用同種方法來支付薪酬。組織應(yīng)該依據(jù)其內(nèi)部和外部業(yè)務(wù)的、人口的和組織 的特征來執(zhí)行薪酬實踐和政策。 從薪酬福利到工作體驗： IBM 等企業(yè)的實踐 案例 1 敘述： IBM 公司 20 世紀(jì) 90 年代中期以前， IBM 公司可以說是財大氣粗，近乎壟斷的地位使得 IBM 可以支付任何同類企業(yè)都無法匹敵的薪酬福利，然而，在競爭越來越激烈的 90 年代中期，藍(lán)色巨人卻徘徊在瀕臨崩潰的邊緣，如果不是那位從一家食品公司空降過來的首席執(zhí)行官郭士納先生展開大刀闊斧的改革，我們今天恐怕已經(jīng)見不到這位藍(lán)色巨人的身影了。郭士納在 IBM 的改革首先從薪酬福利體系動手，他改變了 IBM 公司原有的官僚化薪酬體系，將薪 酬與市場接軌，將員工個人的薪酬更多地與績效以及客戶等因素聯(lián)系起來，同時還將股權(quán)從高層管理人員大規(guī)模地擴(kuò)展到了一批優(yōu)秀員工。 郭士納的改革無疑是成功的，但是在逐漸走出危機(jī)之后， IBM 并沒有停留在僅僅依靠薪酬福利來吸引、留住和激勵員工上。近些年來， IBM 在大力推行全面報酬的新實踐，尤其是在認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)、保持工作和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工發(fā)展等工作體驗方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新。第一， IBM 公司設(shè)立了各種各樣的認(rèn)可獎項，其中既包括由同事提名的獎項，也包括由管理層提名的獎項。這些獎項可以用來對員工長期服 務(wù)等各種表現(xiàn)提供獎勵和認(rèn)可。第二， IBM 公司制訂了專門的生活和工作計劃，將公司原來的很多方案整合進(jìn)來，明確了平衡員工的工作生活和家庭生活的公司目標(biāo)。第三， IBM 公司文化的變革很明顯，同時也很微妙，大家清一色穿著藍(lán)色制服的現(xiàn)象不見了，公司把重點轉(zhuǎn)移到通過高層管理團(tuán)隊來培養(yǎng)各層次員工的領(lǐng)導(dǎo)力方面。第四，作為電子商務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)袖， IBM 充分利用在線的方式進(jìn)行知識管理，員工可以進(jìn)行在線學(xué)習(xí)和職業(yè)生涯規(guī)劃。第五， IBM 公司采取了各種措施來改善員工的工作條件，為員工充分提供各種工具和資源，來確保他們工作上的成功。 IBM 公司做出的上述努力，使它在與微軟等一些實力更為殷實的企業(yè)進(jìn)行競爭的時候，仍然能夠保持對優(yōu)秀人才的強(qiáng)大吸引力。在 IBM 公司中，負(fù)責(zé)企業(yè)系統(tǒng)部、個人系統(tǒng)部以及軟件和技術(shù)部的薪酬總監(jiān)安德魯 里其特博士說： “我們發(fā)現(xiàn)，那些能吸引并留住人才的因素，并不一定能夠激勵員工，反之亦然。工作體驗是報酬中的一個驅(qū)動性因素，如果我們忽視了這一點，就會給我們帶來損失。 ”因此， “盡管我們是在和一些腰包非常鼓的公司競爭，但是我們?nèi)匀荒芪秸嬲齼?yōu)秀的人才。我們必須繼續(xù)努力，提供富有 挑戰(zhàn)性的工作、自我管理的機(jī)會以及讓人們發(fā)揮自己的作 用和影響力的工作場所。如果員工的工作體驗不好，人員流失數(shù)字馬上就會告訴我們正在發(fā)生的一切。 ” 案例 2 敘述：美國西南航空公司 不僅 IBM，世界航空史上的一大奇跡 ——從來沒有虧損過的美國西南航空公司，也正是依靠在企業(yè)內(nèi)營造快樂工作的氛圍，讓員工找到了一種在其他企業(yè)無法感受到的美好工作體驗，最終取得了令其他航空公司望塵莫及的成就。西南航空公司員工的低流動率和高敬業(yè)度并不是拿錢買來的，其支付的薪酬在航空業(yè)中僅屬于一般水平。西南航空的這種成就實際上得益于公司創(chuàng)始人羅伯特 凱勒在西南航空一手培植起來的關(guān)愛、尊重 、慶祝以及認(rèn)可的文化，以及公司塑造出來的一種讓員工感到安全、快樂從而可以全力投入工作的良好工作環(huán)境。 第一，西南航空創(chuàng)建了一種像對待客戶一樣對待員工的公司文化，公司堅持為員工提供一種穩(wěn)定的工作環(huán)境，在 30 多年的經(jīng)營中，即使是在 “911 事件 ”發(fā)生后，國際航空業(yè)面臨極大打擊的情況下，從來沒有解雇過任何一位員工。此外，西南航空還鼓勵員工具有一定的靈活性，并且對他們進(jìn)行各種跨職能、跨領(lǐng)域的交叉培訓(xùn)，一方面讓員工擁有學(xué)習(xí)和追求個人成長的機(jī)會，能夠充分發(fā)揮自己的才干，另一方面確保他們具備參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和決策的能 力。 第二，西南航空非常看重讓員工在工作中找到樂趣，所以經(jīng)常鼓勵員工以輕松的心情看待他們的工作和競爭，公司也努力創(chuàng)造一種充滿歡樂氣氛、笑聲、幽默感、創(chuàng)造性的工作環(huán)境。西南航空認(rèn)為，工作愉快的人一定比較主動，員工不一定要抱著嚴(yán)肅的態(tài)度才能完成工作。因此，公司允許員工在工作崗位穿著自己感覺最舒適的衣服，當(dāng)員工能夠以輕松的休閑穿著工作時，他們常常會把工作當(dāng)成一種游戲。 第三，西南航空從成立之初就形成了濃厚的贊賞和慶祝文化。凱勒非常重視對員工工作的認(rèn)可和鼓勵，他每年親筆簽發(fā)給員工的感謝信多達(dá)上萬封，同時還經(jīng) 常出其不意地邀請優(yōu)秀員工與自己進(jìn)餐。西南航空認(rèn)為，慶祝實際上是人的一種本性和需要，慶祝可以提升人性，鼓舞精神所需要的生命力和活力，同時還能舒緩緊張情緒，幫助員工建立自信。因此，西南航空不放過任何一