【正文】 司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。 分析 ： 鼎立建筑中取得成功的因素。 鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的原因。 【 案例 】 聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（ UPS）雇傭了 15 萬(wàn)員工，平均每天將 900 萬(wàn)個(gè)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和 180 個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，?在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送?， UPS 的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工 作。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。 UPS 的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門(mén)鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時(shí)間，甚至上廁所時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動(dòng)機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。 為了完成每天取送 130 件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開(kāi)安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動(dòng)離開(kāi)作好準(zhǔn)備， 這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室 出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門(mén)前，先敲一下門(mén)以免浪費(fèi)時(shí)間找門(mén)鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。 這種刻板的時(shí)間表是不是看起來(lái)有點(diǎn)繁瑣？也許是，它真能帶來(lái)高效率嗎？毫無(wú)疑問(wèn)！生產(chǎn)率專家公認(rèn)， UPS 是世界上效率最高的公司之一。舉例來(lái)說(shuō)吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 每天不過(guò)取送 80 件包裹，而 UPS 卻是 130 件。在提高效率方面的不懈努力，看來(lái)對(duì) UPS 的凈利潤(rùn)產(chǎn) 生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。 分析 ：結(jié)合 聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實(shí)際討論 科學(xué)管理的核心內(nèi)容 【 案例 】 聯(lián)想 —— 中國(guó)第一個(gè)學(xué)習(xí)型組織 聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于 1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有 19家國(guó)內(nèi)分公司， 21家海外分支機(jī)構(gòu)，近千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，職工 6000余人，凈資產(chǎn) 16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。 1997年銷售總額達(dá) 125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得 了顯著成績(jī)，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)排名第五，聯(lián)想 QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。 1995年至 1997年連續(xù)三年在全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排名第二，全國(guó)高新技術(shù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名第一， 聯(lián)想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點(diǎn)是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長(zhǎng)。 早期，聯(lián)想從與惠普 (HP)的合作中學(xué)習(xí)到了市場(chǎng)運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于聯(lián)想成功地跨越成長(zhǎng)中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在 ，聯(lián)想積極開(kāi)展國(guó)際、國(guó)內(nèi)技術(shù)合作，與計(jì)算機(jī)界眾多知名公司，如英特爾 (Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國(guó)際大公司的合作中受益匪淺。 除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，聯(lián)想還是一個(gè)非常有心的“學(xué)習(xí)者”，善于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。 柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打。”這句話的意思是說(shuō)，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。 分析 ： 聯(lián)想是一個(gè)什么樣的公司？ 他有幾種學(xué)習(xí)方式？ 你如何概括？ 提示 ： 聯(lián)想是一個(gè)非常善于 從合作中學(xué)習(xí)的公司；聯(lián)想是一個(gè)非常善于從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的公此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 司。 從合作中學(xué)習(xí)；向他人學(xué)習(xí)；從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。 【 案例 】 海爾文化 海爾集團(tuán)是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng)新都來(lái)自于一次企業(yè)文化的革命。海爾集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)管理中最持久的驅(qū)動(dòng)力和最持久的約束力，他高度融合了企業(yè)理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀和個(gè)人的人生觀，是一個(gè)企業(yè)的凝聚劑。 海爾的經(jīng)營(yíng)理念具有鮮明的個(gè)性 ——海爾特色，同時(shí)有較強(qiáng)的哲理性和實(shí)用性，具有普遍的推廣作用。具體表現(xiàn)為：海 爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力。如果沒(méi)有一個(gè)止動(dòng)力，它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了 “OEC”管理即海爾模式； 80/20 原則。即管理人員與員工責(zé)任分配的 80/20 原則。即 “關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù) ”。 海爾的市場(chǎng)觀念： “市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變 ”， “只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng) ”、 “賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品 ”、 “否定自我創(chuàng)造市場(chǎng) ”。 創(chuàng)名牌方面： 名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭(zhēng)第一。 國(guó)門(mén)之內(nèi)無(wú)名牌。 質(zhì)量觀念： 高 標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化零缺陷 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的 服務(wù)理念： 帶走用戶的煩惱，煩惱到零 留下海爾的真誠(chéng)，真誠(chéng)到永遠(yuǎn) 售后服務(wù)理念： 用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的 海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國(guó)的事業(yè)名牌 【 案例 】 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 喬森家具公司五年目標(biāo) 喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開(kāi)始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自 70 年代開(kāi)始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。 1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到 1985 年，公司 臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開(kāi)一次公司中、高層管理人員會(huì)議 ，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。 1985 年 12 月 14 日，公司又召開(kāi)了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問(wèn)題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評(píng)，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括： 1．臥室和會(huì)客室家具銷售量 增加 20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng) 100％； 3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低 10％； 4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù) 3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額 500 萬(wàn)美元。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤(rùn)。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開(kāi)始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感興趣。但后來(lái)，他的興趣開(kāi)始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢(qián)將公司賣掉。為了能提高公司的聲望 和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營(yíng)，改善公司的效益。 托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來(lái)與約翰董事長(zhǎng)的意見(jiàn)不一致，因此在會(huì)議上沒(méi)有發(fā)表什么意見(jiàn)。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司發(fā)展目標(biāo)問(wèn)題談?wù)勛约旱目捶ā? 分析： 1. 喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？ 2. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問(wèn)題？ 約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？ ？ 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 【 案例 】 如有人問(wèn)： 輪胎可以做什么 ？ 缺乏創(chuàng)造力的人會(huì)說(shuō)用來(lái)做救生圈或者捆在樹(shù)上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會(huì)說(shuō)諸如?當(dāng)大象的眼鏡架?或是?機(jī)器人頭上的光環(huán)?。富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活。 美國(guó)明尼蘇達(dá)采礦公司能產(chǎn)生新穎的思想并轉(zhuǎn)換成盈利的產(chǎn)品，如玻璃紙袋、防刮、保護(hù)材料、帶有松緊的一次性尿布等；同樣，英特爾公司在芯片微型化方面領(lǐng)先于所有的制造商，當(dāng)時(shí)， 386 和 486 芯片的開(kāi)發(fā)成功，使該公司占有了與 IBM 兼容的個(gè)人計(jì)算機(jī)微處理器市場(chǎng)的 75%份額。 以 50 億美元的年銷售收入作為支撐，該公司每年投入 12 億美元用于廠房和設(shè)備， 8 億美元 用于研究開(kāi)發(fā)，從而保證有新的更有力的鏟平源源推出，使公司保證競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先地位。 分析 ：如何進(jìn)行創(chuàng)新呢？ 【 案例 】 接吻青蛙 在這方面，值得特別提出的是世界最富創(chuàng)新的美國(guó) 3M 公司。美國(guó)的 3M 公司，不僅鼓勵(lì)工程師也鼓勵(lì)每個(gè)人成為 產(chǎn)品冠軍 。公司鼓勵(lì)每個(gè)人關(guān)心市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，成為關(guān)心新產(chǎn)品構(gòu)思的人，讓他們做一些家庭作業(yè)，以發(fā)現(xiàn)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的信息與知識(shí)，公司開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品銷售市場(chǎng)在那里，及可能的銷售與利益狀況等。如果新產(chǎn)品構(gòu)思得到公司的支持，就將相應(yīng)地建立一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)試驗(yàn)組，該組由 Ramp。D 部門(mén)、生產(chǎn) 部門(mén)、營(yíng)銷部門(mén)和法律部門(mén)等的代表組成。每組由 執(zhí)行冠軍 領(lǐng)導(dǎo)，他負(fù)責(zé)訓(xùn)練試驗(yàn)組，并且保護(hù)試驗(yàn)組免受官僚主義的干涉。如果一旦研制出 式樣健全的產(chǎn)品 ，試驗(yàn)組就一直工作下去，直到將產(chǎn)品成功地推向市場(chǎng)。有些開(kāi)發(fā)組經(jīng)過(guò) 3～ 4 次的努力，才使一個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。 3M 公司知道千萬(wàn)個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思可能只能成功一～二個(gè)。一個(gè)有價(jià)值的口號(hào)是 為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無(wú)數(shù)個(gè)青蛙接吻 。 接吻青蛙 經(jīng)常意味著失敗，但 3M 公司把失敗和走進(jìn)此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。其哲學(xué)是 如果你不想犯錯(cuò)誤，那么什么也 別干 。 分析： 分析創(chuàng)新精神 【 案例 】 經(jīng)營(yíng)決策 行 業(yè)：飲食業(yè) 主 題：經(jīng)營(yíng)決策；創(chuàng)業(yè) 中國(guó)平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)） 1997 年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國(guó)平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)），在基層鍛煉了六個(gè)月后被安排到人事部。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓(xùn)部新產(chǎn)品推廣室主任。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評(píng)。 2020 年 10 月，分公司銷售處經(jīng)理職務(wù)空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。 2020 年 1 月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司 的銷售經(jīng)理。 3 月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理。部分骨干員工跳槽使中山支公司銷售隊(duì)伍發(fā)生信心危機(jī)，人心浮動(dòng)，公司已走到崩潰的邊緣！ 分析： 趙亞平應(yīng)該怎么辦？ 【 案例 】 王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈 王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的管理實(shí)踐，提出在改革工廠的管理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無(wú)效的。如書(shū)記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽(tīng)從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其 他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認(rèn)為是解放了。原來(lái)工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開(kāi)會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒(méi)回來(lái)。事后，我問(wèn)他搞什么名堂，他說(shuō)有三個(gè)地方要他開(kāi)會(huì)，你這里熱，所以就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來(lái)我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)間只能開(kāi)一個(gè)會(huì)，并且事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開(kāi)會(huì)遲到不允許超過(guò)五分鐘。所 以會(huì)議很緊湊，每人發(fā)言不許超過(guò) 15 分鐘，超過(guò) 15 分鐘就停止。 上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把計(jì)劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書(shū)記有時(shí)一周一面也不見(jiàn)，跟副廠長(zhǎng)一周只見(jiàn)一次面我認(rèn)為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問(wèn)題來(lái)找我，無(wú)問(wèn)題各忙各的事。 王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有 5～ 6 個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有 9 個(gè)人（ 4 個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè) 顧問(wèn)， 3 個(gè)科長(zhǎng)）。這 9 個(gè)人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。 請(qǐng)同學(xué)們思考：你對(duì)王廠長(zhǎng)的做法有何評(píng)論？ 【 案例 】 分權(quán)問(wèn)題 最近一家公司的總裁感嘆道： 我們對(duì)地方分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門(mén)為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無(wú)我為人的精神。 他還說(shuō)： 表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵(lì)地方的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門(mén)分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以 前更受利潤(rùn)的影響。 請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)。 【 案例 】 聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇 昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因?yàn)樽蛱斓慕?jīng)驗(yàn)可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢(shì)。因此，在科技、社會(huì)日新月異的今天，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊，固