【正文】 些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。 分析： 鼎立建筑中取得成功的因素。 鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因。 【案例 】 聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學管理 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（ UPS）雇傭了 15 萬員工，平均每天將 900 萬個包裹發(fā)送到美國各地和180 個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”， UPS 的管理當局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。 UPS 的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位發(fā)動機每天中工作的詳細時間標準。 為了 完成每天取送 130 件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設(shè)定的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室 出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。 這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣？也許是，它真能帶來高效率 嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認， UPS 是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運公司平均每人每天不過取送 80 件包裹，而 UPS 卻是 130 件。在提高效率方面的不懈努力，看來對 UPS 的凈利潤產(chǎn)生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。 分析：結(jié)合聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實際討論科學管理的核心內(nèi)容 【案例 】 聯(lián)想 —— 中國第一個學習型組織 聯(lián)想集團創(chuàng)建于 1984 年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有 19 家國內(nèi)分公司， 21 家海外分支機構(gòu)，近千個銷售網(wǎng)點，職工 6000 余人，凈資 產(chǎn) 16 億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團。1997 年銷售總額達 125 億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強排名第五，聯(lián)想 QDI 主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。 1995 年至 1997 年連續(xù)三年在全國電子百強企業(yè)中排名第二，全國高新技術(shù)百強企業(yè)排名第一， 聯(lián)想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點是，聯(lián)想具有極富特色的組織學習實踐，使得聯(lián)想能順應(yīng) 環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長。 早期，聯(lián)想從與惠普 (HP)的合作中學習到了市場運作、渠道建設(shè)與管理方法，學到了企業(yè)管理經(jīng)驗，對于聯(lián)想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開展國際、國內(nèi)技術(shù)合作，與計算機界眾多知名公司，如英特爾 (Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國際大公司的合作中受益匪淺。 除了能從合作伙伴那里學到東西之外，聯(lián)想還是一個非常有心的“學習者”，善于從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學習。 柳傳志有句名言： “要想著打，不能蒙著打。”這句話的意思是說，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。 分析： 聯(lián)想是一個什么樣的公司？ 他有幾種學習方式？ 你如何概括？ 提示： 聯(lián)想是一個非常善于從合作中學習的公司；聯(lián)想是一個非常善于從自己過去的經(jīng)驗中學習的公司。 從合作中學習；向他人學習；從自己過去的經(jīng)驗中學習。 【案例 】 海爾文化 海爾集團是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營上的創(chuàng)新都來自于一次企業(yè)文化的革命。海爾集團的領(lǐng)導(dǎo)層認為，企業(yè)文化是企業(yè)管理中最 持久的驅(qū)動力和最持久的約束力，他高度融合了企業(yè)理念、經(jīng)營哲學、價值觀和個人的人生觀，是一個企業(yè)的凝聚劑。 海爾的經(jīng)營理念具有鮮明的個性 —— 海爾特色，同時有較強的哲理性和實用性，具有普遍的推廣作用。具體表現(xiàn)為：海爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力。如果沒有一個止動力，它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。以這一理念為依據(jù)，海爾集團創(chuàng)造了“ OEC”管理即海爾模式； 80/20 原則。即管理人員與員工責任分配的 80/20 原則。即“關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)”。 海爾 的市場觀念：“市場唯一不變的法則就是永遠在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“賣信譽不是賣產(chǎn)品”、“否定自我創(chuàng)造市場”。 創(chuàng)名牌方面： 名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭第一。 國門之內(nèi)無名牌。 質(zhì)量觀念： 高標準精細化零缺陷 優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 服務(wù)理念： 帶走用戶的煩惱，煩惱到零 留下海爾的真誠，真誠到永遠 售后服務(wù)理念： 用戶永遠是對的 海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國的事業(yè)名牌 【案例 】 喬森家具公司五年目標 喬森家具公司是喬森先生在本世紀中期創(chuàng)建 的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴大，自 70 年代開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。 1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到 1985 年，公司臥室家具方面的銷售量比 1975 年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年 12 月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。 1985 年 12 月 14 日，公司又召開了每年一次的 例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進行了嚴厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。具體包括： 1．臥室和會客室家具銷售量增加 20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長 100％； 3．總生產(chǎn)費用降低 10％； 4．減少補缺職工人數(shù) 3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達到年銷售額 500 萬美元。 這些目標主要是想增加公司收入，降低 成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標的真實意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價值，他準備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的效益。 托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公 司發(fā)展目標問題談?wù)勛约旱目捶ā? 分析： 1. 喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？ 2. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？ ？ ？ 【案例 】 如有人問：輪胎可以做什么？ 缺乏創(chuàng)造力的人會說用來做救生圈或者捆在樹上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會說諸如“當大象的眼鏡架”或是“機器人頭上的光環(huán)”。富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活。 美國明尼蘇達采礦公司能產(chǎn)生新穎的思想并轉(zhuǎn)換成盈利的產(chǎn)品，如玻璃紙袋、防刮、 保護材料、帶有松緊的一次性尿布等；同樣，英特爾公司在芯片微型化方面領(lǐng)先于所有的制造商，當時， 386 和 486 芯片的開發(fā)成功，使該公司占有了與 IBM 兼容的個人計算機微處理器市場的 75%份額。 以 50 億美元的年銷售收入作為支撐，該公司每年投入 12 億美元用于廠房和設(shè)備， 8 億美元用于研究開發(fā)，從而保證有新的更有力的鏟平源源推出，使公司保證競爭的領(lǐng)先地位。 分析：如何進行創(chuàng)新呢？ 【案例 】 接吻青蛙 在這方面，值得特別提出的是世界最富創(chuàng)新的美國 3M 公司。美國的 3M 公司，不僅鼓勵工程師也鼓勵每 個人成為 產(chǎn)品冠軍 。公司鼓勵每個人關(guān)心市場需求動態(tài)，成為關(guān)心新產(chǎn)品構(gòu)思的人，讓他們做一些家庭作業(yè)，以發(fā)現(xiàn)開發(fā)新產(chǎn)品的信息與知識，公司開發(fā)的新產(chǎn)品銷售市場在那里，及可能的銷售與利益狀況等。如果新產(chǎn)品構(gòu)思得到公司的支持，就將相應(yīng)地建立一個新產(chǎn)品開發(fā)試驗組，該組由 Ramp。D 部門、生產(chǎn)部門、營銷部門和法律部門等的代表組成。每組由 執(zhí)行冠軍 領(lǐng)導(dǎo)，他負責訓(xùn)練試驗組，并且保護試驗組免受官僚主義的干涉。如果一旦研制出 式樣健全的產(chǎn)品 ，試驗組就一直工作下去 ，直到將產(chǎn)品成功地推向市場。有些開發(fā)組經(jīng)過 3～ 4 次的努力，才使一個新產(chǎn)品構(gòu)思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。 3M 公司知道千萬個新產(chǎn)品構(gòu)思可能只能成功一～二個。一個有價值的口號是 為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻 。接吻青蛙 經(jīng)常意味著失敗，但 3M 公司把失敗和走進死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。其哲學是 如果你不想犯錯誤，那么什么也別干 。 分析：分析創(chuàng)新精神 【案例 】 經(jīng)營決策 行 業(yè)：飲食業(yè) 主 題：經(jīng)營決策；創(chuàng)業(yè) 中國平安保險公司廣州分公司（壽險） 1997 年，趙亞平大學畢業(yè)加入中國平安保險公司廣州分公司（壽險），在基層鍛煉了六個月后被安排到人事部。分公司總經(jīng)理十分欣賞趙亞平的才干，兩年后提升為培訓(xùn)部新產(chǎn)品推廣室主任。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評。 2020 年 10 月，分公司銷售處經(jīng)理職務(wù)空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。 2020 年 1 月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司的銷售經(jīng)理。 3 月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理。部分骨干員工跳 槽使中山支公司銷售隊伍發(fā)生信心危機，人心浮動，公司已走到崩潰的邊緣！ 分析：趙亞平應(yīng)該怎么辦？ 【案例 】 王廠長的等級鏈 王廠長總結(jié)自己多年的管理實踐，提出在改革工廠的管理機構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認為，一個人只有一個婆婆，即全廠的每個人只有一個人對他的命令是有效的，其他的是無效的。如書記有什么事只能找廠長，不能找副廠長。下面的科長只能聽從一個副廠長的指令，其他副廠長的指令對他是不起作用的。這樣做中層干部高興，認為是解放了。原來工廠有十三個廠級領(lǐng)導(dǎo) ，每個廠級領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個中層干部開會時在桌子上放一個本子、一支筆就走了，散會他也沒回來。事后，我問他搞什么名堂，他說有三個地方要他開會，你這里熱，所以就放一個本子，以便應(yīng)付另外的會。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級領(lǐng)導(dǎo)。后來我們規(guī)定，同一個時間只能開一個會，并且事先要把報告交到黨委和廠長辦公室統(tǒng)一安排。現(xiàn)在我們實行固定會議制度。廠長一周兩次會，每次兩小時，而且規(guī)定開會遲到不允許超過五分鐘。所以會議很緊湊，每人發(fā)言不許超過 15 分鐘，超過 15 分鐘就停止。 上下級領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠 長是我的下級，我作出的決定他們必須服從。副廠長和科長之間也應(yīng)如此。廠長對黨委負責，我要向黨委打報告，把計劃、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準就按此執(zhí)行。所以我跟黨委書記有時一周一面也不見，跟副廠長一周只見一次面我認為這樣做是正常的。我們規(guī)定，報憂不報喜，工廠一切正常就不用匯報，有問題來找我，無問題各忙各的事。 王廠長認為，一個人管理的能力是有限的，所以規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級只有 5～ 6 個人。我現(xiàn)在多了一點，有 9 個人（ 4 個副廠長，兩個顧問， 3 個科長）。這 9 個人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準找我 ，找我也一律不接待。 請同學們思考：你對王廠長的做法有何評論？ 【案例 】 分權(quán)問題 最近一家公司的總裁感嘆道： 我們對地方分權(quán)長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。 他還說： 表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵地方的主動性和承擔風險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。 請你針對以上這段 話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點。 【案例 】 聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇 昨天的成功不能保證今天和明天的成功，因為昨天的經(jīng)驗可能已經(jīng)不適應(yīng)今天的形勢。因此，