【正文】 可通過設立開展全過程新產品開發(fā)工作的項目小組，并任命李剛為項目小組的負責人，讓他成為一名”準企業(yè)家“或”內企業(yè)家“。ＡＲＴ公司的組織設計 ＡＲＴ公司由于其最佳而又新穎的產品、富有想象力的銷售辦法和對各公司客戶的優(yōu)質服務，已發(fā)展到位于在它經營領域的前列，每年銷售額超過10億美元，利潤率高，股票價格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因為他們從中可得到的股息增長率決，利潤高。然而公司總裁不久發(fā)現，一向運行良好的組織結構，現已不能適應該公司的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務、銷售、生產、人事。采購、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產品系列擴大，從商用擴展到電動打字機、照相復印機、電影影機和放映機、機床用控制設備以及電動機。隨著時間的推移，人們對以下情況感到關注：該公司的組織結構使總裁辦公室以下的人員機構無法對公司的利潤負責，無法適應目前在外國許多國家進行的業(yè)務的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產和工程各職能部門之間有效協調的“壁壘”。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能做出。因此，總裁將公司分成15個在美國和海外的各自獨立經營的分公司，每個公司對利潤負有全部的責任。然而在實行公司重組后，總裁開始感到對分公司不能實行充分的控制了。分公司在采購和人事職能方面出現了大量的重復，各分公司經理無視總公司的方針和策略，各自經營自己的業(yè)務，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨立部門?？偛醚垡娺^幾家大公司當一家分公司的經理犯了錯誤并使該公司遭受重大損失時而陷于困境的事例，終于認識到他在分權方面已走得太遠了。于是，他撤回了分公司經理的某些職權，并要求他們就下述重要事項決策應征得公司最高部門的批準，即：（l）超過1萬美元的資本支出，（2）新產品的推行，（3）制定銷售和價格的策略及政策，（4）擴大工廠，（5）人事政策的改變。當分公司的一般經理們看到他們的某些自主權被收回時，他們的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會兒分權，一會兒集權?？偛脤ψ约禾幱谶@種情況感到憂慮。請你作為一位顧問，就他該怎么辦提出建議。1）總裁關于組織結構的轉換是否具有合理性？請說明理由。2）總裁的做法有哪些不合理之處？ 3）如何解決面臨的問題？ 參考答案：1）總裁關于組織結構的轉換具有合理性，理由是：產品系列擴大；國外業(yè)務更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協調難度增加。所以公司將職能制轉換為事業(yè)部制，以適應公司發(fā)展的需要。2）總裁做法不合理之處：組織結構形式轉變步子太快，規(guī)模過大?？偣疽幌伦泳统闪⒘吮椴己韧?5家分公司且利潤全部自負；分權不當，權力下放過多，一放就濫。產生一系列弊端――采購和人事職能大多重復，分公司無視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司逐漸被架空；收回權力，搞集權統治，一管就死?？偛脤⒎止窘浝淼某杀局С觥⑿庐a品開發(fā)、人事決策權等一并收回公司總部，產生了一系列弊端――降低決策質量、削弱分公司的適應能力、降低分公司經理的工作熱情。3）解決問題的辦法：A：正確處理好集權與分權的關系：總公司為決策中心，各分公司為利潤中心，各生產企業(yè)為成本中心；政策管制集權化，業(yè)務運作分權化；總公司保留預算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略決策權，其他權力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標、總方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經營活動。B：揚長避短，發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點，盡量避免事業(yè)部制的不足。充分發(fā)揮統一、專業(yè)分工和多種經營相結合，總公司和分公司責權利劃分明確，保證總公司獲得穩(wěn)定利潤等優(yōu)點，避免分公司各自為政、互相重復、架空總公司領導、協調困難等不足。C：組織結構形式的轉變應考慮環(huán)境因素，循序漸進。第二篇：《管理學》案例分析：案例分析：升任公司總裁后的思考二、案例分析實踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)。郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責任加重了。要成功的勝任公司總裁的工作，必須具備很強的概括分析能力、人際交往能力和相應的業(yè)務技術能力這三項基本技能，要扮演好聯絡官、代言人、談判者三個角色，促進公司績效的提高。三、思考?討論?訓練你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？應該如何去適應這些變化？你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？加以分析。如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效？請問郭寧怎樣才能成功地勝任總裁的工作？郭寧當上公司總裁后：決策：果斷精準梳理戰(zhàn)略建立全局觀系統觀（大局觀），正直的人格，力排眾議的勇氣，團結合作的精神，明智的執(zhí)行手法對外界變化的適應能力，了解個人及企業(yè)的核心價值，遵循公司目標，為員工提供克服困難的信心和幫助，洞察先機及環(huán)境危機的能力，多角度多層面動態(tài)化思維，高效的溝通技巧及說服能力，超強的識人育人用人能力跳出生產環(huán)節(jié)，從各方面了解企業(yè)自身環(huán)境，定位目前企業(yè)情況。深入了解企業(yè)歷史及進行產品市場調研，最大限度收集信息，剝離出有用信息，尋找產品機會。根據原有企業(yè)宗旨，分析過去企業(yè)計劃情況，結合實際，發(fā)展與制定短期及長期計劃，如企業(yè)最近1年要做什么，3年、5年后朝什么方向發(fā)展？控制：未來市場有多大極可能產生的產業(yè)結構與產業(yè)位置，企業(yè)根據這個結構和目標所選擇的愿景與目標是什么，如何實現這個愿景，現在能做什么，董事會要為一個品牌的營銷投入多少資源，包括早期市場培育階段的產品銷售低價格所造成地戰(zhàn)略性失誤，挖掘優(yōu)秀人才所付出的代價以及引進怎樣地先進思想，做出決策后主要工作是親自統領與協調資源。重點在于控制管理層之間的工作效率、人事變動、信息傳達與交流溝通；了解目前本公司控制機體是否達到控制成本最優(yōu)化，及時調整控制結構，根據公司計劃增刪人員，制定相關獎懲機制。組織：解決問題是的逆向思維能力，考慮問題是的換位思考能力強于他人的總結能力，解決問題的方案制定能力，目標調整能力，領悟企業(yè)文化能力，自我安慰的能力及強大的心理素質。及時與公司其余部門溝通，通體了解公司整體情況，熟悉其余部門現階段做什么，根據企業(yè)計劃，告知各部門總體規(guī)化及各部門具體事宜重點，需要各部門之間的合作達到什么效果。領導：必須有目標，秩序，重視人才和組織能力的建設，號召力，人格魅力，在下屬中樹立威信，不失親和力，協調能力，帶動大家積極性，解決突發(fā)問題的能力。實行獎勵機制，多與員工交流，注重創(chuàng)新人才培養(yǎng)，鼓勵員工開發(fā)新技術案例分析二：某建筑公司，經過幾十年的發(fā)展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業(yè)?？偨Y企業(yè)成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續(xù)發(fā)展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現曾經作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。請分析該公司的內外部環(huán)境，以及應采取的措施。**分析要點：（1）天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優(yōu)勢。（2）因此公司要真正認清所處的內外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整和各種技術創(chuàng)造新產品的技能等方面。案例分析三。（P24頁）IBM公司的具體環(huán)境發(fā)生了哪些變化?①公司外部環(huán)境的變化。由于計算機技術的發(fā)展，市場需求發(fā)生了變化，越來越多的企業(yè)已轉向購買高性能和高靈活性的個人計算機，而對高利潤的大型計算機的需求減少了。個人計算機已成為可互換的大眾化商品，在幾家主要的計算機公司之間開展了激烈的價格競爭。蘋果公司等新崛起的計算機制造商瞄準了需要，不斷開發(fā)新產品滿足日益增長的顧客需要，成為IBM公司強有力的競爭對手。而IBM公司由于對市場的變化情況估計不足，低估了其他競爭對手的優(yōu)勢，同時沒有及時主動地采取策略，導致自己在計算機市場的壟斷地位受到嚴重的侵害，市場份額由原來的50%跌落至僅占２５％的個人計算機市場。1991年，IBM公司遭受了８０年來第一次巨額虧損。②公司內部環(huán)境的變化⑴企業(yè)文化落后。適用于IBM成長及溫和競爭時期的高度束縛的保守文化，在現在動態(tài)的環(huán)境中成為發(fā)展的主要障礙，以及IBM公司在60至70年代由于高收入、高職業(yè)保障機會吸引到公司來的一批人，與當前所需的變化和創(chuàng)新文化不相適應，已成為公司的負擔。⑵競爭意識松懈。由于IBM在市場上的壟斷地位，產生了自滿自大的情緒，放松了競爭斗志，以致于在不知不覺中被競爭對手迎頭趕上，并被甩在后頭，失去了市場的霸主地位。⑶經營思想落后。在市場競爭日益激烈的形勢下，IBM公司沒有把主要精力放在產品的開發(fā)創(chuàng)新、擴大銷售渠道、策劃競爭策略上，而是仍然堅持對顧客服務一成不變的永恒承諾，把籌碼壓在服務上。因此，使IBM在產品競爭實力方面已明顯落后于競爭對手。⑷管理方法落后。IBM公司對自身的問題不是從經營思想、競爭策略和自身文化上找根源，而是頻繁地進行大規(guī)模的重組，以及調換、裁減人員、降低員工職務，使公司失去了原來享有的高收入、高工作保障的美譽和員工自我實現的機制，造成員工隊伍的動蕩不安，公司也失去了原有的凝聚力。2IBM的文化及環(huán)境的近期改