【正文】 力的高低是決定管理效率的基本要素。通過科學的培訓可以提高管理者的管理能力。④交際能力及心理素質(zhì)培訓。管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質(zhì)來實現(xiàn)，良好的心理素質(zhì)也可借助于現(xiàn)代心理學研究成果，通過科學的培訓而形成。（2）領導能力、業(yè)務方面（銀行戰(zhàn)略）、人際關系、團隊合作等方面。（3）在職培訓的形式主要有：①職務輪換，即讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應職務。②臨時職務，當組織中某個主管由于種種原因而使某個職務在一定時期內(nèi)空缺時（組織也可有意識地安排這種空缺），則可考慮讓受培訓者臨時擔任這項工作。③委以助手職務，即安排有培養(yǎng)前途的管理人員擔任主管領導的助手，使其在較高層次上了解并通過授權參與各項高層管理工作。案例十六：某內(nèi)燃機零部件總廠從1987年開始推行目標管理（MBO）?問題：（1）在目標管理過程中，應注意一些什么問題？（2）目標管理有什么優(yōu)缺點？（3）增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎？如此之外，你認為還有什么激勵和約束措施？（4）你認為實行目標管理時，培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和形成自我管理的機制哪個更重要？答：（1）①MBO中的目標應簡明扼要，并盡可能量化，這樣便于評價目標實現(xiàn)情況。目標的內(nèi)容不宜太多，應突出重點。案例中的企業(yè)通過把部門目標分為必考目標（控制在2—4個）和參考目標，這樣便于集中精力抓好主要問題和關鍵目標。目標要有挑戰(zhàn)性，案例中的企業(yè)要求在制定部門目標時必須高于企業(yè)總目標正是貫徹這一原則。②在目標分解過程中，強調(diào)員工的參與，強調(diào)上下級之間的共同協(xié)商。這樣既保證了目標的可行性，也有助于激發(fā)下級和員工的積極性。③在計劃實施過程中強化員工的自我控制和自我管理，這樣有助于充分調(diào)動各部門及每一位員工的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘潛力。但在實施過程中加強監(jiān)督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當部門之間發(fā)生沖突時，必須及時了解情況并加以解決。該企業(yè)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”和“修正目標方案”制度，就是為了達到這樣的目的。④在績效評價過程中，要堅持客觀、公正、公平，同時還要注意及時反饋評價結(jié)果。（2）案例中的企業(yè)通過多年實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，充分發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘了企業(yè)潛力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟績效。但是目標管理也有不足：①目標制定過程費時、費力，如果協(xié)調(diào)不好，反而會影響參與者的積極性以及目標管理的效果。②企業(yè)員工素質(zhì)高低會影響目標管理的實施，如果企業(yè)員工素質(zhì)水平較低，就會影響目標管理的效果。③在上下級或部門之間發(fā)生沖突時，必須要有相應的解決方法，最好要有明確的制度加以規(guī)范和提供保證，但這往往是很難的。（3）計劃期末必須進行目標成果評價，并根據(jù)實際績效對不同執(zhí)行者給予獎懲，以達到激勵目的。該企業(yè)的做法是根據(jù)成果評定情況，增加或養(yǎng)活相關部門個人的的獎金發(fā)放額。應該說，這種做法是相對有效的激勵措施，因為它將員工收入與績效很好地掛起鉤來。但這種方法不一定是最佳方法，因為一方面，獎金基數(shù)的確定很可能出現(xiàn)不合理現(xiàn)象；另一方面，有些部門或個人收入大幅度減少也會嚴重挫傷其積極性，尤其是在因為一些客觀原因?qū)е履繕藳]有完成的情況下。因此，除了增加或減少獎金外，企業(yè)還可以配合采取其他一些獎懲或激勵措施，即對于完成任務較好的部門或個人給予榮譽稱號等；或者給予晉級機會；或者給予培訓機會等。（4）完整嚴肅的管理環(huán)境（比如完善的制度、有效的溝通等）是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的前提條件之一，但具備了這一點，并不代表企業(yè)管理水平或績效水平一定就高。如果在此基礎上，能夠形成員工自我管理、自我控制的機制，那么對于提高員工積極性、創(chuàng)造性，挖掘企業(yè)潛力，將會產(chǎn)生巨大的促進作用，企業(yè)績效也將會有較大幅度的提高。所以，二者都重要，只不過發(fā)揮的作用不同?；蛘?，可以這樣認為：在管理基礎工作沒有做好的情況下，加強管理基礎工作就是比較重要的；如果管理基礎工作做好了，尋求建立自我管理機制，充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性就變得更重要了。案例十六：組織結(jié)構問題某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人…該公司的組織結(jié)構向扁平式變化。現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（35）名中層管理人員。導致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（工作能力的提高 授權范圍的擴大 協(xié)調(diào)控制的加強）。扁平式組織結(jié)構的優(yōu)勢是（有利于高層管理者接近基層有利于調(diào)動下屬人員的工作積極性）。案例十七：學習型組織問題去年底，分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂…問題：學習型組織是由誰提出來的？建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？答：美國麻省理工學院斯隆管理管理學院的彼得圣吉教授。五項修煉技能：（1）系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。（2）超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人對同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。（5）團隊學習。團隊學習是發(fā)展員工與團體的合作關系，使個人的力量能通過集體得以實現(xiàn)。通過學習，適應變化。企業(yè)只有主動學習才能適應變化迅速的市場環(huán)境。案例十七：陳華已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5個年頭?！軐ψ约涸诠镜那巴靖械揭蓱]。討論題：？？簡述其理論內(nèi)容。？請說明理由。？為什么？答：事件會對陳華的工作動力產(chǎn)生非常消極的影響，因為對于陳華來說，他在工作中所獲得的激勵主要來自成就激勵和創(chuàng)造性激勵，而體現(xiàn)他的成就的重要表現(xiàn)或者說重要標志之一就是薪水，當他感覺自己的因成就感而帶來的自信受到打擊，處境很尷尬時，一個有成就需要的人就會有很強的受挫感受，會影響其工作的動力。亞當斯的公平理論。理論內(nèi)容：公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出了一種激勵理論，又稱為社會比較理論。公平理論認為，激勵中的一個重要因素是個人的報酬是否公平，個人主觀地將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟、教育等許多因素）同別人相比，看自己所得的報酬是否公正或公平。如果認為自己所獲得的報酬不公平，就可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量、質(zhì)量，甚至離開這個組織；如果認為報酬是公平的，就會繼續(xù)在同樣的產(chǎn)出水平上工作；如果認為個人報酬比認為的公平報酬大，則會更加努力地工作。該理論還指出，職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐，但如果長時間維持，將會帶來嚴重的后果。這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。因為陳華需要的不是對這件事本身給出一個復雜或簡單的理由，而是需要對這個事件所反映的深層次的問題給予解釋，即長久以來以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無所謂，只是非常普通的一個成員”，同時還透露了一個更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復存在了。如果重視老員工的作用，就不應當忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平。比如職務提升、工作豐富化、委任陳華擔任新聘人員的指導教師等等。案例十八：三九企業(yè)集團是以健康產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、信息網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)為三大支柱產(chǎn)業(yè)…問題：根據(jù)資料分析三九企業(yè)集團采用的管理體制是分權還是集權，試說明理由。結(jié)合資料談一談您對集權體制、分權體制的看法（優(yōu)缺點比較）。答：根據(jù)資料分析該企業(yè)采用的是在較大程度上分權的管理體制，原因從以下幾個方面闡述：(1)集團對子公司所管的內(nèi)容更多的是寬泛的、表面的；(2)集團對子公司下放的權力是體現(xiàn)分權與集權的重要標志，如人事權、財務權、分配權等企業(yè)經(jīng)營管理的最重要部分在子公司；（3）集團對子公司的控制主要通過管理、經(jīng)濟效益、投資等方面來進行，企業(yè)真正的經(jīng)營決策權在子公司。企業(yè)采用集權體制還是分權體制，主要應根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分；（1）集權的優(yōu)點：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；集權的缺點：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權的優(yōu)點：充分調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權的缺點：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。案例十九：IT公司最大的特色是變化快… 問題：企業(yè)里哪些人需要培訓？在企業(yè)發(fā)展中，培訓工作有哪些重要意義？你如何看待朗訊公司的“管教一體”？試比較利用外部培訓力量和企業(yè)內(nèi)部培訓力量做培訓各有什么利弊？ 答：企業(yè)里人人都需要培訓，但根據(jù)朗訊公司的實踐，我們可以看出，企業(yè)中有三種人特別需要培訓：第一種是加入企業(yè)的新員工，培訓的目的是讓新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求，教新員工一些做事的基本技能，例如如何在企業(yè)做方案，如何制定計劃。此外，通過這種上崗培訓還要告訴員工整個公司行政部門的結(jié)構和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。第二種是具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?，培訓目的是讓他們掌握擔當更高職位的基本業(yè)務知識和管理技能，對企業(yè)運行環(huán)境有更全面的了解。第三種是可以改進績效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進績效的可能，對他們進行培訓就是必須的。例如，朗訊公司要求員工每年都要提交個人培訓計劃，這個計劃根據(jù)自己能力與需求有差距的地方，再結(jié)合將來發(fā)展的需求而制定。朗訊公司對所有經(jīng)理人員的培訓也是基于這樣的目的，即提高他們的管理水平和工作績效。從世界各國企業(yè)的實踐看，對員工培訓的投入呈現(xiàn)不斷增加的趨勢。員工培訓之所以受到如此重視，不僅因為員工培訓是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更因為它日益成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。具體說，員工培訓在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用：（1）銜接學校教育和工作需要，幫助加入企業(yè)的新員工盡快適應新的環(huán)境，熟悉企業(yè)的文化、規(guī)章制度和辦事程序等，實現(xiàn)從“外部人”向“內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)變。這正是崗前培訓最主要的作用。（2）促進企業(yè)人力資源開發(fā)，提高企業(yè)競爭力。通過培訓，可以提高員工的技術技能，進而提高他們的工作績效和企業(yè)競爭力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。我們知道，由于科學技術發(fā)展日益迅速，企業(yè)人力資本老化現(xiàn)象十分嚴重，如果不對人力資源進行現(xiàn)代科學技術的培訓，必然會影響創(chuàng)新步伐和技術水平的提高，進而影響企業(yè)競爭力。（3）員工培訓不僅是人力資源開發(fā)的基本措施，而且由于員工培訓有助于滿足員工個人發(fā)展的需要，因而成為激勵員工的重要手段。從朗訊的實踐中可以看到，員工培訓不僅可以提高員工技能和素質(zhì)，促進員工發(fā)展到更高的職位上，還可以提高員工適應變化的能力。所有這些對于員工個人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓成為激勵員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。朗訊的培訓師有來自外部的，也有來自內(nèi)部的。但來自內(nèi)部的培訓師基本上都不是專職的培訓師，而是公司高級管理人員。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓的比例大約各占50％。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進的培訓機制。我們認為，這種機制具有以下方面的好處：（1）可以節(jié)約培訓成本，畢竟請外部的培訓師要比請內(nèi)部人費用高。（2）內(nèi)部人更熟悉企業(yè)業(yè)務流程、企業(yè)大環(huán)境，這樣有助于滿足培訓需求，進而提高培訓效果。但需要注意的是，并非所有的培訓都必須由企業(yè)內(nèi)部人來承擔，例如一些公共課的培訓完全可以聘請外部培訓師，而朗訊公司也正是這樣做的。正如第三題所分析的，利用企業(yè)內(nèi)部培訓資源有兩方面的好處：一是節(jié)約培訓成本，二是更好地滿足培訓需求。除了這兩方面外，內(nèi)部培訓還有其他一些好處：（1）內(nèi)部培訓的方式越來越豐富，除了課堂教學外，還可以采取見習、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優(yōu)勢就是可以在實踐中鍛煉人；（2）內(nèi)部培訓往往可以提供一個好的內(nèi)部交流、溝通的機會，這對于企業(yè)發(fā)展是非常有益的。但內(nèi)部培訓也有不足，首先，內(nèi)部培訓不可避免地會產(chǎn)生“近親繁殖”的問題，不利于新思想、新知識、新理念的引入和傳播。其次，并不是所有的培訓都適合在內(nèi)部進行，例如，有關宏觀經(jīng)濟形勢分析的培訓，還是由外部專家培訓效果會更好一些。朗訊在注重利用內(nèi)部培訓力量的同時，并不放棄利用外部培訓力量。與內(nèi)部培訓相比較，外部培訓也有其利弊。外部培訓有利方面包括：（1）提高新鮮知識，促進企業(yè)變革與創(chuàng)新；（2）可以提供更為系統(tǒng)的培訓；等等。外部培訓也有不足之處：（1）費用相對較高；（2）外部培訓內(nèi)容有可能偏離培訓需求；（3）脫離實際。案例二十：當AP斯隆接受通用汽車公司時…總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機會。問題：斯隆主要是針對什么問題提出事業(yè)部制組織結(jié)構形式的？由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結(jié)構主要有哪些特點與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結(jié)構相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)點？企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構形式需要哪些基本條件？答：企業(yè)實行多樣化經(jīng)營所帶來的復雜管理問題。一種分權式結(jié)構，在總公司領導下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進行產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對獨立經(jīng)營、單獨核算，自己設立自己的職能部門?？偣就ㄟ^人事、財務和利潤指標對事業(yè)部進行調(diào)控。主要優(yōu)點有：（1）權力下放，利于高層抓大；（2）各事業(yè)部獨立核算，利于發(fā)揮積極性；（3）事業(yè)部之間的競爭，利于提高效率；（4）便于培訓管理人才。企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構形式需要具備下列條件：（1）產(chǎn)品條件。所負責的產(chǎn)品或服務能在本部門內(nèi)獨立完成，才能作為一個事業(yè)部單位開展活動。（2）市場條件。所負責的產(chǎn)品或服務能夠形成獨立的市場和市場價格，同時市場比較穩(wěn)定和具有較高的市場占有率。（3）經(jīng)營條件。所負責的產(chǎn)品或服務或管理職能能夠分解后獨立完成和實行獨立核算制，這樣才能準確地計算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)理才能發(fā)揮對利潤的管理作用。（4）授權條件。事業(yè)部經(jīng)理能夠被賦予所必須的管理權限，如某些生產(chǎn)、銷售、人事等權限。案例二十一：陷于困境的的經(jīng)理王先生作為一名有能力的工程師，開創(chuàng)了一個小型生產(chǎn)企業(yè)。問題：(1)你認為王先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如