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20xx管理學(xué)案例分析題附答案-文庫(kù)吧

2025-08-02 08:30 本頁(yè)面


【正文】 知道,人類需要是分層的,分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。 ( 2)案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要,如生理和安全需要,而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥,才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。 ( 3)要使得激勵(lì)有效,應(yīng)當(dāng)了解員工的真正 需要,并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中,應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則,隨機(jī)制宜,創(chuàng)造激勵(lì)條件,把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。 案例分析題 6 美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求,每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí),每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的,適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小,評(píng)估人員只能用精煉的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。 20世紀(jì) 70年代中期,這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng),因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義,導(dǎo)致了評(píng)估 的主觀性和不合理性,如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估,這種方法的作用就不大。 評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部,對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定,而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改,每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。 問(wèn)題: ( 1)運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題? 行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位,而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng),群眾未直接參與考評(píng),使考評(píng)成果受到一定的影響, 且評(píng)估的主觀性的存在,降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在 20世紀(jì) 70年代中期受到廣泛的批評(píng)。 ( 2)你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎? 我認(rèn)為,員工業(yè)績(jī)的評(píng)估,應(yīng)注意: ,即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋? ,使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異; ,結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效; ,還要看昨天的績(jī)效,綜合分析研究。 案例分析題 7 在 20世紀(jì) 80 年代,李 *艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天,克萊斯勒公司又面臨 另外一場(chǎng)挑戰(zhàn):在過(guò)熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題: 首先,世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩,意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來(lái)提高效率,日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn),需要對(duì)某些車型削價(jià),為此,他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室??墒?,艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為,價(jià)格是唯 一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來(lái)看,這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn),把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面,而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到,必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問(wèn)題是把美國(guó)汽車公司( AMC)和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來(lái)。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工,這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心,這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力:難以和勞工方面密切合作、回避騷亂,確保汽車 質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。 為了生存,克萊斯勒承認(rèn),公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作,以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品??巳R斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天,克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度,并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面,艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議 ——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說(shuō),降低成本的關(guān)鍵是 “讓全部 1萬(wàn)名員工都談降低成本。 ” 艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休 。有些分析家開(kāi)始預(yù)見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說(shuō),克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì):它從前有過(guò)一次危機(jī),卻度過(guò)了危機(jī)并生存下來(lái),所以,克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。 問(wèn)題: ( 1)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題? 艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題,基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代,要解決的困境,很重要的是用戶至上,一般以用戶的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn);企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng);革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu),不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng);明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策,根據(jù) 市場(chǎng)需要,有大企業(yè),也有中小企業(yè)。 ( 2)如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題? 權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要,不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況,先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車,這是回籠資金的重要辦法;生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng),爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率;處理好與員工的關(guān)系,提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排,應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法,較少去解雇,而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。 ( 3)克萊斯勒在今天該怎么做? 在 今天,克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件,充分獲取各種信息,開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。 “三化 ”是相輔相成不可缺少的,這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才,壯大知囊團(tuán)力量,這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念,擁有各類資源,用好各類資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。 案例分析題 8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè),下設(shè)若干銷售門市部。 公司剛成立時(shí),為具體體現(xiàn)民主管理,制訂了若干的責(zé)任制度,運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移,員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生,但在處理這種事情時(shí),又說(shuō)不清 誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任,以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理,公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度,從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者,共挑出五人,公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì),討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此,但人們的積極性并沒(méi)有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。 經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng),公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng),但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快,第二年比第一年只增長(zhǎng) %。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。 問(wèn)題: ( 1)公司制定了責(zé)任制度,卻又出現(xiàn)責(zé)任不清,請(qǐng)分析什么原因? 責(zé)任 原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé);職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理;獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度,但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到,因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。 ( 2)從人本管理分析,應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性? 要調(diào)動(dòng)員工的積極性,貫徹 “以人為中心 ”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討
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