【正文】 因此，有必要在財務上實行集權。 案例分析題 16： 東方公司是一家新興企業(yè)，六年以前以房地產業(yè)務起家，公司初創(chuàng)時只有幾個人，資產 1500萬元，發(fā)展到現在已有 1300余人， ，業(yè)務拓展以房地產開發(fā)為主 ,集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護、百貨零售等業(yè)務的多元化經營格局。一位女工出遠門回來后寫到： “我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！ ” 批語： “同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西， 但愿《 “同仁 ”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！ ” 問題： （ 1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？ 贊成。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。 ，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發(fā)生的混淆。 查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議 等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。 問題： （ 1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？ 比特麗公司可以在分權方面做得更好。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 “信得過 ”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視 “以人為中心的管理 ”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現為： “我被管理 ”轉到 “我來管理 ”； 、標準所構成，明顯地提高了管理水平； 級管理使員工養(yǎng)成肯學習的氛圍； 。主要表現在： （ 1）職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從 “我被管理 ”到 “我來管理 ”，群眾性從嚴管理蔚然成風。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權；重視知 識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。 案 例分析題 10 華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有 3300家分支機構。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。它原是一家國有企業(yè)，主要生產變壓器。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。 公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。 （ 2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？ 權變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議 ——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。今天，克萊斯勒公司又面臨 另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業(yè)生產能力過剩的環(huán)境中求生存。 評估導致了評估制度的修改。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。 案例分析題 5 某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。 第二天，希臘員 工遞交了辭職書。 （ 3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓 工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統(tǒng)的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發(fā)產品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術創(chuàng)造新產品的技能等方面。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現曾經作為優(yōu)勢的 “天時、地利、人和 ”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公 司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。 案例分析題 2 某地方生產傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來?，F在每年要招收大中專學生近 50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。 （ 2）顯然當企業(yè)已經發(fā)展成為 2020多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正 常發(fā)展。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。 案例分析題 4 請閱讀下面的一段對話： 美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。 請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。 （ 3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正 需要，并加以滿足。在每個單位內部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題： 首先，世界汽車產業(yè)的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡說，降低成本的關鍵是 “讓全部 1萬名員工都談降低成本。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清 誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。 （ 2）從人本管理分析，應該如何調動員工