【正文】 到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。責(zé)任與職權(quán)明確。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。當(dāng)公司重新確立了 “成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè) ”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。 請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。員工也有原來(lái)的不足 200人增加到了 2020多人。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。 （ 3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、人力資源部門(mén)以及后勤部門(mén)。 （ 1）雖然企業(yè)認(rèn) 識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。 希臘員工：十天吧。 （ 2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。 請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。 案例分析題 6 美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。兼并美國(guó)汽車(chē)公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。有些分析家開(kāi)始預(yù)見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。 （ 3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 在 今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷(xiāo)售門(mén)市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。這是要注意的。買(mǎi)斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來(lái)還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響 ——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。 問(wèn)題： （ 1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？ 由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題而采取的收縮經(jīng) 濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買(mǎi)雞的時(shí)間都沒(méi)有。 ”說(shuō)后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。一般情 況下，此舉不妥。 （ 4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。 多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買(mǎi)其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò) 1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)， 1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起 不了多大的刺激作用。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。 案例分析題 14 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車(chē)配件生產(chǎn)集團(tuán)。 所安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。 鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利 因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過(guò)大，他當(dāng)場(chǎng)用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換 …… 俗話說(shuō)：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤(pán)要撥拉，久練即熟，熟能生巧 ……同仁堂選料是非上乘不買(mǎi)，非地道不購(gòu)。總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。另外，總公司所屬的房屋開(kāi)發(fā)公司、裝修公司、汽車(chē)維修公司和物業(yè)公司又都自成體系。 請(qǐng)根據(jù)案例所給的內(nèi)容，回答下列問(wèn)題： 1．通過(guò)案例， 您 認(rèn)為東方公司面臨的主要問(wèn)題是什么？ 2． 您認(rèn)為 東方公司應(yīng)進(jìn)行怎樣的組織變革？變革后的組織結(jié)構(gòu)形式 應(yīng) 具有什么特點(diǎn)？ 答： 1. 組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，部門(mén)設(shè)置混亂、人員配備不合理、管理層次多等（ 4分） 2． 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求（ 4分） 組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易 于合作（ 4分） 組織變革的根本目的就是提高組織的效能（ 3分） 。職能部門(mén)重疊設(shè)置，總公司有人力資源部，而下屬公司也相應(yīng)地設(shè)立了人力資源部門(mén)，管理混亂。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過(guò)程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè) 計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺(jué)地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá) 100%。 案例分析題 15 得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛(ài)讀書(shū)，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開(kāi)明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在 的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。 一、 安西爾 安西爾對(duì)他本部門(mén)的產(chǎn)出感到自豪。 要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。允許新購(gòu)買(mǎi)的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng) “免檢 ”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。 1990年 7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出 “自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心 ”的口號(hào)，并提出 “免檢 ”申請(qǐng)。 王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛(ài)護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定