【正文】 對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。（實(shí)際上需要 30天才能完成。 美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。 （ 2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。 如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。責(zé)任與職權(quán)明確。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好 了。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。銷售額和出口額近十年來平均增長 15%以上。當(dāng)公司重新確立了 “成為全國乃至世界的建筑企業(yè) ”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在 2020年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。 請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。 （ 2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境， 確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。員工也有原來的不足 200人增加到了 2020多人。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。 （ 3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。 （ 1）雖然企業(yè)認(rèn) 識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。 希臘員工：十天吧。） 美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。 （ 2）在案例的對(duì)話中，美國老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。 請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。 （ 2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。 案例分析題 6 美國空軍所采用的考評(píng)制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評(píng)價(jià)的典型代表。 20世紀(jì) 70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估 的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。 案例分析題 7 在 20世紀(jì) 80 年代，李 *艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。歐洲和韓國的廠商也想增加他們?cè)诿绹氖袌龇蓊~?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù) 市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。 （ 3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 在 今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。 案例分析題 8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。 問題： （ 1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？ 責(zé)任 原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。這是要注意的。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營。估計(jì)不需要多長時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。因此，解決困難途徑的思路是： ，不推向社會(huì)； 產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價(jià)值； ，節(jié)約并用好資源。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響 ——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。作為緊縮的一部分，公司決定削減 2020個(gè)職位。 問題： （ 1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？ 由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng) 濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。 （ 2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？ 華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時(shí)間都沒有。 ”患病的母親含笑聽著。 ”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題： ，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？ 者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？ 。一般情 況下，此舉不妥。 公司開展 “信得過 ”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。 （ 4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。 （ 2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān) 持以人為中心的管理。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。 1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn) 略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 1萬元的分公司經(jīng)理人員來說， 1萬元獎(jiǎng)金恐怕起 不了多大的刺激作用。 公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況 等等。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。 案例分析題 14