【正文】 的積極性？ 要調(diào)動員工的積極性，貫徹 “以人為中心 ”的人本原理是非常重要的。但經(jīng)營不佳，虧損嚴重。向科認為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導者，而且被認為有一個得力的領(lǐng)導團體。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。 案例分析題 11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。 王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。 （ 2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。 （ 2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。 案例分析題 13 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有 450個分公司，經(jīng)營著 9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等 ，都是名牌產(chǎn)品。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。注意，只有直線主管才是決策者。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。 鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少 25%的員工交談。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查理的確想過，希望 公司領(lǐng)導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。查理的領(lǐng)導方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。 下面是 鄭總對此文章劃重點號的部分內(nèi)容以及他的批示。 “他山之石，可以攻玉 ”。隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復雜。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層 的震蕩。此外，財務(wù)管理也很混亂，各個分部獨立核算后，都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。 （ 3）學習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？ 在學習型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導方式等方面的變化。 ”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在 ……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。這種領(lǐng)導方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效 率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。他認為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。他認為，每張門票才 15 美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過 15美元。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能 力的下屬人員去解決問題。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。 公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況 等等。 1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn) 略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。 （ 2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅 持以人為中心的管理。 公司開展 “信得過 ”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題： ，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？ 者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？ 。 ”患病的母親含笑聽著。 （ 2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應該怎樣處理？ 華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應有創(chuàng)新的思維。作為緊縮的一部分，公司決定削減 2020個職位。因此，解決困難途徑的思路是： ，不推向社會； 產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值； ，節(jié)約并用好資源。于是，要么花大量經(jīng)費培訓這些工人，要么解雇他們。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。該市只有極個別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。 問題： （ 1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？ 責任 原理包含了明確每個人的職責；職位設(shè)計和權(quán)限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。 案例分析題 8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù) 市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應商、消費者的更好關(guān)系。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。 案例分析題 7 在 20世紀 80 年代，李 *艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。 20世紀 70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導致了評估 的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導才能的評估，這種方法的作用就不大。 （ 2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。） 美國老板：你可是同意今天完成報告的。培訓內(nèi)容應包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務(wù)輪換、參觀考察等。而培訓是先導。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。 （ 2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境， 確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。在 2020年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。銷售額和出口額近十年來平均增長 15%以上。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好 了。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。 如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。 美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。 （ 1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，