【正文】 ）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從 “我被管理 ”到 “我來(lái)管理 ”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。 （ 3）星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手； 對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。 問題： （ 1）齊魯石化的 “信得過(guò) ”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齊魯石化公司 “信得過(guò) ”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出 “自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心 ”的口號(hào)，并提出 “免檢 ”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。 “信得過(guò) ”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視 “以人為中心的管理 ”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為： “我被管理 ”轉(zhuǎn)到 “我來(lái)管理 ”； 、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平； 級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍； 。公司每年的銷售額達(dá) 90 多億美元。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì) 1萬(wàn)美元。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。 問題： （ 1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。 （ 2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？ 德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。 （ 3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？ 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議 等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過(guò)多干涉。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。 安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的 “親密無(wú)間 ”會(huì)松懈紀(jì)律。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 二、 鮑勃 鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過(guò)去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。 三、 查里 查里說(shuō)他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。 查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。 查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng) 了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。 如果說(shuō)存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。 問題： （ 1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ ，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。 ，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。 ，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。 （ 2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 是的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。一次，某雜志 “名牌列傳 ”專欄刊載的一篇文章《 “同仁 ”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。鄭總對(duì)這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。 《 “同仁 ”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽 100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。 ……火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來(lái)， 香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過(guò)，氣味反失一說(shuō)。 “炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。一位女工出遠(yuǎn)門回來(lái)后寫到： “我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍茫?” 批語(yǔ)： “同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西， 但愿《 “同仁 ”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！ ” 問題： （ 1）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？ 贊成。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用。 （ 2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？ 在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。具體來(lái)說(shuō)，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。 案例分析題 16： 東方公司是一家新興企業(yè)，六年以前以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)起家，公司初創(chuàng)時(shí)只有幾個(gè)人，資產(chǎn) 1500萬(wàn)元，發(fā)展到現(xiàn)在已有 1300余人， ，業(yè)務(wù)拓展以房地產(chǎn)開發(fā)為主 ,集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營(yíng)格局。如總公司下設(shè)五個(gè)分公司和一個(gè)娛樂中心，娛樂中心下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目 。管理層次也不斷增加，總公司有三層，各分公司又均有三級(jí)以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達(dá)七級(jí)。事實(shí)證明，多元化經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜業(yè)務(wù)格局，原有的直線職能制已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。因此，有必要在財(cái)務(wù)上實(shí)行集權(quán)。因此，東方公司的領(lǐng)導(dǎo)層