【正文】 代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。它特別強調(diào)職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。案例分析題7在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質(zhì)量。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應商、消費者的更好關系。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。問題：（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應把握住網(wǎng)絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。案例分析題8倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長%。問題：（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。（2）從人本管理分析，應該如何調(diào)動員工的積極性？要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。這是要注意的。主要原因：；、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。該市只有極個別的具有高技術含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。但經(jīng)營不佳，虧損嚴重。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。向科認為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當?shù)母偁帯Ｓ谑?，要么花大量?jīng)費培訓這些工人，要么解雇他們。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。如何抉擇，答題者可談自己的認識。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會；，提高產(chǎn)品的市場價值；，節(jié)約并用好資源。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。問題：（1）華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？由于華生集團面臨環(huán)境三個領域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。（2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應該怎樣處理？華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應有創(chuàng)新的思維。第五篇：管理學案例分析題案例分析題舉例王先生作為一名有能力的工程師，創(chuàng)辦了一家小型生產(chǎn)企業(yè)，擁有50名員工。王先生制定所有的決策和計劃，處理公司的所有業(yè)務。隨著業(yè)務和規(guī)模的擴大，企業(yè)員工已增至150人。更何況，王先生的健康狀況不佳?！痹嚮卮鹨韵聠栴}王先生遇到的主要問題是什么？應該怎么做？答題思路：運用組織理論的授權理論，分析集權與分權的優(yōu)缺點，結(jié)合材料進行分析。她以前是社員部部長，個人能力強，工作積極，而且認真負責，在她擔任社員部部長期間，社員發(fā)展非常迅速。所以她出任社長后，茶社的所有活動，她都親自過問或參加，如茶藝部的培訓、財務部的收入與支出、社員部的社員聯(lián)系、外聯(lián)部的拉贊助、宣傳部的對外宣傳、組織部的場地租借和人員安排，乃至茶具的清洗和茶室的衛(wèi)生打掃。王星云則覺得不少的部長做事拖拖拉拉，很多工作沒有能夠做到位，常常需要自己去加以督促。例如，在上月茶社舉辦的“XX高校茶藝大賽”總結(jié)會上，對于這次活動社員來得少，沒有預期的效果，各部部長的發(fā)言如下：社員部部長反映：“這次活動社員來得比較少，一方面是因為我們的宣傳沒有到位，另一方面是我們現(xiàn)在的社員缺乏參加活動的積極性。盡管我和茶藝部的部長當初都說光這樣做宣傳是起不到效果的，但社長認為這樣做就行了，我們也就這樣做了。現(xiàn)在借場地還是比較困難的，社長又要求控制費用，所以我們能在二天內(nèi)借到這樣的地方而且布置好，已經(jīng)很不容易了。我們平時舉辦的培訓太少，沒能讓更多的社員懂得茶道表演，從而更多地培養(yǎng)社員對茶道表演和比賽的興趣。再者，也希望社長不要什么都做，要抓重點，并給各部門明確指派任務、提供條件。當然這次贊助少，也與本人以及部員談判說服能力有限、跑的商家不夠多有關。我認為：各部長要主動幫助社長減輕負擔，是自己部門的責任要承擔起來；社長應大膽放權給各部長，明確各部門所擁有的權力，同時允許各部門進行相應的改革，以吸引更多的部員參加社團的管理活動；茶社應經(jīng)常舉辦一些茶知識與茶道方面的培訓，以擴大茶社影響力，吸引更多的社員。同時她也很不解：為什么我為社團投入了這么多的精力，而且處處為大家著想，大家反而會對我有那些多的意見呢？請根據(jù)材料分析：王星云吃力不討好的原因，并提出可行的改進措施。該公司的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構，并給予各單位管理者充分的自主權。莫斯卡來公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。這種結(jié)構在整個80年代運作得相當好，工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。然而，莫斯卡來公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。試回答以下問題利用有關組織結(jié)構的概念，說明莫斯卡來公司在70年代的組織結(jié)構屬于哪一種，為什么。這樣做的優(yōu)點是什么？答題思路：從組織結(jié)構的類型分析，屬于事業(yè)部制。注意，結(jié)合給定的材料。破產(chǎn)文件顯示，柯達登記資產(chǎn)51億美元，負債68億美元，（十年前為7萬）。1997年以來，柯達市值從最高的310億美元降至21億美元。的確，數(shù)碼影像方便快捷、易于分享，為傳統(tǒng)膠卷所不能比。早在1975年,柯達就發(fā)明了全世界第一臺數(shù)碼相機，不過，由于擔心數(shù)碼業(yè)務可能沖擊當時利潤豐厚的膠卷業(yè)務，而把這種產(chǎn)品束之高閣。試回答以下問題請以管理學理論分析柯達公司破產(chǎn)的原因和對企業(yè)管理的啟示。新民鐘表公司位于W市城鄉(xiāng)結(jié)合部，約有固定資產(chǎn)5000萬元，是一個擁有1000人的國有中型企業(yè)。進入90年代以后，全國手表行業(yè)中除飛亞達、羅西尼等少數(shù)幾個企業(yè)經(jīng)營情況尚好外，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營狀況都不好，新民鐘表公司也出現(xiàn)了經(jīng)濟效益惡化的局面。李茂盛一上任就大刀闊斧地精簡機構，把公司科室人員由80人精簡到40人，加強了現(xiàn)場管理和質(zhì)量管理。經(jīng)市場調(diào)查，機械表在國內(nèi)市場已不受歡迎，全行業(yè)銷售額呈逐年下降趨勢。由于沒有達到約1000萬只的經(jīng)濟規(guī)模，比同行廠家高許多。目前企業(yè)實際上己處于虧損狀態(tài)。公司經(jīng)過多次研究，認為必須搞多角化經(jīng)營。公司還進入第一產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場。李經(jīng)理通過親自考察，并經(jīng)全體員工討論，決定開辦新民鐵礦砂廠。我們每個職工一定要認清形勢，團結(jié)一條心，黃土變成金。我本人愿出1萬元。我們保證集資款的利率高于銀行利息率。盡快把鐵礦砂廠辦起來，就可以幫助公司解決當前發(fā)展的難題。再從各車間抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過緊張的籌備，半年后新民鐵礦廠就土法上馬了。李經(jīng)理非常興奮地說：“我們現(xiàn)在是一、二、三產(chǎn)業(yè)并舉，農(nóng)、工、商齊上，照這樣的勢頭發(fā)展下去，我們的公司是大有希望的。環(huán)保部門勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。公司的養(yǎng)殖業(yè)原來是由一個農(nóng)大畢業(yè)生管理，但他認為公司沒有發(fā)展前途，不久前離職而去。根據(jù)以上材料，請分析李經(jīng)理及公司陷入極度困難的主要原因，以及相應的對策。某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。根據(jù)上述描述，請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應采取的措施。一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，怎么會值這個價呢？ 店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。（5分）答題思路：從領導的概念、本質(zhì)出發(fā)，結(jié)合材料，進行分析。問題：該民謠蘊含了怎樣的管理喻意？答題思路：運用控制理論進行分析，要做好事先、事中和事后的控制，防微杜漸。由于前幾次全國英語四級考試他都未能通過，已經(jīng)大三了，所剩時間不多，小華暗下決心：這次四級考試一定要好好準備，以保證順利通過。比如背單詞，基本上是背了后面忘了前面。就拿今天來說吧，因為是周六，沒有課?？墒?，今天早上小華一覺就睡到了9點多。結(jié)果一上網(wǎng)，就在BBS和上忙個不停。一看已經(jīng)12點半了，小華趕緊沖到食堂吃午飯。剛打開單詞本翻了幾下，討厭的瞌睡蟲又來了?！跋刃菹⒁幌掳?，精神好了學習效率才能提高嘛?！皢?，都4點多了，你還在睡??？”原來是同寢室的同學回來了。剛背了幾個，肚子又開始咕咕叫了：晚飯時間到了，得先吃晚飯。剛想到這兒，就聽到隔壁寢室一哥們兒叫道：“小華，過來一下！我們都等著你CS呢！”“這??”，小華猶豫著：“去還是不去？”“還是去吧，省得他們說我不夠意思?！苯Y(jié)果是這一打，就打到了近11點，寢室11點要熄燈，大家沒法再打下去。為什么自己要做的事情很明確，也知道應該怎么做，但還是常常完成不了呢？有些事情自己也知道不應該做，但為什么還是常常經(jīng)受不住誘惑又去做了呢？問題：案例中的小華為什么目標明確但是卻常常難以實現(xiàn)，你覺得問題出在什么地方？你有什么好的建議能夠幫助他克服這個問題嗎？答題思路：運用計劃的基本原理，分析小華有了目標，但是計劃是否制定、是否執(zhí)行，是否有檢查反饋。理查德停車公司是一家小企業(yè)，其業(yè)務包含兩項內(nèi)容：一項是為晚會料理停車；另一項是不斷地在一個鄉(xiāng)村俱樂部辦理停車經(jīng)營特許權合同。但是理查德的主要業(yè)務來自私人晚會。一個小型的晚會可能只要3～4個服務員，花費大約400美元。盡管私人晚會和鄉(xiāng)村俱樂部的合同都涉及到停車業(yè)務，但它們?yōu)槔聿榈绿峁┑氖召M方式卻很不相同。理查德首先估計大約需要多少服務員為晚會服務，然后按每人每小時多少錢給出一個總價格。在鄉(xiāng)村俱樂部，理查德根據(jù)合同規(guī)定，每月要付給俱樂部一定數(shù)量的租金來換取停車場的經(jīng)營權。因此，在私人晚會服務時，他絕對禁止服務員收取小費，而在俱樂部服務時小費是他唯一的收人來源。1艾麗斯她欣賞這兩種激勵方法簡單易用，并且覺得公司的工資水平在本行業(yè)中已是最好的了。結(jié)果她說服了公司的執(zhí)行委員會，著手制訂了關于強調(diào)表彰、提升、更大的個人責任、成就并使工作更富有挑戰(zhàn)性等各項計劃。服裝設計人員對計劃的反應好像并不熱情。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各種各樣的。工會代表同后者的意見一樣，公開批評這些計劃。在同該公司的管理顧問討論這個問題時，顧問對約翰遜女士真正的意見是她對人的激勵的觀念想象得過于簡單了。1記者經(jīng)過深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家樂福上海20家門店6000多名一線職工的收入長期徘徊在全市最低工資線?？梢姡覙犯Ｂ毠さ墓べY表面上看似“原地踏步”，實際卻在“逐年退步”?！爆F(xiàn)在為了避免觸犯法律的風險，家樂福在電腦計算職工工資時安裝了一個程序，如果職工工資不到市最低工資，就自動采用最低工資。2008年和2009年，家樂?！皣栏褡袷亍敝袊桑瑢⒐締T工最低工資牢牢定格在上海工資最低標準960元上。目前在家樂福上海20家門店中，領著最低工資的職工多為營業(yè)員(又稱理貨員)，這些員工數(shù)量占全體員工數(shù)量的30%。由此可以得出，家樂福目前近七成員工的收入徘徊在最低工資線上。許多人只做了幾個月、甚至幾天就走了。