羅賓斯管理學(xué)案例分析題答案詳解-閱讀頁
2025-07-13 21:21本頁面
【正文】 為該公司的這種結(jié)構(gòu)安排是否適用于其他類型的組織？為什么？合適：① 該公司保守型的，而中小企業(yè)的發(fā)展往往也是保守型的。③ 服務(wù)型企業(yè)會比較注重客服質(zhì)量。② 不同的組織文化，會導(dǎo)致管理者做出不同的結(jié)構(gòu)安排決策。第一問：1必須讓每位團(tuán)隊(duì)成員都明確目標(biāo)，并給予執(zhí)行任務(wù)的動力。3迅速在每位成員內(nèi)心樹立起管理者的不倒地位。第二問：1決策領(lǐng)導(dǎo)者：在空中交通任務(wù)中制定有效應(yīng)變措施，并領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有序完成任務(wù)2聯(lián)絡(luò)和信息傳播者：與團(tuán)隊(duì)成員，各國機(jī)架及其利益相關(guān)機(jī)構(gòu)保持友好合作關(guān)系，并實(shí)時(shí)反饋重要信息3混論駕馭者 ：合理解決與其他國家機(jī)架間的沖突，為擁擠的空中交通提供交通“潤滑劑”。公司對他們的工作安排不同，常常是一人在外跑業(yè)務(wù)，一人坐在辦公室。該公司深刻認(rèn)識到了讓不同世代的員工組成配對所帶來的挑戰(zhàn)和潛力，當(dāng)一名新員工與一名經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工組成配對后，二者都需要進(jìn)行調(diào)整，并能夠相互教導(dǎo)和學(xué)習(xí)。 問題2 這種安排更好地發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)的力量，新員工和老員工之間能夠彼此學(xué)習(xí)。對于我們來說，我們都是Y世代的一員，沒有過多的工作經(jīng)驗(yàn)，對行業(yè)領(lǐng)域的了解也非常有限，而如果公司為我們安排了這種配對，我們可以從經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工中學(xué)到很多行業(yè)內(nèi)的知識，會獲得自己所需的教導(dǎo)和栽培。外傾性善于和他人相處，隨和性樂于合作，這兩者的特點(diǎn)使得這種安排中的雙方能更好地相互了解，發(fā)揮更好的團(tuán)隊(duì)力量。 解決方法：①分工合作。②相互了解。③多交流，多探討。公管2第5組P241 第九章消逝的信號案例概括 作為世界上最大的手機(jī)制造商，諾基亞原本在美國的市場份額挺高的。導(dǎo)致其銷售額和收入下滑。問題解答1】諾基亞在美國市場犯下什么戰(zhàn)略錯誤？答： ① 缺乏競爭戰(zhàn)略意識 ②戰(zhàn)略靈活性不夠 ③企業(yè)戰(zhàn)略不長遠(yuǎn)2】諾基亞正在采用什么戰(zhàn)略來激活它的北美業(yè)務(wù)？答：①更新戰(zhàn)略中的扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略 ②差異化戰(zhàn)略3】諾基亞本來應(yīng)該如何更好地應(yīng)用戰(zhàn)略管理？這個(gè)案例告訴我們哪些關(guān)于管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)？答：（1）在率先推出創(chuàng)新產(chǎn)品并遙遙領(lǐng)先于行業(yè)的諾基亞，是該行業(yè)的市場先入者，其采取的成長戰(zhàn)略已獲得成功。 （2) 經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)： ①穩(wěn)中求進(jìn)，不進(jìn)則退 ②生于憂患，死于安樂 ③大膽創(chuàng)新，眼光獨(dú)到 公管2第6組P216案例2 《建設(shè)未來》案例概括：人類家園國際組織是一個(gè)秉承“在全世界消除貧困和無家可歸者，并且使體面地住房成為一個(gè)事關(guān)良心和行動的重要事項(xiàng).”使命的全球性非營利住房機(jī)構(gòu)。J羅納德特維利格捐贈了一億美元給該機(jī)構(gòu)，但在貧困日益加劇的今天，該組織及其管理者在對這筆資金使用的計(jì)劃方面面臨著巨大挑戰(zhàn)。目標(biāo)的制定能夠使這筆資金更有效果、有效率地運(yùn)用來幫助那些需要房屋的人重要的目標(biāo)：利用這筆資金在4年內(nèi)建設(shè)5000套以上房子。原因：建設(shè)房屋包括多個(gè)運(yùn)營領(lǐng)域，而戰(zhàn)略方案是應(yīng)用于整體組織并確定該組織總體目標(biāo)的方案，可以涵蓋多個(gè)領(lǐng)域。原因：一億美元是一筆巨大的金額，而且我們的目標(biāo)是利用這筆資金在4年內(nèi)建設(shè)5000套房子，3年以上是長期方案。原因：指導(dǎo)方案是確定一般指導(dǎo)原則的彈性方案，是靈活的。（4） 從使用頻率上，需要的是持續(xù)性的方案。 第3題權(quán)變因素：組織層次 、環(huán)境的不確定性程度如何影響：（1）組織層次：管理組織層次可能發(fā)生變化，各層次都有可能存在對這筆資金使用的目標(biāo)和方案不明確或不認(rèn)可（2）環(huán)境的不確定性程度：包括建造房屋材料成本，地區(qū)，人員的工資，氣候的變化及自然災(zāi)害的發(fā)生，都可能對計(jì)劃產(chǎn)生影響。公管2第7組深水下的混亂概括： 歐洲之星列車在通過隧道時(shí)因天氣問題導(dǎo)致機(jī)器故障而陷入困境，對該事件進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，是由于管理者沒有對天氣和通信系統(tǒng)等可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)決策的制定。⑷ 并應(yīng)事先制定備選方案，發(fā)揮程序，規(guī)定和政策的作用來應(yīng)對危機(jī)。 一個(gè)良好的程序，規(guī)定和政策可以使員工之間對公司的運(yùn)行更加清晰，使之運(yùn)行更有條不紊，可減少權(quán)力分配不清晰等的狀況。 ，同時(shí)要注重細(xì)節(jié)，不應(yīng)忽略出現(xiàn)概率小的問題，并盡快 決定決策。
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