羅賓斯管理學(xué)案例分析題答案詳解(編輯修改稿)
2025-07-25 21:21 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 境中有效率的完成組織目標(biāo) 法國(guó)管理者可能做了什么與眾不同的事情，從而導(dǎo)致工人認(rèn)為他們有必要把上司扣為人質(zhì)以使得他們的聲音可以被聽到？請(qǐng)解釋 答：根據(jù)霍夫斯泰德文化評(píng)估框架，法國(guó)權(quán)利距離高，人本導(dǎo)向低。其管理者很有可能享受權(quán)利并將其與基層的溝通互動(dòng)方式切斷，決策獨(dú)斷而不民主，使得工人聲音不能被聽到。 你是否認(rèn)為類似的事件會(huì)發(fā)生在美國(guó)？為什么？ 答：我認(rèn)為不會(huì)。根據(jù)霍夫斯泰德文化評(píng)估框架以及GLOBE研究我們看看這兩個(gè)國(guó)家的不同。 法國(guó) 美國(guó) 高權(quán)利距離 低權(quán)利距離 低人本導(dǎo)向 高人本導(dǎo)向 可見兩國(guó)文化維度差異較大，由于美國(guó)的低權(quán)利距離和高人本導(dǎo)向，美國(guó)基層工人的聲音容易被管理者聽到，兩者之間的溝通與交流很充分，即使自由主義影響十分大，但是此類事件在美國(guó)不會(huì)發(fā)生。公管1第6組P89案例應(yīng)用2——《全球化腳步放慢》概括：日本野村公司收購(gòu)了雷曼公司之后增加了8000多名非日本籍員工，由于兩地文化不同，工作中矛盾十分突出。如兩公司對(duì)女性員工著裝要求不相同；在項(xiàng)目審批時(shí)候的考慮的因素不同等等。對(duì)此公司做出相應(yīng)對(duì)策：如提拔一些非日本籍員工；業(yè)務(wù)主管搬往外國(guó)等等...1.①對(duì)待女性方式的不同（性別差異）②決策速度（果斷）③對(duì)客戶進(jìn)行分類的側(cè)重點(diǎn)不同（人本導(dǎo)向）：民族中心論，即認(rèn)為其他國(guó)家的人比自己國(guó)家的人差勁，在關(guān)鍵決策和關(guān)鍵技術(shù)不信任外國(guó)員工（體現(xiàn)這一點(diǎn)的有①執(zhí)行委員會(huì)清一色是日本人②對(duì)女性服裝要求）；改變的證據(jù)①提拔印度人到執(zhí)行委員會(huì)②股票業(yè)務(wù)全球主管搬到紐約③投資銀行業(yè)務(wù)主管搬到倫敦④提拔少數(shù)非日本籍員工。5.①當(dāng)業(yè)務(wù)遍布全球時(shí)，就要和其他國(guó)家打交道，管理者必須了解這個(gè)國(guó)家的法律和政治穩(wěn)定性，和一些經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)如匯款、通貨膨脹率...②不同國(guó)家有不同文化，而民族文化對(duì)員工影響比企業(yè)文化的影響大，因此管理者必須了解合作國(guó)家的文化特征③公司是在這樣做的，主要有①提拔印度人到執(zhí)行委員會(huì)②股票業(yè)務(wù)全球主管搬到紐約③投資銀行業(yè)務(wù)主管搬到倫敦④提拔少數(shù)非日本籍員工。公管1第7組P117第4章案例1： 有可能的任務(wù)案例概括：通過美國(guó)海軍和美國(guó)海軍學(xué)院的事例，闡述了多樣性作為戰(zhàn)略事項(xiàng)的原因及多樣性戰(zhàn)略帶來的變化和意義。1.（1）種族組成越來越復(fù)雜以及人口老齡化要求海軍運(yùn)作和海軍學(xué)院的教育體現(xiàn)多樣性（2）學(xué)員們多樣化要求教職工調(diào)整他們的教學(xué)方法和手段 還需采取的措施： 。2．個(gè)人偏見和玻璃天花板。3．1增加海軍成員福利，工薪，保險(xiǎn)2增強(qiáng)軍人軍隊(duì)責(zé)任感，以及軍隊(duì)強(qiáng)制規(guī)定公管2第1組冰島火山：1；全球商務(wù)：0 概述：這個(gè)案例主要講述自然災(zāi)害對(duì)全球商務(wù)的影響。通過2010年艾雅法拉火山爆發(fā)導(dǎo)致航空旅行和全球商務(wù)中斷的事例，指出環(huán)境的不確定因素對(duì)各類企業(yè)計(jì)劃、方案存在影響。 討論題簡(jiǎn)答： 答：一家公司能對(duì)這種情況預(yù)先做出計(jì)劃。首先應(yīng)設(shè)定目標(biāo)，然后制定方案，此時(shí)制定的方案應(yīng)當(dāng)是具體的但卻是有彈性的。 答：此時(shí)目標(biāo)仍有用。寶馬公司此時(shí)的目標(biāo)可能會(huì)是提高工廠的工作效率及讓需零件供應(yīng)的工廠能順利度過這場(chǎng)危機(jī)；一家全球性的航空公司的目標(biāo)可能是讓這次災(zāi)害對(duì)航空的影響降到最低，使航空順利進(jìn)行，航班能安全、準(zhǔn)時(shí)；一家小規(guī)模的鮮花種植商的目標(biāo)可能是將損失降到最低。 答：可以使用指導(dǎo)方案。當(dāng)環(huán)境的不確定性程度很高且管理者必須變得有彈性以應(yīng)對(duì)意外變化時(shí)，指導(dǎo)方案更可取，指導(dǎo)方案提供重點(diǎn)但并不使管理者局限于某些具體的目標(biāo)或行動(dòng)過程。 答：管理者可以學(xué)到環(huán)境的不確定性會(huì)影響企業(yè)的計(jì)劃，管理者應(yīng)該學(xué)會(huì)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中有效地計(jì)劃，在一種不確定的環(huán)境中，管理者應(yīng)該制定具體但卻具有彈性的方案。公管2第2組關(guān)懷備至案例概括:嘉信理財(cái)集團(tuán)是一家折扣經(jīng)紀(jì)公司成長(zhǎng)為提供全方位服務(wù)的傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)公司，在海內(nèi)外擁有300多個(gè)辦事處。該公司崇尚不高價(jià)買入或過于冒險(xiǎn)的文化。嘉信理財(cái)集團(tuán)除了為客戶提供各種私人金融產(chǎn)品，還瘋狂追求客服質(zhì)量。 每日管理者們需要帶領(lǐng)他們的
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