【正文】 間層次太多）。（4）信息超負(fù)荷：文山會(huì)海二、激 勵(lì)即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。當(dāng)然，她還希望開(kāi)創(chuàng)更美好的未來(lái)。1993年3月，Tina決定讓員工共享公司的成功。這樣，所有員工將有三天的周末時(shí)間，而與此同時(shí)，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。Tina十分驚訝。對(duì)于她自己來(lái)說(shuō)，如果年收入已達(dá)35000美元，再讓她在錢和休閑之間進(jìn)行選擇的話，她毫無(wú)疑問(wèn)將選擇后者，她以為員工也會(huì)如此。 （一）對(duì)人的認(rèn)識(shí)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) X理論麥格雷戈提出，觀點(diǎn)：P330 泰羅制對(duì)策：“胡蘿卜加大棒”“社會(huì)人”假設(shè)霍桑試驗(yàn)中提出?！皬?fù)雜人”假設(shè) 超Y理論60年代末70年代初，觀點(diǎn)：P333對(duì)策：權(quán)變理論（二）激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論美國(guó)心理學(xué)家 A?Maslow 在1943年所著《人的動(dòng)機(jī)理論》一書(shū)中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個(gè)層次：①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。物 （買保險(xiǎn)、接受培訓(xùn)等）性 管理措施：雇傭、勞保、退休金制度③社交需要： 友情需要：歸屬需要：社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任）會(huì) 他尊（地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等）性 ⑤自我實(shí)現(xiàn)需要： 實(shí)現(xiàn)潛能和自我價(jià)值、成就個(gè)人理想和抱負(fù)、個(gè)性張揚(yáng)等。（衣食足，知榮辱）● 多種需要同時(shí)并存，其中優(yōu)勢(shì)需要主導(dǎo)人的行為。麥克利蘭的成就激勵(lì)論（David C?McCleland ）認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要：①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望?！?不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同。特征：事業(yè)心強(qiáng)，獨(dú)立，敢于承擔(dān)責(zé)任；視成就重于金錢（報(bào)酬只是衡量成就大小的標(biāo)志）；● 可通過(guò)教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系管理方式、公司政策等激勵(lì)因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識(shí)成就、晉升、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等不具備 具 備保健因素激勵(lì)因素 不滿 沒(méi)有不滿 沒(méi)有滿意 滿意● 只有激勵(lì)因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。弗魯姆的期望理論美國(guó)心理學(xué)家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵(lì)》一書(shū)中提出。同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人有不同價(jià)值。努力 績(jī)效的可能性績(jī)效 獎(jiǎng)酬的可能性應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個(gè)關(guān)系：1） 努力與績(jī)效的關(guān)系： 目標(biāo)不要太高或太低！2） 績(jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系： 多勞多得，說(shuō)話算數(shù)！3） 獎(jiǎng)酬與滿足人們需要的關(guān)系： 多種獎(jiǎng)勵(lì)方式！亞當(dāng)斯的公平理論美國(guó)心理學(xué)家（J?Adams）于1976年提出。員工激勵(lì)水平不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受相對(duì)報(bào)酬的影響。?使工作本身成為激勵(lì)因素獎(jiǎng)勵(lì)物質(zhì)的 （1）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)針對(duì)員工的需要； 堅(jiān)持“物質(zhì)利益原則”精神的 （2）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與業(yè)績(jī)掛鉤。李蘭在這個(gè)職位上干得并不怎么樣，她的下屬說(shuō)她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。人們說(shuō)她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價(jià)格昂貴的市區(qū)住房，開(kāi)著奧迪車，全部收入都用在生活開(kāi)銷上。一位管理咨詢專家被請(qǐng)來(lái)研究這一情況，他的結(jié)論是，對(duì)李蘭來(lái)說(shuō)，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會(huì)賣力工作以祈求成功。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個(gè)月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。有些人覺(jué)得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過(guò)銷售定額實(shí)現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對(duì)他們的表彰。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。他們工會(huì)的企業(yè)代表同后面那些人的意見(jiàn)一致，公開(kāi)批評(píng)這些計(jì)劃。（1）你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃為什么會(huì)引起這么多的爭(zhēng)議？（2）如果你是約翰遜女士，你會(huì)做些什么？三、領(lǐng)導(dǎo)理論現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論（一）性格理論研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。吉賽利的研究：P354?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測(cè)量；所得結(jié)論不一致；沒(méi)有考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。（二）行為方式理論出發(fā)點(diǎn)： 內(nèi)在特征 外在行為，依據(jù)行為方式可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類。但至今還沒(méi)有一種行為理論能取得真正意義上的成功。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流（以領(lǐng)導(dǎo)人為中心 以下屬為中心）坦南鮑姆和施密特提出。實(shí)際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。P364阿吉里斯的不成熟成熟理論有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。該理論缺乏對(duì)影響成功與失敗的情景因素的考慮。菲德勒模型 (Fred E Fiedler) 領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個(gè)因素：1）職位權(quán)力：實(shí)際影響下屬的能力（獎(jiǎng)勵(lì)、提升、工作分配、解雇等） 2）任務(wù)結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。相互信任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey amp。成熟度：自覺(jué)性、工作能力、承擔(dān)責(zé)任的愿望高（參與式） （說(shuō)服式）關(guān) 低工作 高工作系 高關(guān)系 高關(guān)系行 為 低工作 高工作低關(guān)系 低關(guān)系（授權(quán)式） （命令式）低 任務(wù)行為 高成熟度： 成熟 不成熟（四）領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（略）案例 領(lǐng)導(dǎo)方式的確定某廠的供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)、廣告制作科組成。雖然經(jīng)過(guò)多次批評(píng)教育，成效不大，群眾反映很大。?工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨(dú)立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉(cāng)庫(kù)管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴(yán)格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。?廣告制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉(cāng)庫(kù)管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。4．如果你要為公司開(kāi)發(fā)一種獎(jiǎng)金制度，你將應(yīng)用哪些理論作為依據(jù)？請(qǐng)解釋。第Ⅲ篇 計(jì)劃 第七章　 計(jì)劃的基礎(chǔ) 1．是一個(gè)確定目標(biāo)和評(píng)估實(shí)現(xiàn)了佳方式的過(guò)程。 非正式計(jì)劃。計(jì)劃的目的 :指出方向。 盡可能減少浪費(fèi)和冗余。 3． 。 4．不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理當(dāng)局的時(shí)間 2．計(jì)劃降低靈活性 5．應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的位的計(jì)劃。　　　規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃。具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒(méi)有容易引起誤解的問(wèn)題的計(jì)劃。指導(dǎo)性計(jì)劃當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時(shí)，指導(dǎo)必計(jì)劃與具體性計(jì)劃更可取。計(jì)劃的權(quán)變?cè)颍?基層管理者　　　作業(yè)計(jì)劃　　　 ①．組織的層次 基層管理者　　　戰(zhàn)備計(jì)劃 ②．組織的生命周期 ④．未來(lái)許諾的期限：管理者的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計(jì)劃對(duì)太長(zhǎng)的期限和太短的期限都是無(wú)效的。目標(biāo)：指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人的、小組的、或整個(gè)組織努力的結(jié)果。時(shí)示的作用：目標(biāo)為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來(lái)衡量實(shí)際的債效。目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，沒(méi)有一種單一的衡量尺度能有效地評(píng)價(jià)一個(gè)組織是否成功地履行了它使命。真實(shí)的目標(biāo)與宣稱目標(biāo) ?、牛⌒Q的目標(biāo)　　　一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。 ⑵．兩者關(guān)系：一個(gè)組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因?yàn)楣芾懋?dāng)局可能想告訴人們他們想聽(tīng)的事情，也因?yàn)樾家惶滓阎?，容易理解的目?biāo)比解釋實(shí)際的多重目標(biāo)要簡(jiǎn)單得多。 2. 特點(diǎn)：是一種單向的過(guò)程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因?yàn)橹挥兴芩朴^組織的全貌。 ⑥．目標(biāo)管理（MBO） 1． 2． 3． 　　　　　　　　參與決策。 　　　　　　　　反饋債效。 2．在經(jīng)營(yíng)單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)。 4．在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到最個(gè)人頭上。 6．實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。 8．通過(guò)基于債效的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn) 5．MBO的作用：MBO將目標(biāo)人微言輕一個(gè)激勵(lì)因素，讓人們確切了解對(duì)他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過(guò)程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這些因素增強(qiáng)了MB0的激勵(lì)作用。公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合。事業(yè)層戰(zhàn)備：設(shè)計(jì)怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。 ⑵．劃分事業(yè)單位原則　，并具有明確定義的戰(zhàn)略。 3．必須與整體組織的能力和需要保持一致。職能層戰(zhàn)略：設(shè)計(jì)職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 4．確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略。分析環(huán)境。發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅。分析組織的資源。識(shí)別優(yōu)勢(shì)和架勢(shì)。 ⑵．步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當(dāng)局人責(zé)任。重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo) SWOT把對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細(xì)分市場(chǎng)。制定戰(zhàn)略。實(shí)施戰(zhàn)略。評(píng)價(jià)結(jié)果（控制）。公司層戰(zhàn)略框架： ①． ⑵．增長(zhǎng)性戰(zhàn)略　　提高組織經(jīng)營(yíng)的層次，增長(zhǎng)可通過(guò)直接擴(kuò)展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營(yíng)的方式實(shí)現(xiàn)。 ⑷．組合戰(zhàn)略　　同時(shí)實(shí)行兩種或多樣戰(zhàn)略。公司業(yè)務(wù)組合矩陣： ⑴．現(xiàn)金：低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額 問(wèn)號(hào)：高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額 ⑶． 6． 　　　　　　　　　　2．探索者：運(yùn)用在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。 　　　　　　　　　　4．反應(yīng)者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略框架　 競(jìng)爭(zhēng)分量　進(jìn)入障礙 　　　　　替代威脅 　　　　　購(gòu)買者的討價(jià)能力 　　　　　供應(yīng)商的討價(jià)能力 　　　　　現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng) 　 2．選擇競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 　　徘徊期間　　表示那些不能夠明確地憑借來(lái)某一種基本戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織。 7． 2．持續(xù)地改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿。企業(yè)家 ①．企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計(jì)劃的一個(gè)特殊方面，許多戰(zhàn)略計(jì)劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應(yīng)用，只是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同。并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家 　?、破髽I(yè)家　　　大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者。 第九章　　 計(jì)劃的工具和技術(shù) 1. 指游覽大量的信息以覺(jué)察正在出現(xiàn)的趨勢(shì)和形成一套設(shè)想. 內(nèi)容包括: ,雜志,書(shū)籍和貿(mào)易期刊. ,促銷材料和印刷品. 3.`參加貿(mào)易展覽會(huì). . . 競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)環(huán)境掃描活動(dòng)之一,試圖識(shí)別誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者,他們?cè)谟谑裁?他們的行動(dòng)將會(huì)對(duì)本組織產(chǎn)生什么影響. 設(shè)想方案 對(duì)未來(lái)結(jié)果的預(yù)言. ⑴.預(yù)測(cè)類型對(duì)未來(lái)收入的預(yù)計(jì) 對(duì)技術(shù)變革及新技術(shù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)可行的可能的預(yù)測(cè). ⑵.預(yù)測(cè)技術(shù) 半一級(jí)數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測(cè)未來(lái)的結(jié)果. 利用判斷和個(gè)人的知識(shí)預(yù)測(cè)未來(lái)的結(jié)果 ⑶.預(yù)測(cè)效果:若環(huán)境是穩(wěn)定的,預(yù)測(cè)技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動(dòng)態(tài)的(非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點(diǎn)),預(yù)測(cè)結(jié)果可能不精確. ⑷.改進(jìn)預(yù)測(cè)效果的方法 . ,再對(duì)結(jié)果進(jìn)行平均. . ③.斟準(zhǔn)化(面向TQM)基本思想:管理者若能夠通過(guò)分析各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法,然后模仿他們的做法來(lái)改進(jìn)自己的質(zhì)量. ⑵.團(tuán)體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù). 3.制定和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,最終達(dá)到或超過(guò)其他組織的標(biāo)準(zhǔn). 可預(yù)測(cè)未來(lái)的資金需求,區(qū)別出最重要的資本項(xiàng)目,以及保持有適當(dāng)數(shù)量的庫(kù)存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求. 一種考慮隨產(chǎn)量變化的成本的預(yù)算. 可變預(yù)算代表了彈性標(biāo)準(zhǔn),它可以通過(guò)規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務(wù)量水平的變化表來(lái)幫助管理者更好地計(jì)劃成本. ⑶. 基于過(guò)去的資源分配方案的一種預(yù)算方法. 特征:,每一個(gè)預(yù)算期開(kāi)始時(shí),都采用上 一期的預(yù)算作為參考點(diǎn),只有那些增加預(yù)算的申請(qǐng)才得到審查. 產(chǎn)生問(wèn)題: ,缺乏有效的針對(duì)性. . ②.零基預(yù)算. 一個(gè)識(shí)別和描述特定活動(dòng)的文件,通常由部門管理者負(fù)責(zé)制定,包括對(duì)活動(dòng)目的的陳述,活動(dòng)的責(zé)用,人員需求,債效衡量標(biāo)準(zhǔn),備揮的行動(dòng)方案,對(duì)直接效益和間接效益的評(píng)價(jià). 零基預(yù)算的適用性 ,工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效. ①.進(jìn)度計(jì)劃軸上表示計(jì)劃的工作和實(shí)際完成情況之間的關(guān)系,在另一軸上表示用去的時(shí)間(監(jiān)控計(jì)劃的和實(shí)際活動(dòng)進(jìn)度). 監(jiān)控整個(gè)部門或特定資源的能力利用. 監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)程,識(shí)別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時(shí)間調(diào)度資源確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行. (計(jì)劃評(píng)審技術(shù))PERT網(wǎng)絡(luò):一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項(xiàng)目包含的各種活動(dòng)的先后次序,標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間或相關(guān)的成本. 運(yùn)動(dòng):從一個(gè)事件到另一個(gè)事物之間的過(guò)程,要花費(fèi)時(shí)間,資源. 關(guān)鍵線路ERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)的事件和活動(dòng)的序列. 開(kāi)發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟:. . 全部固體成本 盈方平衡點(diǎn)公式:BE = PVC 單位產(chǎn)品如何變成本 盈方平衡點(diǎn)是由單位產(chǎn)品的價(jià)格和可變成本及全部固定成本決定的. . . 用統(tǒng)計(jì)學(xué)來(lái)降低計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度. ⑦.邊際分析:有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至最小,涉及某項(xiàng)決策的附加成本. ⑧.摸擬 一種個(gè)人的作業(yè)計(jì)劃 ①. . 工作會(huì)自動(dòng)地膨脹滿所有可用的時(shí)間. . 組織 組織的基礎(chǔ) 、組織的框架體系,表現(xiàn)為復(fù)雜性,正規(guī)化和集權(quán)化的程度. 組織結(jié)構(gòu)成分: ─指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度. ─決策制定權(quán)力授予下層人員. 組織設(shè)計(jì)勞動(dòng)分工:個(gè)人專門從事某部分活動(dòng)而不全部活動(dòng). 優(yōu)點(diǎn):體現(xiàn)在經(jīng)