【正文】 為可以做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。近幾年又轉(zhuǎn)向中國(guó)大陸、印度尼西亞和泰國(guó)等成本更低的國(guó)家。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過(guò)了一、二年以后就不再合適。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健）提供了公司成長(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。比如，想要見(jiàn)格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，著手重組組織。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。他聽(tīng)說(shuō)，公司在開(kāi)發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問(wèn)題上無(wú)休止地開(kāi)會(huì)，結(jié)果使開(kāi)發(fā)過(guò)程延期了一年多。比如，僅僅為公司開(kāi)發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近100人討論了7個(gè)月時(shí)間。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他還將公司集中的銷(xiāo)售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說(shuō)：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。 返回！7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。 　　B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任。 　　D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗完全沒(méi)有責(zé)任。一、人力資源管理人力資源 招聘 甄選 定向 考評(píng) 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃適應(yīng)解聘 幫助員工獲得成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)當(dāng)前評(píng)價(jià)：對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察。確定規(guī)劃方案： 二、選 聘1．選聘的依據(jù) （1）職位的要求：（職務(wù)分析） 職務(wù)說(shuō)明書(shū)職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差）職務(wù)的相對(duì)重要性：比較法（通過(guò)關(guān)鍵職位）職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小判斷時(shí)距法（賈克斯）：解決問(wèn)題、作出決策所需時(shí)間越長(zhǎng)，則該職位越重要。 優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒(méi)有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來(lái)新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無(wú)望）（2）內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)：易全面考察鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)能較快勝任，迅速開(kāi)展工作 缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿(mǎn)；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。3．選聘的程序、方法（1） 粗選：申請(qǐng)表、面談（2） 測(cè)試：智力、性向、能力（3） 民意測(cè)驗(yàn)：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升）（4） 體格檢查：（5） 上級(jí)主管審批：上級(jí)主管對(duì)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級(jí)合作。4．甄選的手段（替代物）?申請(qǐng)表： （履歷調(diào)查）?面 談：對(duì)應(yīng)聘者的智力、動(dòng)機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對(duì)面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高。（一致性？）?評(píng)審中心法：公文處理、小組討論等成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績(jī)失敗的選聘：錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤的接受三、考 評(píng)●人事考評(píng)的用途：由于人事測(cè)評(píng)具有多種用途，企圖只以一種綜合性測(cè)評(píng)來(lái)滿(mǎn)足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。 全面評(píng)價(jià)（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績(jī)等）（5）績(jī)效反饋：反映組織對(duì)自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。（6）培訓(xùn)的依據(jù)：（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問(wèn)題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。●考評(píng)的內(nèi)容：1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等2) 智力：知識(shí)水平、學(xué)歷、觀(guān)察想象力、分析判斷力等3) 能力：專(zhuān)業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等5) 工作業(yè)績(jī)：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績(jī)等。（ 成績(jī) = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ）●考評(píng)的方式：（3600考核）自我考評(píng)：上級(jí)考評(píng)：理解、執(zhí)行、解決問(wèn)題能力同事考評(píng)（相關(guān)部門(mén)考評(píng)）：協(xié)作精神下級(jí)考評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力●考評(píng)方法：業(yè)績(jī)記錄法、評(píng)分表、對(duì)比排序法等?！衽嘤?xùn)的意義：更新知識(shí)、發(fā)展能力為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部維持員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，穩(wěn)定隊(duì)伍。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？說(shuō)到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門(mén)的職責(zé)。?實(shí)質(zhì)：影響力?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作 = f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)?領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過(guò)程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。（2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致（3）激勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，激勵(lì)工作熱情。強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。職權(quán)通過(guò)組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。（2）非正式的權(quán)力 威信 ：由品德、知識(shí)、才能、個(gè)性等因素構(gòu)成。（消息、思想、觀(guān)點(diǎn)、態(tài)度、情感等）完整的溝通過(guò)程包括七個(gè)環(huán)節(jié)：主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng)反饋?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。②書(shū)面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、文字表達(dá)要求高。④電子媒體：閉路電視、計(jì)算機(jī)等。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識(shí)到自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤。當(dāng)她們看到Jenny走來(lái)時(shí)，立即停止了交談。Jenny來(lái)到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進(jìn)來(lái)。”“發(fā)生了什么事？”，Jenny問(wèn)道：“在主管會(huì)議上大家都一致同意向每個(gè)人通報(bào)我們單位財(cái)務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性?！薄翱赡阏f(shuō)了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計(jì)著想。那樣的話(huà)，可以在很大程度上減小打擊。天哪！周五她們收到信后，整個(gè)周末都處于極度焦慮之中?！盝enny犯了一個(gè)錯(cuò)誤，或者應(yīng)該說(shuō)二個(gè)。有時(shí)以書(shū)面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時(shí)口頭交流的效果更好。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來(lái)傳遞信息。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來(lái)傳遞信息。溝通在管理中的重要性溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開(kāi)溝通，每件事都離不開(kāi)溝通。為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。 權(quán)威但刻板！非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快 缺點(diǎn)：難以控制信息不確切易失真影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定管理上的對(duì)策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源制止流言的唯一手段 澄清事實(shí)避免使員工過(guò)分閑散、單調(diào)培養(yǎng)員工的信任感。（2）客觀(guān)障礙：社會(huì)文化背景不同；傳遞路線(xiàn)太長(zhǎng)（中間層次太多）。（4）信息超負(fù)荷：文山會(huì)海二、激 勵(lì)即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。當(dāng)然，她還希望開(kāi)創(chuàng)更美好的未來(lái)。1993年3月，Tina決定讓員工共享公司的成功。這樣，所有員工將有三天的周末時(shí)間，而與此同時(shí)，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。Tina十分驚訝。對(duì)于她自己來(lái)說(shuō)，如果年收入已達(dá)35000美元，再讓她在錢(qián)和休閑之間進(jìn)行選擇的話(huà)，她毫無(wú)疑問(wèn)將選擇后者，她以為員工也會(huì)如此。 （一）對(duì)人的認(rèn)識(shí)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) X理論麥格雷戈提出，觀(guān)點(diǎn)：P330 泰羅制對(duì)策：“胡蘿卜加大棒”“社會(huì)人”假設(shè)霍桑試驗(yàn)中提出?！皬?fù)雜人”假設(shè) 超Y理論60年代末70年代初，觀(guān)點(diǎn)：P333對(duì)策：權(quán)變理論（二）激勵(lì)理論馬斯洛的需要層次論美國(guó)心理學(xué)家 A?Maslow 在1943年所著《人的動(dòng)機(jī)理論》一書(shū)中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個(gè)層次：①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。物 （買(mǎi)保險(xiǎn)、接受培訓(xùn)等）性 管理措施：雇傭、勞保、退休金制度③社交需要： 友情需要：歸屬需要：社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任）會(huì) 他尊（地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等）性 ⑤自我實(shí)現(xiàn)需要： 實(shí)現(xiàn)潛能和自我價(jià)值、成就個(gè)人理想和抱負(fù)、個(gè)性張揚(yáng)等。（衣食足，知榮辱）● 多種需要同時(shí)并存，其中優(yōu)勢(shì)需要主導(dǎo)人的行為。麥克利蘭的成就激勵(lì)論（David C?McCleland ）認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要：①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望?！?不同的人對(duì)三種需要的先后次序和重視程度不同。特征：事業(yè)心強(qiáng)，獨(dú)立，敢于承擔(dān)責(zé)任；視成就重于金錢(qián)（報(bào)酬只是衡量成就大小的標(biāo)志）；● 可通過(guò)教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系管理方式、公司政策等激勵(lì)因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識(shí)成就、晉升、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等不具備 具 備保健因素激勵(lì)因素 不滿(mǎn) 沒(méi)有不滿(mǎn)沒(méi)有滿(mǎn)意 滿(mǎn)意● 只有激勵(lì)因素的滿(mǎn)足，才能激發(fā)人的積極性。弗魯姆的期望理論美國(guó)心理學(xué)家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵(lì)》一書(shū)中提出。同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人有不同價(jià)值。努力 績(jī)效的可能性績(jī)效 獎(jiǎng)酬的可能性應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個(gè)關(guān)系：1） 努力與績(jī)效的關(guān)系： 目標(biāo)不要太高或太低！2） 績(jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系： 多勞多得，說(shuō)話(huà)算數(shù)！ 3） 獎(jiǎng)酬與滿(mǎn)足人們需要的關(guān)系： 多種獎(jiǎng)勵(lì)方式！亞當(dāng)斯的公平理論美國(guó)心理學(xué)家（J?Adams）于1976年提出。員工激勵(lì)水平不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受相對(duì)報(bào)酬的影響?！构ぷ鞅旧沓蔀榧?lì)因素獎(jiǎng)勵(lì)物質(zhì)的 （1）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)針對(duì)員工的需要； 堅(jiān)持“物質(zhì)利益原則”精神的 （2）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與業(yè)績(jī)掛鉤。李蘭在這個(gè)職位上干得并不怎么樣，她的下屬說(shuō)她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。人們說(shuō)她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價(jià)格昂貴的市區(qū)住房，開(kāi)著奧迪車(chē)，全部收入都用在生活開(kāi)銷(xiāo)上。一位管理咨詢(xún)專(zhuān)家被請(qǐng)來(lái)研究這一情況，他的結(jié)論是，對(duì)李蘭來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會(huì)賣(mài)力工作以祈求成功。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。她相信，公司應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個(gè)月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。有些人覺(jué)得他們已經(jīng)有了一個(gè)挑戰(zhàn)性工作了，他們的成就感已由他們超過(guò)銷(xiāo)售定額實(shí)現(xiàn)了，他們的傭金支票就是對(duì)他們的表彰。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。他們工會(huì)的企業(yè)代表同后面那些人的意見(jiàn)一致，公開(kāi)批評(píng)這些計(jì)劃。（1）你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃為什么會(huì)引起這么多的爭(zhēng)議？（2）如果你是約翰遜女士，你會(huì)做些什么？三、領(lǐng)導(dǎo)理論現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論可分為三類(lèi)：性格理論；行為理論；權(quán)變理論（一）性格理論研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。吉賽利的研究：P354?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測(cè)量；所得結(jié)論不一致；沒(méi)有考慮被領(lǐng)導(dǎo)者的情況等。（二）行為方式理論出發(fā)點(diǎn)： 內(nèi)在特征 外在行為，依據(jù)行為方式可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類(lèi)。但至今還沒(méi)有一種行為理論能取得真正意義上的成功。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流（以領(lǐng)導(dǎo)人為中心 以下屬為中心）坦南鮑姆和施密特提出。實(shí)際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。P364阿吉里斯的不成熟成熟理論有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。該理論缺乏對(duì)影響成功與失敗的情景因素的考慮。菲德勒模型 (Fred E Fiedler) 領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個(gè)因素：1）職位權(quán)力：實(shí)際影響下屬的能力（獎(jiǎng)勵(lì)、提升、工作分配、解雇等） 2）任務(wù)結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。相互信任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。赫塞、布蘭查德的情景理論（Paul Hersey amp。成熟度：自覺(jué)性、工作能力、承擔(dān)責(zé)任的愿望高（參與式） （說(shuō)服式）關(guān) 低工作 高工作系 高關(guān)系 高關(guān)系行 為 低工作 高工作低關(guān)系 低關(guān)系（授權(quán)式） （命令式）低 任務(wù)行為 高成熟度： 成熟 不成熟（四）領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（略）案例 領(lǐng)導(dǎo)方式的確定某廠(chǎng)的供銷(xiāo)部由供應(yīng)科、銷(xiāo)售科、車(chē)隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)、廣告制作科組成。雖然經(jīng)過(guò)多次批評(píng)教育，成效不大，群眾反映很大。?工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨(dú)立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉(cāng)庫(kù)管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴(yán)格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。?廣告制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉(cāng)庫(kù)管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性