【正文】 員能真正發(fā)揮長(zhǎng)處，限制其短處，沒(méi)有十全十美的人，一般說(shuō)來(lái)，應(yīng)具備下列條件:(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)；(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。3.(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵(lì)職工安心工作，積極進(jìn)取。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則:目標(biāo)任務(wù)原則。主要包括國(guó)家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度，國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場(chǎng)供求狀況以及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等。領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)，首先取決于集體中各個(gè)體的素質(zhì)。既然是分權(quán)體制，集中大權(quán)利和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)精神？ 答：：（1）決策的數(shù)量。（3）保羅在達(dá)拉斯沒(méi)能成功，其影響因素大致有：①實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法，未能讓員工了解。通過(guò)多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見(jiàn)并對(duì)自己的意見(jiàn)進(jìn)行修正。管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素。該企業(yè)建立“工作質(zhì)量聯(lián)系單”和“修正目標(biāo)方案”制度，就是為了達(dá)到這樣的目的?，F(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（35）名中層管理人員。企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)才能適應(yīng)變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境。案例十八：三九企業(yè)集團(tuán)是以健康產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)為三大支柱產(chǎn)業(yè)…問(wèn)題：根據(jù)資料分析三九企業(yè)集團(tuán)采用的管理體制是分權(quán)還是集權(quán)，試說(shuō)明理由。我們知道，由于科學(xué)技術(shù)發(fā)展日益迅速，企業(yè)人力資本老化現(xiàn)象十分嚴(yán)重，如果不對(duì)人力資源進(jìn)行現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的培訓(xùn)，必然會(huì)影響創(chuàng)新步伐和技術(shù)水平的提高，進(jìn)而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。與內(nèi)部培訓(xùn)相比較，外部培訓(xùn)也有其利弊。（4）授權(quán)條件?！痹嚮卮鹨韵聠?wèn)題王先生遇到的主要問(wèn)題是什么？應(yīng)該怎么做？答題思路：運(yùn)用組織理論的授權(quán)理論，分析集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合材料進(jìn)行分析。再者，也希望社長(zhǎng)不要什么都做，要抓重點(diǎn)，并給各部門明確指派任務(wù)、提供條件。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。試回答以下問(wèn)題請(qǐng)以管理學(xué)理論分析柯達(dá)公司破產(chǎn)的原因和對(duì)企業(yè)管理的啟示。公司還進(jìn)入第一產(chǎn)業(yè)，辦了養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、養(yǎng)兔場(chǎng)。環(huán)保部門勒令新民鐵礦砂廠停產(chǎn)并處以罰款。該買哪只呢？?jī)芍欢济怩r，非常靈活可愛(ài)。可是，今天早上小華一覺(jué)就睡到了9點(diǎn)多?！苯Y(jié)果是這一打，就打到了近11點(diǎn)，寢室11點(diǎn)要熄燈，大家沒(méi)法再打下去。因此，在私人晚會(huì)服務(wù)時(shí)，他絕對(duì)禁止服務(wù)員收取小費(fèi)，而在俱樂(lè)部服務(wù)時(shí)小費(fèi)是他唯一的收人來(lái)源。1記者經(jīng)過(guò)深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家樂(lè)福上海20家門店6000多名一線職工的收入長(zhǎng)期徘徊在全市最低工資線。后來(lái)，通過(guò)幾年努力，終于考上并讀完了成人自學(xué)考試的全部要求的課程，順利獲得了畢業(yè)證書(shū)。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員?？偨?jīng)理提議免去公司所屬的、有2000名職工的主力廠—煉鋼一廠廠長(zhǎng)姚成的廠長(zhǎng)職務(wù)，改任公司副總工程師，主抓公司的節(jié)能降耗工作；提名煉鋼二廠黨委書(shū)記林征為煉鋼一廠廠長(zhǎng)。該同志腦子靈活，點(diǎn)子，宣傳、鼓動(dòng)能力強(qiáng)，具有較突出的工作協(xié)調(diào)能力。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。第二天，希臘員工遞交了辭職書(shū)。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗。公司開(kāi)展“信得過(guò)”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。案例分析題10華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。不過(guò)，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來(lái)作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開(kāi)市場(chǎng)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 希臘員工：沒(méi)有做聲。這樣就可以發(fā)揮直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。用工人的話說(shuō)是“缺少人情味。在1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。許多人只做了幾個(gè)月、甚至幾天就走了。工會(huì)代表同后者的意見(jiàn)一樣，公開(kāi)批評(píng)這些計(jì)劃。理查德首先估計(jì)大約需要多少服務(wù)員為晚會(huì)服務(wù)，然后按每人每小時(shí)多少錢給出一個(gè)總價(jià)格。剛背了幾個(gè)，肚子又開(kāi)始咕咕叫了：晚飯時(shí)間到了，得先吃晚飯。比如背單詞，基本上是背了后面忘了前面。根據(jù)上述描述，請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。再?gòu)母鬈囬g抽調(diào)了得力人員，經(jīng)過(guò)緊張的籌備，半年后新民鐵礦廠就土法上馬了。目前企業(yè)實(shí)際上己處于虧損狀態(tài)。的確，數(shù)碼影像方便快捷、易于分享，為傳統(tǒng)膠卷所不能比。這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好，工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在借場(chǎng)地還是比較困難的，社長(zhǎng)又要求控制費(fèi)用，所以我們能在二天內(nèi)借到這樣的地方而且布置好，已經(jīng)很不容易了。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)員工已增至150人。（2）市場(chǎng)條件。除了這兩方面外，內(nèi)部培訓(xùn)還有其他一些好處：（1）內(nèi)部培訓(xùn)的方式越來(lái)越豐富，除了課堂教學(xué)外，還可以采取見(jiàn)習(xí)、副手、崗位輪換等方式，這些方式最大的優(yōu)勢(shì)就是可以在實(shí)踐中鍛煉人；（2）內(nèi)部培訓(xùn)往往可以提供一個(gè)好的內(nèi)部交流、溝通的機(jī)會(huì)，這對(duì)于企業(yè)發(fā)展是非常有益的。具體說(shuō)，員工培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著以下方面的作用：（1）銜接學(xué)校教育和工作需要，幫助加入企業(yè)的新員工盡快適應(yīng)新的環(huán)境，熟悉企業(yè)的文化、規(guī)章制度和辦事程序等，實(shí)現(xiàn)從“外部人”向“內(nèi)部人”的轉(zhuǎn)變。因?yàn)殛惾A需要的不是對(duì)這件事本身給出一個(gè)復(fù)雜或簡(jiǎn)單的理由，而是需要對(duì)這個(gè)事件所反映的深層次的問(wèn)題給予解釋，即長(zhǎng)久以來(lái)以及今后自己在公司中處于什么樣的地位的問(wèn)題，李江華的解釋只能使陳華理解為“在公司里你無(wú)所謂，只是非常普通的一個(gè)成員”，同時(shí)還透露了一個(gè)更加不好的信息，“公司非常需要編程分析員，你不是公司可以依賴的力量，你還不如一個(gè)新人”，那么賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。愿景是指對(duì)未來(lái)的愿望、景象和意象。如果在此基礎(chǔ)上，能夠形成員工自我管理、自我控制的機(jī)制，那么對(duì)于提高員工積極性、創(chuàng)造性，挖掘企業(yè)潛力，將會(huì)產(chǎn)生巨大的促進(jìn)作用，企業(yè)績(jī)效也將會(huì)有較大幅度的提高。②在目標(biāo)分解過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)員工的參與，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)之間的共同協(xié)商。②管理理論培訓(xùn)。問(wèn)題：（1）上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？（2）這種方法的特點(diǎn)有哪些？（3）上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？答：（1）特爾菲法。問(wèn)題：（1）保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源是什么？（2）這個(gè)案例更好地說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么?（3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒(méi)能成功？其影響因素有哪些？答:（1）保羅的權(quán)力主要來(lái)自法定權(quán)力，部分來(lái)自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。管理科學(xué)知識(shí)也是其中重要的組成部分。(3)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用，如習(xí)俗觀念或民族文化對(duì)組織活動(dòng)的影響。案例八：(情形1)我國(guó)的永久、飛鴿自行車都是國(guó)內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?(情形2)20世紀(jì)80年代初?問(wèn)題:，組織外部環(huán)境主要有哪幾類? 中涉及的是哪種環(huán)境?? 答：:(1)社會(huì)環(huán)境。C重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。：(1)目標(biāo)激勵(lì)法。第一篇：管理學(xué)案例分析題_文檔案例分析題(題目有些省略)：案例一：聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬(wàn)員工．．．他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ?。目?biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。D不理會(huì)小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。主要是指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國(guó)家歷史和文化傳統(tǒng).(2)政 治環(huán)境。案例九：海南省?？诠揞^廠的工人們公認(rèn)廠里有三個(gè)大能人…成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的杰出“三套車”。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實(shí)干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當(dāng)，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達(dá)到了1+2大于3的效果。（2）此案例說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。（2）特爾菲法的特點(diǎn)：①匿名性。管理者只有掌握一定的管理理論，才能進(jìn)行科學(xué)的管理活動(dòng)。這樣既保證了目標(biāo)的可行性，也有助于激發(fā)下級(jí)和員工的積極性。所以，二者都重要，只不過(guò)發(fā)揮的作用不同。（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。如果重視老員工的作用，就不應(yīng)當(dāng)忽視他們的心理需求，公司有許多措施可以采取，最主要的是增加陳華的公平感。這正是崗前培訓(xùn)最主要的作用。但內(nèi)部培訓(xùn)也有不足，首先，內(nèi)部培訓(xùn)不可避免地會(huì)產(chǎn)生“近親繁殖”的問(wèn)題，不利于新思想、新知識(shí)、新理念的引入和傳播。所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠形成獨(dú)立的市場(chǎng)和市場(chǎng)價(jià)格，同時(shí)市場(chǎng)比較穩(wěn)定和具有較高的市場(chǎng)占有率。盡管他整天忙天處理企業(yè)日常事務(wù)，仍感到力不從心；他仍然習(xí)慣于過(guò)去的管理模式和領(lǐng)導(dǎo)方式，很少有時(shí)間去跟員工溝通，也根本無(wú)力去構(gòu)想企業(yè)的發(fā)展。”茶藝部部長(zhǎng)檢討說(shuō)：“這次社員來(lái)得少，我應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任。但是，到了80年代，由于市場(chǎng)不景氣，同時(shí)受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的莫斯卡來(lái)管理者給公司帶來(lái)10億美元的新債務(wù)。但柯達(dá)正是數(shù)字?jǐn)z影技術(shù)的發(fā)明者。李經(jīng)理?yè)?dān)心，一旦香港中間商停止訂貨，企業(yè)將陷人更大困境。開(kāi)工第一個(gè)月贏利40萬(wàn)元。答題思路：結(jié)合給定的材料，圍繞企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的各項(xiàng)因素，分析環(huán)境因素的變化，進(jìn)而提出措施。自己興致上來(lái)時(shí)，一天能背好幾十個(gè)生詞，但有時(shí)又一天連一個(gè)單詞也背不下來(lái)。吃過(guò)晚飯，回到寢室，小華心想，白天已經(jīng)浪費(fèi)了這么多時(shí)間，晚上一定要好好學(xué)習(xí)，爭(zhēng)取把失去的時(shí)間補(bǔ)回來(lái)。如果顧客愿意“買”他的服務(wù)，理查德就會(huì)在晚會(huì)結(jié)束后寄出一份賬單。反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評(píng)，他們認(rèn)為被一個(gè)過(guò)度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。試回答以下問(wèn)題請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)管理理論分析家樂(lè)福的員工薪酬管理答題思路：從管理學(xué)的決策、計(jì)劃、管理激勵(lì)、有效控制等角度指出問(wèn)題，結(jié)合材料，分析原因并提出對(duì)策。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。伴隨著這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障，并開(kāi)始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。”久而久之，姚廠長(zhǎng)手下的骨干都沒(méi)有什么積極性了，只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。案例分析題2 隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。（認(rèn)為是命令）15天過(guò)后，美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？希臘員工：明天完成。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂(lè)觀。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。案例分析題12齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開(kāi)始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場(chǎng)管理定量化；（4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（5）工作安排定期化；（6）工作過(guò)程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來(lái)還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。這是要注意的。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要