【正文】 王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對您也很孝順，他是您的好兒子。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出‘f自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號’，并提出“免檢”申請。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物賡獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的效用。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。查理認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。(2)是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效?為什么7．(2)是的?！八街梢怨ビ瘛薄?。為了公司的整體利益，靖你理解。通過調(diào)查分析，認(rèn)為必須引人先進(jìn)的管理理念，即企業(yè)文化。豐田公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。他當(dāng)時(shí)感到真不知道如何工作，因?yàn)樗麑σ簤貉b配所知甚少，在管理工作上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒且粋€(gè)新工廠的開工，乃至一個(gè)新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準(zhǔn)備。飛躍自行車廠的困境問題：(1)減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？答：減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。第一，為他安排相對完整的和有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，授予相適應(yīng)的權(quán)力與責(zé)任；第二，設(shè)立明確和較高的任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)，提供適當(dāng)?shù)母偁帣C(jī)制；第三，選擇關(guān)鍵點(diǎn)督察他的工作情況和成績，給予及時(shí)明確的評價(jià)與反饋。實(shí)行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。因?yàn)橛辛撕侠淼慕M織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度作保障，才能實(shí)現(xiàn)有效的授權(quán)。因而，人在勞動(dòng)中的動(dòng)機(jī)特性和勞動(dòng)態(tài)度，總要隨其自身的心理需要和工作條件的變化而不同，不可能有統(tǒng)一的人性定論。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，手拿車鑰匙；左手拿包裹；看一眼包裹上的地址記在腦里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴，送貨完畢，在返回卡車的路途中完成登錄。簡祜強(qiáng)說“度假時(shí)的學(xué)習(xí)效果更好。發(fā)展員工與團(tuán)隊(duì)的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。答案要點(diǎn)： ，帶有全局性、長遠(yuǎn)性的規(guī)劃；戰(zhàn)術(shù)決策指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的帶有局部性的具體決策。理由：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在（1）知人善任（2）量才適用（3）用人不疑。個(gè)人主觀的將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等）同別人比，看自己所得報(bào)酬是否公平。其質(zhì)量管理工作的架構(gòu)，定在實(shí)施全過程的質(zhì)量控制上。1997年3月，公司決定對其生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。：（1）該理論在實(shí)踐中的先進(jìn)性；（2）只重視技術(shù)不關(guān)心人的剝削性。這中轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認(rèn)識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。案例（三）結(jié)合學(xué)習(xí)第五章戰(zhàn)略管理，第六章決策科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品，1880年該公司成功制造第一個(gè)燈泡。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域。他已從普通編程員升到資深的編程分析員。李的解釋會(huì)讓陳華理解為“在公司里，你無所謂…你可能還不如新人…”那么陳華賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。每一項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)都是為了達(dá)到更高一級質(zhì)量目標(biāo)制定的，質(zhì)量保證體系就是在質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上由上而下分解形成的…上海大眾就是通過一系列的生產(chǎn)制造活動(dòng)使產(chǎn)品最終達(dá)到質(zhì)量總目標(biāo)值的。各產(chǎn)品經(jīng)理不再是管理一個(gè)部門而是承擔(dān)其產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出到顧客滿意度等整個(gè)管理工作。從而，顧客對產(chǎn)品的滿意與顧客滿意度的制造者各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事?！|(zhì)量是上海大眾得以發(fā)展的生命線。該理論認(rèn)為：激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平。參考答案：最佳選擇是D。2依據(jù)計(jì)劃涉及時(shí)間長短不同，請劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。愿景是指對未來的愿望、景象和意象；（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。例如，員工門可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶、按喇叭、關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)、拉起緊急制動(dòng)、把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。在此模式中，流程被嚴(yán)重割裂。首先是設(shè)計(jì)師們對計(jì)劃反應(yīng)冷漠，他們認(rèn)為服裝暢銷就是挑戰(zhàn)，這些計(jì)劃是浪費(fèi)時(shí)間；裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的感受各式各樣，在新計(jì)劃執(zhí)行中受到表揚(yáng)的反應(yīng)良好，另一些人則認(rèn)為是詭計(jì)，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數(shù)，一些偏激的叫嚷要罷工…張宏偉沒想到事情會(huì)發(fā)展到這樣，公司高層管理者也開始懷疑，批評她考慮不周。邊走邊搖頭，很對自己在公司的前途疑慮。C、重新評價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。例如，如果真要從光波導(dǎo)器和生物控制方面獲得成功，就必須擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域。：（1）系統(tǒng)思考，為了看見事物的整體；（2）超越自我。這算是一種管理辦法嗎？對簡祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。案例（一）結(jié)合學(xué)習(xí)第二章“管理理論的形成與發(fā)展”聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將300萬包裹發(fā)送到美國各地。這類理論都把企業(yè)組織作為一個(gè)開放系統(tǒng)，并試圖從系統(tǒng)的相互關(guān)系和動(dòng)態(tài)活動(dòng)中考察和建立一定條件下最佳組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系類型。？答：(1)促進(jìn)內(nèi)部人員合理流動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人盡其才。如，19851986年，就為公司節(jié)省了4千萬元。答：案例中的李英具有明顯的成就動(dòng)機(jī)導(dǎo)向，適于用成就需要論對其激勵(lì)手段進(jìn)行分析。集中利用資源，提高資源利用效率。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動(dòng)申請擔(dān)任此一職務(wù)。——?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。(2)談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工? 要取得有效的激勵(lì)效果，該公司主管人員必須做到：①堅(jiān)持物質(zhì)利益原則；②堅(jiān)持按勞分配；③隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件；④以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。機(jī)會(huì)有的是。二顆牛黃上清丸就有l(wèi)00多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)l00％。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理者那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。7．比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9 千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。(2)評價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。5．某賓館經(jīng)理接到處分職王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了．番調(diào)查。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部，分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。(2)如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題?(2)權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。美國空軍的考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。在每個(gè)單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)亭，而且對評估程序也作了修改每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。艾珂卡承認(rèn)。(1)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題?(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳的方法。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1．8％。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。因而王自己也認(rèn)識錯(cuò)誤，接受處分。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對待員工。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便_追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場用水果刀劃破所有籮底，令工人更換??．俗雩說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。③激勵(lì)因素，包括賞識(認(rèn)可)、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。案例1豐田公司的職工管理制度 1：本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？ 答：體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能?！Ｋ€主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。，引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。答：李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長，其個(gè)人需要已經(jīng)從初級的生理需要發(fā)展到高層次的自我實(shí)現(xiàn)的需要。職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。索尼公司的內(nèi)部招聘制度問題：？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？答：年輕員工反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同成長。(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的主要原因。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會(huì)議室。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。該計(jì)劃包括三方面：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場周期變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場的產(chǎn)品。）現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（）名中層管理人員。李帶有歉意承認(rèn)，并說：“編程分析員市場相當(dāng)緊俏，為使公司吸引合格人才，不得不提供較高起薪。她說服了公司高層管理者，總裁授權(quán)她制定計(jì)劃并放手去推行。案例（九）綜合第二章企業(yè)再造，第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)柯達(dá)電子（上海）公司是美國柯達(dá)在上海的子公司。案例（一）結(jié)合學(xué)習(xí)第二章“管理理論的形成與發(fā)展”聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將300萬包裹發(fā)送到美國各地。這算是一種管理辦法嗎？對簡祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。：（1）系統(tǒng)思考，為了看見事物的整體；（2）超越自我。例如，如果真要從光波導(dǎo)器和生物控制方面獲得成功，就必須擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域。C、重新評價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。邊走邊搖頭，很對自己在公司的前途疑慮。首先是設(shè)計(jì)師們對計(jì)劃反應(yīng)冷漠，他們認(rèn)為服裝暢銷就是挑戰(zhàn)，這些計(jì)劃是浪費(fèi)時(shí)間；裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的感受各式各樣，在新計(jì)劃執(zhí)行中受到表揚(yáng)的反應(yīng)良好，另一些人則認(rèn)為是詭計(jì)，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數(shù)，一些偏激的叫嚷要罷工…張宏偉沒想到事情會(huì)發(fā)展到這樣，公司高層管理者也開始懷疑，批評她考慮不周。在此模式中，流程被嚴(yán)重割裂。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們有深切體會(huì)。即：企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程的質(zhì)量管理體系。例如職位提升、工作豐富化、擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)等。周末，他了解到部門新雇了一位剛畢業(yè)的大學(xué)生。這樣既調(diào)動(dòng)了中層和基層管理人員的積極性，又保證高層管理人員集中精力和時(shí)間處理企業(yè)的重大事項(xiàng)；該公司通過管理手段的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)對工作全過程的有效控制，使各級管理者處理日常工作的時(shí)間和精力又有所減少。這兩條產(chǎn)品線都無法獲利。面對這個(gè)智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競爭對手學(xué)的快被視為最更本的競爭能力。會(huì)后，他問大家“今年打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答。各產(chǎn)品經(jīng)理不再是管理一個(gè)部門而是承擔(dān)其產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出到顧客滿意度等整個(gè)管理工作。每一項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)都是為了達(dá)到更高一級質(zhì)量目標(biāo)制定的，質(zhì)量保證體系就是在質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上由上而下分解形成的…上海大眾就是通過一系列的生產(chǎn)制造活動(dòng)使產(chǎn)品最終達(dá)到質(zhì)量總目標(biāo)值的。李的解釋會(huì)讓陳華理解為“在公司里，你無所謂…你可能還不如新人…”那么陳華賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。他已從普通編程員升到資深的編程分析員。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域。案例（三）結(jié)合學(xué)習(xí)第五章戰(zhàn)略管理，第六章決策科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品，1880年該公司成功制造第一個(gè)燈泡。這中轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認(rèn)識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。：（1）該理論在實(shí)踐中的先進(jìn)性；（2）只重視技術(shù)不關(guān)心人的剝削性。(2)李校長的說法與做法對嗎？為什么？答：我認(rèn)為李校長的說法與做法是正確的，因?yàn)椋孩倮钚ｉL的說法體現(xiàn)了分級管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則；②李校長作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理，日常