【正文】 題豈不是輕而易舉地就解決了。本題的解答思路如下： 我們提出一筆畫一條直線的時候，大家在腦海里想到的這支筆一般都是我們用過的筆。思維定勢使我們打不開思路，無法進(jìn)入創(chuàng)新的境界。 10．解決企業(yè)內(nèi)外問題的執(zhí)行能力 問題的發(fā)現(xiàn)、分析和對策的提出只 是解決了問題的一半，如何正確執(zhí)行計劃，并通過及時反饋來糾錯，是解決問題的另一半，所以管理者解決問題不僅需要分析能力，更需要較強(qiáng)的執(zhí)行能力。 8．人際關(guān)系溝通能力 企業(yè)管理是對人的管理，做好與上級、與部下、與同事、與外界的溝通和交流，是管理者非常重要的素質(zhì)之一。 6． 全面提高部下綜合素質(zhì)的能力 作為管理者應(yīng)具備全面提高部下綜合素質(zhì)的能力，如果你的下屬在與你工作一段時間之后素質(zhì)沒有得以提高，那只能說明是你的問題，是你管理人員的失責(zé)。 5．準(zhǔn)確辨識經(jīng)濟(jì)信息的能力 面對信息時代的海量信息，如何正確有效的篩選、利用信息成為企業(yè)制勝的要素之一。 4． 適應(yīng)市場變化的能力 市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是不斷適應(yīng)供求變化，價格隨行就市。 3．對技術(shù)創(chuàng)新的適應(yīng)能力 科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的必備條件。其實我們還應(yīng)該加進(jìn)這樣一個觀念，即提升人的積極性也是降低成本的有效措施。創(chuàng)新能力是建立在能夠突破自我能力的前提之下的，如果不能突破自我，就不可能有創(chuàng)新能力。下面的表格正是對他們能 力要求的差別。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第六講 管理者的執(zhí)行能力與問題探索（上） 第一節(jié) 不同層次領(lǐng)導(dǎo)者三種執(zhí)行能力分布 管理者角色的定位不是籠統(tǒng)地去界定，而是要進(jìn)行群體和責(zé)任范圍的界定。對于管理者而言，為了保證企業(yè)正常和良好的運作，他在履行工作職務(wù)過程中必須要肩負(fù)起四大責(zé)任，要明確其需要完成的五大工作，按一定的合理的工作步驟來完成。我們首先引用海爾的 PDCA 循環(huán)、巴特萊原則和斜坡球體論來說明企業(yè)運作應(yīng)該遵循的一般規(guī)律和方法 。 【本講小結(jié)】 本講是管理者角色定位的第二講。 ? 評價本公司在地區(qū)經(jīng)濟(jì)或全國及國際市場中的地位。 ? 對部下進(jìn)行例行的人事考核、指導(dǎo)及個別指示。 5．第五時空：一年應(yīng)做的 5件大事 ? 對一年的業(yè)務(wù)計劃完成情況進(jìn)行檢查，并探討執(zhí)行中的問題和改善對策。 ? 根據(jù)公司年度經(jīng)營方針和本部門半年的實際業(yè)績，修訂本部門下半年的業(yè)務(wù)計劃和調(diào)整每個部下的業(yè)務(wù)工作及其目標(biāo)。 4．第四時空：半年應(yīng)做的 4件大事 ? 確認(rèn)本部門半年業(yè)務(wù)計劃的完成情況、存在的問題及解決對策。 ? 對經(jīng)營計劃和經(jīng)營方針的變化以及全公 司完成計劃的狀況進(jìn)行研究和確認(rèn)。 ? 要與上級進(jìn)行溝通并交流信息。 3．第三時空：每月應(yīng)做的 6件大事 ? 掌握本月的工作結(jié)果，確認(rèn)下月的工作計劃。 ? 整理本周發(fā)生的問題并提出解決問題的措施。 ? 對業(yè)務(wù)管理的自我檢查進(jìn)行評分和反省。 ? 對公司或本部門直接有關(guān)的情報要做好記錄。 ? 自己和部下都要養(yǎng)成在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)的習(xí)慣。這五大時空分別包括：每天、每周、每月、半年和每年五個時間段，在不同的時空段落中，我們應(yīng)該認(rèn)真執(zhí)行與其相應(yīng)的工作內(nèi)容?！睆乃脑捴?，我們就可以看到海爾精神 —— 把他人視為絕對辦不到的事辦成；把別人認(rèn)為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。 圖 52 管理者職務(wù)執(zhí)行過程的五個步驟 張瑞敏曾說過一 句話：“什么叫不簡單，不簡單就是能夠把一些簡單的事情，千百遍地都做對，這是不簡單的。 第二節(jié) 管理者的職務(wù)執(zhí)行 管理者職務(wù)生命周期的五項工作 任何一個職務(wù)都有其生命周期，管理者在自己的職務(wù)生命周期內(nèi)應(yīng)該做那幾項工作呢？ 管理者職務(wù)執(zhí)行過程的五個步驟 管理者在開展工作時有一個執(zhí)行的過程。 3．通過自己的工作樹立起一種認(rèn)真的工作作風(fēng) 管理者不必事必躬親，但是其工作作風(fēng)和態(tài)度會對整個企業(yè)文化產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響，所以認(rèn)真的工作作風(fēng)必須首先從管理者自己做起。 管理者的職責(zé) 我們從一般性角度，總結(jié)出管理 者應(yīng)該擔(dān)負(fù)的四大責(zé)任： 1．強(qiáng)化自我工作質(zhì)量意識，反省自我責(zé)任 自我批評和反省，是檢查和改進(jìn)工作的重要方法，這也是符合上述 PDCA循環(huán)工作方法的核心思想的。 作為管理者，我們首先應(yīng)該去解決小球攀升過程中的惰性。那么怎樣去解決？他們設(shè)立了一套機(jī)制，讓員工都行動起來。企業(yè)有時候還是會回落，為什么呢？海爾經(jīng)過分析，認(rèn)為企業(yè)受到來自內(nèi)部職工惰性和外部市場競爭而形成的壓力。但是企業(yè)要發(fā)展，必須要向上攀升，攀升就要有一個上升力。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。 圖 42 “巴特萊原則”示意圖 海爾將 “巴特萊 ”原則引入管理領(lǐng)域，并對此原則進(jìn)行了創(chuàng)新，得出：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)的結(jié)論。而如果忽略其中占 80％的數(shù)據(jù)，只抓住其中占 20％的關(guān)鍵數(shù)字，就能達(dá)到目標(biāo)，研究就會得以繼 續(xù)。 2． 巴特萊原則的借鑒 巴特萊是一位科學(xué)家，他在科學(xué)研究過程中發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象。首先要制定計劃，然后去實施計劃，在實施中的過程管理就是不斷糾偏的過程。 海爾案例 1． PDCA循環(huán) 海爾在其企業(yè)整個作業(yè)流程中，從上到下強(qiáng)化質(zhì)量意識，形成了 PDCA 循環(huán)。 2．執(zhí)行力分積極執(zhí)行力和消極執(zhí)行力兩種 當(dāng)消極執(zhí)行力充斥某個部門的時候，積極執(zhí)行力就會減弱。 “授權(quán) ”與 “盡職 ”同樣是兩個概念，不是因為你在這個位置上就說明你盡職盡責(zé)了，只有你盡職盡責(zé)了才證明你確實在這個位置上，在位就必 須盡職，盡職就是承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任， 忽視執(zhí)行責(zé)任的管理者是執(zhí)行力的最大障礙。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第四講 管理者的職責(zé)與執(zhí)行力（上） 第一節(jié) 管理者的職責(zé)（一） 青蛙理論 上面的思考題，有人回答四只，有人回答一只也沒有，而正確的答案卻是五只！原因在于 “想 ”和 “做 ”是兩個概念。管理者要把握自己的角色，懂得自己的標(biāo)準(zhǔn)角色是什么、角色約束在哪里、需要如何進(jìn)行角色擴(kuò)展和角色創(chuàng)新。管理者在工作中面臨情景 期待、伙伴期待、觀眾期待。 【本講小結(jié)】 本講是管理者角色定位的第一講，主要講述了六個主要問題：什么是角色、角色定位模型、社會對角色期待的方式、如何進(jìn)入角色、如何吃透角色、管理者在工作中擔(dān)任的 10 種角色。每一大類當(dāng)中包含著不同的角色成分，這 10種角色之間的關(guān)系如下 圖所示： 圖 31 管理者在工作中擔(dān)任的角色 管理者在工作中扮演著很多角色，每一個角色都有自己的特點和任務(wù)?？梢哉f，角色創(chuàng)新的根本目的，就是更好地執(zhí)行角色。我們的企業(yè)里還出現(xiàn)過這樣的情形，你的本職工作你沒完成，而不是你的工作你卻做了，這是企業(yè)中形成執(zhí)行力不到位的主要原因。做好你的工作，不要去干涉別人的事情，因為別人已經(jīng)給自己的角色 定位了。要了解其他部門，配合其他部門工作，更好地完善自己的角色。當(dāng)你確定了部門角色的時候，你不要忘掉你和其他部