【正文】 第三講 管理者的角色與角色定位（下） 第一節(jié) 管理者的角色 (二 ) 管理者必須深入了解自己的角色，吃透角色。所謂“吃透”，就是不僅從字面上去理解，而要從精神上去理解，為此要從以下四點著手，進行角色分析和剖析。 1．標準 角色 作為一個部門經(jīng)理，你的標準角色是什么呢？一般企業(yè)對管理者的角色要求就是標準角色。 2．角色擴展 擴展涉及到部門之間的溝通。當你確定了部門角色的時候，你不要忘掉你和其他部門之間的業(yè)務(wù)往來，不能忽略部門之間的溝通。角色擴展就是指除了對自己的標準角色有所認知之外，還要對其他部門的角色有一個初步的了解和認識。要了解其他部門，配合其他部門工作，更好地完善自己的角色。 3．角色約束 角色約束是指該說就說，不該說就不能說；該做就做，不該做就不能做。做好你的工作，不要去干涉別人的事情，因為別人已經(jīng)給自己的角色 定位了。當你去干涉別人的時候，只會給別人帶來麻煩。我們的企業(yè)里還出現(xiàn)過這樣的情形，你的本職工作你沒完成，而不是你的工作你卻做了，這是企業(yè)中形成執(zhí)行力不到位的主要原因。 4．角色創(chuàng)新 角色創(chuàng)新是指管理者要通過不斷學習掌握新方法、接受新知識，認真領(lǐng)會，改進工作。可以說，角色創(chuàng)新的根本目的，就是更好地執(zhí)行角色。 管理者在工作中擔任的角色 管理者在工作當中擔任的角色一般有 10種，這 10種角色又可以分為三大類，即人際關(guān)系角色、信息類角色、決策類角色。每一大類當中包含著不同的角色成分，這 10種角色之間的關(guān)系如下 圖所示： 圖 31 管理者在工作中擔任的角色 管理者在工作中扮演著很多角色，每一個角色都有自己的特點和任務(wù)。管理者針對每一種角色都要考慮人們對自己有哪些期待、自己該如何進入角色、如何吃透角色。 【本講小結(jié)】 本講是管理者角色定位的第一講，主要講述了六個主要問題：什么是角色、角色定位模型、社會對角色期待的方式、如何進入角色、如何吃透角色、管理者在工作中擔任的 10 種角色。角色是社會中存在的對個體行為的期望系統(tǒng)，它是權(quán)利和義務(wù)的集合體，作為企業(yè)的管理者必須準確地給自己進行角色定位。管理者在工作中面臨情景 期待、伙伴期待、觀眾期待。為進入角色，管理者應(yīng)該認知自己的角色，進行角色移情，并進行可行的行為操作。管理者要把握自己的角色，懂得自己的標準角色是什么、角色約束在哪里、需要如何進行角色擴展和角色創(chuàng)新。管理者在工作中面臨至少 10 種角色，每一種都要好好把握。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第四講 管理者的職責與執(zhí)行力（上） 第一節(jié) 管理者的職責（一） 青蛙理論 上面的思考題，有人回答四只，有人回答一只也沒有，而正確的答案卻是五只！原因在于 “想 ”和 “做 ”是兩個概念。如你說你想學習，可是絲毫沒有學習的行動，這不能說明你在學習。 “授權(quán) ”與 “盡職 ”同樣是兩個概念，不是因為你在這個位置上就說明你盡職盡責了，只有你盡職盡責了才證明你確實在這個位置上，在位就必 須盡職，盡職就是承擔執(zhí)行責任， 忽視執(zhí)行責任的管理者是執(zhí)行力的最大障礙。 1．管理就是不斷糾偏的過程 按照企業(yè)的管理機制去做，在做的過程當中，我們才會不斷發(fā)現(xiàn)偏差，并將其糾正。 2．執(zhí)行力分積極執(zhí)行力和消極執(zhí)行力兩種 當消極執(zhí)行力充斥某個部門的時候，積極執(zhí)行力就會減弱。 3．在行動前， 我們首先要制定計劃 如果行動以后再去謀劃的話，就會失敗。 海爾案例 1． PDCA循環(huán) 海爾在其企業(yè)整個作業(yè)流程中，從上到下強化質(zhì)量意識，形成了 PDCA 循環(huán)。如下圖所示： 圖 41 海爾 PDCA 循環(huán) 作業(yè)方法 計劃→實施→檢查→總結(jié)→計劃→實施??這樣一個周而復(fù)始的循環(huán)過程，就是海爾集團保證質(zhì)量的法寶。首先要制定計劃，然后去實施計劃，在實施中的過程管理就是不斷糾偏的過程。實施就是行為，就是執(zhí)行，那么怎么才能證明執(zhí)行得是否到位呢？這就需要我們在檢查階段糾偏，而后總結(jié)。 2． 巴特萊原則的借鑒 巴特萊是一位科學家，他在科學研究過程中發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象。他發(fā)現(xiàn)，在一組數(shù)據(jù)中，如果你注重每一個數(shù)據(jù)，可能什么結(jié)果都得不出。而如果忽略其中占 80％的數(shù)據(jù)，只抓住其中占 20％的關(guān)鍵數(shù)字，就能達到目標，研究就會得以繼 續(xù)。這就是我們常說的巴特萊原則。 圖 42 “巴特萊原則”示意圖 海爾將 “巴特萊 ”原則引入管理領(lǐng)域，并對此原則進行了創(chuàng)新，得出：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)的結(jié)論。 管理人員是少數(shù)，但他們是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。 第五講 管理者的職責與執(zhí)行力（下） 第一節(jié) 管理者的職責（二） 海爾的斜坡球體論 圖 51 海爾的斜坡球體論 企業(yè)在市場中正如這個小球一樣，可能會回滾。但是企業(yè)要發(fā)展，必須要向上攀升，攀升就要有一個上升力。海 爾認為自己的上升力就是創(chuàng)新。企業(yè)有時候還是會回落，為什么呢？海爾經(jīng)過分析，認為企業(yè)受到來自內(nèi)部職工惰性和外部市場競爭而形成的壓力。企業(yè)要想前 進，就必須解決和面對這種壓力，只有這樣，才能使企業(yè)不斷地攀升。那么怎樣去解決？他們設(shè)立了一套機制，讓員工都行動起來。海爾在外部打造了一個以客戶為中心的服務(wù)體制，在內(nèi)部打造了一個讓員工實現(xiàn)自我價值的用人激勵機制。 作為管理者，我們首先應(yīng)該去解決小球攀升過程中的惰性。這要求我們制定周密的計劃，并按照這個計劃一步一個腳印的工作。 管理者的職責 我們從一般性角度，總結(jié)出管理 者應(yīng)該擔負的四大責任： 1．強化自我工作質(zhì)量意識，反省自我責任 自我批評和反省，是檢查和改進工作的重要方法，這也是符合上述 PDCA循環(huán)工作方法的核心思想的。 2．探討自我發(fā)展目標的態(tài)度和思維方法 隨著工作的進展，在實施的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷調(diào)整工作目標和態(tài)度，這是工作方法的問題，也是作為企業(yè)領(lǐng)頭人的管理者必須履行的職責之一。 3．通過自己的工作樹立起一種認真的工作作風 管理者不必事必躬親，但是其工作作風和態(tài)度會對整個企業(yè)文化產(chǎn)生強烈的影響，所以認真的工作作風必須首先從管理者自己做起。 4．檢查自我權(quán)力動機 權(quán)力是一把雙刃劍，優(yōu)秀的管理者，自控和自律的意識與能力都比較強，通過及時地自我檢視，自我角色的分析和定位，摒除人的本性中對權(quán)力的野心和欲望，將注意力真正放到盡職盡責上。 第二節(jié) 管理者的職務(wù)執(zhí)行 管理者職務(wù)生命周期的五項工作 任何一個職務(wù)都有其生命周期，管理者在自己的職務(wù)生命周期內(nèi)應(yīng)該做那幾項工作呢？ 管理者職務(wù)執(zhí)行過程的五個步驟 管理者在開展工作時有一個執(zhí)行的過程。掌握正確的職務(wù)執(zhí)行過程，工作效果將會事半功倍。 圖 52 管理者職務(wù)執(zhí)行過程的五個步驟 張瑞敏曾說過一 句話：“什么叫不簡單，不簡單就是能夠把一些簡單的事情，千百遍地都做對，這是不簡單的。什么叫不容易，那就是當一個大家公認的非常容易的事情，非常認真地去做好它，這是不容易的?！睆乃脑捴校覀兙涂梢钥吹胶柧?—— 把他人視為絕對辦不到的事辦成；把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去。 【自檢】 請將下面職務(wù)執(zhí)行過程予以排序（ ）