【正文】 企業(yè)在推行目標(biāo)管理的時(shí)候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程，如圖22所示：圖22 目標(biāo)管理流程示意圖【圖解】◆ 第一步確定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)始終是進(jìn)行企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)；◆ 第二、三步則都屬于目標(biāo)的分解過(guò)程，其間高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)分目標(biāo)的要求，既要給下屬一定的指導(dǎo)和監(jiān)督，又要給下屬相應(yīng)的權(quán)限和工作條件，以利于下屬獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)；◆ 第四步則是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常忽略的環(huán)節(jié)，即企業(yè)必須確保各功能模塊和各崗位的員工要認(rèn)同所分解下去的目標(biāo)；◆ 最后兩個(gè)部分是屬于目標(biāo)管理周期中定期評(píng)估和監(jiān)控以及終期評(píng)估和獎(jiǎng)懲的內(nèi)容。值得一提的是，在做好過(guò)程管理的基礎(chǔ)上，管理者有必要對(duì)下屬完成目標(biāo)的情況進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的物質(zhì)鼓勵(lì)，以進(jìn)一步激發(fā)下屬的組織目標(biāo)認(rèn)同感和工作自豪感。同時(shí)，要注意考核評(píng)價(jià)的依據(jù)只能是目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果，而不是努力程度或者關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近。目標(biāo)的確定確定目標(biāo)的環(huán)節(jié)是實(shí)施目標(biāo)管理的第一步，要特別注意以下三個(gè)方面。企業(yè)高層管理者根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)所處的具體經(jīng)營(yíng)環(huán)境，制定企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即宏觀目標(biāo)。在這個(gè)過(guò)程中必須做好充分準(zhǔn)備，可以通過(guò)廣泛收集資料來(lái)進(jìn)行調(diào)查研究，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰。一般來(lái)說(shuō)，制定企業(yè)的宏觀目標(biāo)需要遵循以下原則：◆ 宏觀目標(biāo)必須方向明確、令人鼓舞；◆ 年度目標(biāo)必須量化、質(zhì)化、可被分解。現(xiàn)在很多企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)這樣或那樣的問(wèn)題，陷入一個(gè)又一個(gè)誤區(qū)，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：◆ 宏觀目標(biāo)、指標(biāo)驚人——吹破牛皮；◆ 年度目標(biāo)模糊不清——無(wú)所適從；◆ 戰(zhàn)略目標(biāo)絕對(duì)保密——少有知曉；◆ 部門目標(biāo)互不支持——各自為政；◆ 個(gè)人目標(biāo)行政指令——缺乏回路。為了有效地確定企業(yè)的目標(biāo)，管理者應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：◆ 公司未來(lái)5～10年的奮斗方向；◆ 公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系；◆ 全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀；◆ 公司股東、董事會(huì)的核心關(guān)注點(diǎn)；◆ 可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃；◆ 建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)；◆ 各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則。【自檢】請(qǐng)對(duì)照企業(yè)確定目標(biāo)必須考慮的六個(gè)方面，結(jié)合貴單位的實(shí)際情況，以簡(jiǎn)短問(wèn)題的形式將這些方面具體展開。包含的方面展開的問(wèn)題 公司未來(lái)5～10年的奮斗方向公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互動(dòng)關(guān)系全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀公司股東、董事會(huì)的核心關(guān)注點(diǎn)可以量化質(zhì)化的決策和計(jì)劃建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)各級(jí)員工思想和行為的準(zhǔn)則見參考答案2－1目標(biāo)的分解及分解的效果從目標(biāo)管理的流程中我們知道，在目標(biāo)被確定下來(lái)以后，接下來(lái)就要對(duì)它進(jìn)行有效地分解?？偰繕?biāo)必須層層展開，逐步分解，使各部門、各環(huán)節(jié)及每個(gè)員工都有自己的分目標(biāo)，把任務(wù)變成員工的具體行動(dòng)，把責(zé)任落實(shí)到具體責(zé)任人身上。目標(biāo)的分解工作包括：◆ 分解全公司的總體目標(biāo)為階段性目標(biāo)；◆ 分?jǐn)偡纸庖院蟮墓灸繕?biāo)到所有部門；◆ 部門將分解以后的公司目標(biāo)分派到崗；◆ 部門崗位對(duì)分解的目標(biāo)任務(wù)落實(shí)檢查。按上面的步驟分解目標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使管理者非常有效地判斷職能部門的目標(biāo)和整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間有沒(méi)有形成對(duì)立或者有沒(méi)有建立起聯(lián)系，從而檢查職能部門的目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的關(guān)系。清晰地表述已確定的目標(biāo)現(xiàn)代管理者首先要學(xué)會(huì)自己給自己制定工作目標(biāo)和工作任務(wù)，而要做到這一點(diǎn)就必須能夠?qū)ψ约阂呀?jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰地表述。崗位描述與目標(biāo)承諾在規(guī)范化管理課程中，我們講過(guò)，要對(duì)部門和崗位的職能進(jìn)行有效地描述，可以使用工具“五表和三指引”。然而，企業(yè)要規(guī)范每一個(gè)員工的工作，僅僅依靠這一份文件是不夠的，因?yàn)樗苋菀妆皇唛w而形同虛設(shè)，與之相配套的應(yīng)該還有另外一份文件—工作目標(biāo)承諾書，這兩份文件加起來(lái)才是一份完整的工作文件。在一個(gè)企業(yè)里，先要有界定性文件，后有目標(biāo)性文件，前者先把部門和崗位的工作范圍界定下來(lái)，后者再具體到員工個(gè)人，確定他們做哪些事情以及詳細(xì)的時(shí)間要求。要確定工作目標(biāo)承諾書，就必須對(duì)已經(jīng)確定的目標(biāo)進(jìn)行清晰地表述，這時(shí)要用工具“目標(biāo)設(shè)定表”。以確定2006年的工作目標(biāo)為例，如表21所示：表21 2006年目標(biāo)設(shè)定表2006年（上/下半年）MBO卡　　　　　　　　　　　崗位姓名：業(yè)績(jī)目標(biāo)重要性（權(quán)重%）目標(biāo)（干什么）衡量標(biāo)準(zhǔn)（程度）措施和手段（怎么辦）完成的期限（時(shí)間）相關(guān)部門【表析】◆ “目標(biāo)”是指管理者在該年度想做的事情；◆ “衡量的標(biāo)準(zhǔn)”是指管理者認(rèn)為這件事情要做到什么程度；◆ “措施和手段”是指管理者在符合以上標(biāo)準(zhǔn)的前提下，準(zhǔn)備如何達(dá)到目的，具體怎么干；◆ “完成的期限”是指這件事情的管理者估計(jì)什么時(shí)間能完成，期限是什么；◆ “相關(guān)的部門”是指事項(xiàng)所涉及的部門；◆ “權(quán)重”是指如果工作目標(biāo)有兩個(gè)以上，則需要確定它們之間的重要程度和受重視程度，可以用百分比的形式來(lái)體現(xiàn)。確定目標(biāo)的禁忌用語(yǔ)中國(guó)人自古以來(lái)就一直崇尚模糊，認(rèn)為越模糊境界就越高。于是，在今天很多中國(guó)企業(yè)的管理文件里，存在著大量自認(rèn)為相當(dāng)不錯(cuò)的形容詞，例如“提高我們的銷售額”、“加強(qiáng)培訓(xùn)”、“加強(qiáng)員工的思想教育”等。實(shí)際上，這些描述是很難量化和衡量的，所以應(yīng)該盡可能地使用量詞和數(shù)詞，這樣才能使得目標(biāo)的描述清楚明了。作為一名普通員工可以不做計(jì)劃，反正到時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)會(huì)安排明天干什么，后天干什么。但是對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)，例如部門經(jīng)理，就必須要學(xué)會(huì)做計(jì)劃，要想好今天上午干什么，明天上午干什么，下個(gè)星期干什么，下個(gè)月干什么，做到什么樣，管理到什么程度，用什么樣的數(shù)字來(lái)衡量……因此必須要做計(jì)劃。也就是說(shuō)，做管理的人一定要吃著碗里的、看著鍋里的、盯著地里的，即要有前瞻性。沒(méi)有前瞻性、不會(huì)做計(jì)劃，那么這個(gè)管理人員肯定是不稱職的，管理也絕對(duì)是不到位的。因此，任何一個(gè)管理者都要有前瞻性，一定要想一想未來(lái)將會(huì)有什么樣的趨勢(shì)，怎么來(lái)指揮大家一起干，而只有拿出計(jì)劃才能指揮大家一起干，如果想起做什么就做什么，沒(méi)有章法，企業(yè)會(huì)很亂。必須明白目的地在哪里談?dòng)?jì)劃的制定，首先必須要明白目的地在哪里，即作為一個(gè)單位、一個(gè)部門，目的地在哪里？下個(gè)星期的目的地在哪里？下個(gè)月的目的地在哪里？首先要樹立一個(gè)目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)就會(huì)渾渾噩噩，就會(huì)無(wú)所事事；沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有壓力，就沒(méi)有動(dòng)力，就沒(méi)有成就感。任何一個(gè)人、一個(gè)部門，甚至一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有目標(biāo)。【案例】GE的“數(shù)一數(shù)二”法則GE連續(xù)多年都是世界500強(qiáng)的前10位，連續(xù)好多年都是世界上最受尊敬的企業(yè)。這家企業(yè)是一家很多元化的企業(yè)，按照習(xí)慣做法搞多元化是很危險(xiǎn)的，而GE的產(chǎn)業(yè)很多，在全球大概有二三十萬(wàn)員工，但是它沒(méi)有得大企業(yè)病，為什么這么大的企業(yè)搞多元化沒(méi)有得大企業(yè)病呢？這和當(dāng)初杰克?韋爾奇所提出來(lái)的“數(shù)一數(shù)二”的法則是有關(guān)系的。杰克?韋爾奇是世界上最偉大的一位CEO，他在上任以后提出了一個(gè)“數(shù)一數(shù)二”的法則，就是說(shuō)在GE這么一個(gè)龐大的家族里面，產(chǎn)品很多，項(xiàng)目很多，工廠很多，但是他不反對(duì)多，他反對(duì)的是工廠、公司在同行業(yè)里面不能做到前兩名。所以杰克?韋爾奇明確提出來(lái)，每個(gè)公司、每個(gè)產(chǎn)品、每一個(gè)項(xiàng)目，都要爭(zhēng)取在世界上做到數(shù)一數(shù)二，也就是第一、第二這樣的位置，如果做不到，就“干掉”。例如GE原來(lái)生產(chǎn)電視機(jī)等小家電，后來(lái)就專心致志做醫(yī)療器械、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)了。從目前來(lái)看，GE這么大一個(gè)企業(yè)，沒(méi)有得大企業(yè)病，很重要的一點(diǎn)就是它的目標(biāo)—數(shù)一數(shù)二?！皵?shù)一數(shù)二”法則給管理者帶來(lái)的啟示是，要確定企業(yè)的終點(diǎn)究竟在哪里，或者說(shuō)目的地究竟在哪里?！景咐縼喼奘赘粚O正義的人生夢(mèng)想“如果沒(méi)有目標(biāo)，你永遠(yuǎn)也不可能發(fā)現(xiàn)你究竟完成了什么工作和沒(méi)有完成什么工作?！边@是孫正義的一句名言。孫正義是日本軟銀的老板，是現(xiàn)在的亞洲首富。他本是韓國(guó)的，原名安本正義，后來(lái)到美國(guó)去留學(xué)。二十多歲時(shí)開始在日本創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)之始，公司不大，就3個(gè)人，他自己是老板，另有兩個(gè)員工，一間小屋子，辦公室非常簡(jiǎn)陋。但是他很有個(gè)性，剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他動(dòng)不動(dòng)就開員工大會(huì)，所謂的員工大會(huì)也就兩個(gè)員工加上他自己。他自己搬一個(gè)肥皂盒箱子，站在肥皂盒箱子上發(fā)表演講。他開會(huì)的主題是：我30歲時(shí)要有幾千萬(wàn)美金，40歲時(shí)要有多少億美金，50歲時(shí)要怎樣，反正說(shuō)的數(shù)字都是天文數(shù)字。后來(lái)，連兩個(gè)員工都感覺這個(gè)老板的想法太天真，簡(jiǎn)直是瘋了。但幾十年后，他實(shí)現(xiàn)了自己的人生夢(mèng)想，成了亞洲首富。點(diǎn)評(píng)：GE能進(jìn)入世界前10強(qiáng)，孫正義能成為亞洲首富，說(shuō)到底都是因?yàn)橛心繕?biāo)，人不能沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有目標(biāo)就肯定沒(méi)有方向。因此人一定要有想法，目前哪怕困難一點(diǎn)也沒(méi)關(guān)系。作為一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門也一定要有想法和目標(biāo)，如果沒(méi)有目標(biāo)，就永遠(yuǎn)也不可能發(fā)現(xiàn)自己究竟完成了什么工作和沒(méi)有完成什么工作。目標(biāo)決定計(jì)劃 目標(biāo)是需要通過(guò)努力而實(shí)現(xiàn)的未來(lái)的成果，是指引企業(yè)成員努力的方向，是一切管理活動(dòng)的中心和總方向。它決定了計(jì)劃時(shí)的最終目的、執(zhí)行時(shí)的行為導(dǎo)向、考核時(shí)的具體標(biāo)準(zhǔn)，只要有效地把握住目標(biāo)，管理活動(dòng)就將是有效的、高效的。首先要有目標(biāo)，要有想法，沒(méi)有大的目標(biāo)肯定是不行的。有了目標(biāo)后就要去制定計(jì)劃，并將制定好的計(jì)劃一步一步地實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)是需要通過(guò)努力來(lái)實(shí)現(xiàn)的未來(lái)的成果，只要一步一步去做就可能實(shí)現(xiàn)。【案例】將革命進(jìn)行到底當(dāng)年，毛澤東在井岡山打游擊的時(shí)候，以林彪為首的幾個(gè)人就提出紅旗還能打多久的疑惑，蔣介石調(diào)集10萬(wàn)、20萬(wàn)、30萬(wàn)的兵力圍剿，毛澤東在這樣艱難困苦的情況下寫了一篇著名的文章—《星星之火，可以燎原》，這篇文章實(shí)際上解決了一個(gè)目標(biāo)和計(jì)劃的問(wèn)題—目標(biāo)是要建立自己的政權(quán)，窮人要翻身，農(nóng)民要有自己的土地。那么計(jì)劃是什么，怎么實(shí)施??？星星之火可以燎原，就這樣打游擊，慢慢發(fā)展根據(jù)地。后來(lái)和日本鬼子打的時(shí)候，又有人提出來(lái)，說(shuō)日本鬼子太強(qiáng)大了，弱小的中國(guó)怎么可能打得過(guò)日本呢？汪精衛(wèi)都跑過(guò)去做漢奸了，很多人在宣揚(yáng)亡國(guó)論。這時(shí)候毛澤東又寫了一篇《論持久戰(zhàn)》，文章中說(shuō)得道多助失道寡助，圍繞這個(gè)目標(biāo)和計(jì)劃慢慢去做，打敗日本鬼子還是可以實(shí)現(xiàn)的。解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，和蔣介石打得難分難解的時(shí)候，又有人出來(lái)講話了，建議以長(zhǎng)江為界，分江而治，蔣介石領(lǐng)導(dǎo)的國(guó)民黨管理長(zhǎng)江以南的南中國(guó)，共產(chǎn)黨管理長(zhǎng)江以北的北中國(guó)。這時(shí)候毛澤東又寫了一篇《將革命進(jìn)行到底》，要求解放軍一直打到海南島，這就是當(dāng)時(shí)的目標(biāo)和計(jì)劃。宏觀意義上的目標(biāo)管理流程對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，如果沒(méi)有目標(biāo)、沒(méi)有計(jì)劃，那這個(gè)企業(yè)肯定是無(wú)所事事的，不會(huì)獲得很大的成就感，更不會(huì)做大、做強(qiáng)、做久。宏觀意義上的目標(biāo)管理流程如圖31所示：圖31 宏觀意義上的目標(biāo)管理流程示意圖從宏觀意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)的最高管理層，首先要制定出一個(gè)具體的目標(biāo)，例如銷售額、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)等這些很具體的東西，然后圍繞這些主要的目標(biāo)向下分解，分解到各個(gè)分公司、各個(gè)部門。當(dāng)然，圍繞目標(biāo)進(jìn)行分解，不是簡(jiǎn)單的數(shù)字分解，不是說(shuō)銷售額要達(dá)到1個(gè)億，然后每個(gè)部門分?jǐn)?千萬(wàn)，五個(gè)部門就把1個(gè)億完成了，不是這樣的。而是圍繞1個(gè)億的目標(biāo)，即如果要實(shí)現(xiàn)這1個(gè)億的目標(biāo)，生產(chǎn)上要做什么，銷售上要做什么，采購(gòu)上要做什么，市場(chǎng)部門要做什么，人力資源部和財(cái)務(wù)部應(yīng)該做什么，研發(fā)部門怎么做……，圍繞這個(gè)數(shù)字將工作進(jìn)行分解。分解并不是簡(jiǎn)單的數(shù)字分解，而是把目標(biāo)分解下去以后，再實(shí)施、控制，然后從上到下不斷地檢查實(shí)施結(jié)果；檢查從時(shí)間上說(shuō)，也不是一定要等到12月30號(hào)才去檢查，而是指平常就要分階段去檢查，即確定每個(gè)月、每個(gè)季度的階段性目標(biāo)在哪里，然后檢查實(shí)施的結(jié)果，再把信息向高層反饋，反饋到高層以后不斷地對(duì)照目標(biāo)再進(jìn)行調(diào)整，這就是宏觀意義上的目標(biāo)管理流程。任何一家企業(yè)都應(yīng)該是這樣的，宏觀上來(lái)講都是這么實(shí)施的。此外，目標(biāo)是指企業(yè)的大目標(biāo)，包括在什么行業(yè)做，在行業(yè)內(nèi)做到什么樣的位置，在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品要達(dá)到什么樣的市場(chǎng)占有率，利潤(rùn)、財(cái)務(wù)指標(biāo)要達(dá)到什么樣的高度，客戶滿意度要達(dá)到什么程度，這都是指大的目標(biāo)。各個(gè)部門在具體的操作過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)的是大目標(biāo)分解下來(lái)的小目標(biāo)。微觀意義上的目標(biāo)管理流程圖32 微觀意義上的目標(biāo)管理流程微觀意義上的目標(biāo)管理流程就是，各部門的經(jīng)理怎么在自己的部門里面搞目標(biāo)管理，怎么來(lái)落實(shí)計(jì)劃。對(duì)此，部門經(jīng)理首先要制定目標(biāo)，包括本部門這個(gè)月要做哪些事情、要做到什么樣的程度，如何衡量、如何布置。布置下去以后，經(jīng)理還要不斷地檢查、督促、輔導(dǎo)，以幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。為此，經(jīng)理要做教練式的經(jīng)理，而不要做警察式的經(jīng)理，通過(guò)輔導(dǎo)幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——績(jī)效制定計(jì)劃要從實(shí)際出發(fā)作為管理者，目標(biāo)制定好以后就要制定計(jì)劃，制定計(jì)劃要著重考慮以下幾點(diǎn)。在籃球場(chǎng)上，這個(gè)高度不是沒(méi)有根據(jù)的。如果再高一點(diǎn)，大多數(shù)人都?jí)虿恢莻€(gè)框，大家就心灰意冷了，但如果再低一點(diǎn)大多數(shù)人就能夠得著那個(gè)框，那也就失去競(jìng)技性了。同理，上級(jí)給下級(jí)制定的目標(biāo)，一定要讓下級(jí)往上跳起來(lái)就能夠得著，如果跳一跳還夠不著，那么這個(gè)計(jì)劃是不現(xiàn)實(shí)的。，目標(biāo)不是冒進(jìn)【案例】目標(biāo)要有可操作性一群老鼠在開會(huì)，開會(huì)的中心議題是：貓?zhí)憛挘鲜蟮侥膬核偷侥膬?，老鼠在偷油、偷糧食的時(shí)候，貓跑過(guò)來(lái)“喵喵”一叫，老鼠就嚇得魂飛魄散了；有的時(shí)候貓來(lái)了老鼠還不知道，然后就要有老鼠弟兄們作出犧牲，貓實(shí)在是一個(gè)討厭的東西；用一個(gè)什么辦法，讓貓來(lái)的時(shí)候老鼠能知道，貓每次來(lái)的時(shí)候老鼠可以提前撤退，以避免犧牲？一個(gè)老鼠提出一個(gè)方案，就是在貓的脖子上掛一只鈴鐺，這樣貓走到哪兒都會(huì)“叮當(dāng)、叮當(dāng)”響。這樣，老鼠在偷糧食吃的時(shí)候，如果貓來(lái)了，老鼠可以趕快撤退。老鼠們一聽，都鼓掌叫好，這個(gè)方案被一致通過(guò)了。但是方案有了、計(jì)劃有了、目標(biāo)有了，接下來(lái)就是這個(gè)方案怎么實(shí)施？派誰(shuí)去掛那個(gè)鈴鐺呢？誰(shuí)也不舉手，誰(shuí)都不敢去掛鈴鐺。所以說(shuō)這不是一個(gè)好計(jì)劃，也不是一個(gè)好目標(biāo)。管理者首先要研究目標(biāo)本身制定